Value chain model (модель добавления стоимости)

Модель, которая учитывает все основные и побочные виды деятельности, ко­торые участвуют в «цепочке добавления стоимости» и используют в своей ра­боте информационные системы, позволяющие достичь превосходства над конкурентами.

Primary activities (основные виды деятельности)

Процессы, напрямую связанные с производством и распространением това­ров и услуг компании.

Support activities (процессы обеспечения)

Процессы, поддерживающие основные виды деятельности. Сюда входят ин­фраструктура организации, трудовые ресурсы, технология и работа с постав­щиками.

Value web (ценовая сеть)

Компьютерная сеть, связывающая фирму с ее поставщиками и деловыми

партнерами.

американского рынка. Производители красителей, тканей и швейные предприя­тия действуют как независимые фирмы, но получают информацию от Bennetton и сообразуют свои производственные процессы с потребностями компании.

На рис. 3.11 показаны составляющие цепочки добавления стоимости, сети ценно­стей и примеры используемых в этих процессах стратегических информационных систем.

Промышленные сети, которые рассматривались в гл. 2, составляют инфра­структуру сетей ценностей. Компания может получить превосходство над кон­курентами не только путем оптимизации процессов добавления стоимости, но и благодаря правильному выбору и работе с партнерами по сети ценностей.

Компании должны строить свои стратегические информационные системы таким образом, чтобы они поддерживали не только внутренние процессы, но и внешние, обладающие большим «удельным весом» в создании стоимости. Стра­тегический анализ, к примеру, может выявить те области в сфере сбыта и марке­тинга, где применение информационных систем даст наибольший эффект. По­добный анализ может показать возможность снижения затрат на маркетинг путем разработки продуктов, предназначенных для более четко определенной целевой аудитории. Для получения дополнительных стратегических преимуществ могут использоваться целые серии систем, связанных между собой, включая системы деловых партнеров. В «Окне технологий» показано, как такую структуру исполь­зует компания NextCard.

Далее мы увидим, как использование информационных систем на всех уров­нях помогает фирме снижать затраты на производство, индивидуализировать свои продукты и находить новые рынки сбыта.

Информационные продукты и услуги

Компании могут использовать информационные системы для создания новых оригинальных продуктов и услуг, которые будут выделяться на фоне аналогов от конкурентов. Стратегические информационные системы, служащие для индиви­дуализации продукции, приводят к тому, что у фирм появляются дополнитель­ные возможности для конкуренции кроме «ценовой войны».

Многие из этих высокотехнологических товаров и услуг были созданы финан­совыми учреждениями. Банк Citibank первым начал использовать банкоматы и кредитные карты в 1977 г., что помогло ему стать одним из крупнейших банков США.

Б анкоматы принесли такой успех Citibank, что его конкуренты были вынуж­дены внедрить собственные аналогичные системы. Банки Citibank, Wells Fargo Bank и другие продолжали повышать качество услуг и расширять их спектр, ис­пользуя электронные банковские сервисы, позволяющие клиентам производить

Product differentiation (индивидуализация продукции)

Конкурентная стратегия формирования приверженности потребителей к опре- деленной торговой марке, основанная на создании оригинальных продуктов услуг, которые сложно скопировать конкурентам.

О КНО ТЕХНОЛОГИЙ

Благодаря NextCard рынки приходят в Интернет

Большинство жителей Соединенных Штатов имеют слишком много кредит­ных карт. Если у человека есть уже три или четыре такие карты, то зачем ему еще одна? С такой проблемой столкнулась компания NextCard, эмитент кре­дитных карт (распространяющий их только через Интернет), и успешно ее ре­шила, используя маркетинговые возможности интернет-технологий.

Индустрия кредитных карт имеет многолетнюю историю успешной работы, основанной на рассылке карт клиентам по почте и продвижении их при помощи почтовой рекламы. (В год таким способом продается до 3 млрд карточек.) Фирмы постоянно работают над своими почтовыми отправлениями, улучшая их дизайн, рекламные тексты и даже используя логотипы «MasterCard» и «Visa», чтобы «подстегнуть» потребительскую реакцию. Фирма NextCard модифици­ровала эти технологии для работы в Интернете, что открыло для нее новые возможности в области прямого маркетинга.

Компания NextCard использовала около 100 видов рекламных баннеров, тщательно отобранных из 2 тыс. прототипов. Ежемесячно эти баннеры пока­зываются около 3 млрд раз на 200 web-сайтах различных компаний. В тече­ние двухнедельного периода NextCard может использовать 200 тыс. различ­ных комбинаций (различные баннеры на разных сайтах), чтобы выбрать среди них максимально эффективные с точки зрения затрат и потребительского от­клика. У компании даже есть инструменты для мониторинга эффективности каждого отдельного рекламного объявления, позволяющие определить то, ка­кой баннер привлекает наиболее выгодных клиентов, сколько клиентов пере­шли на использование новых карт и сколько клиентов продолжают их исполь­зовать после того, как были отменены скидки.

большую часть финансовых операций при помощи домашних компьютеров, под­ключенных к Интернету. Некоторые компании, такие как WingspanBank.com, ис­пользуют Интернет для создания «виртуальных банков», которые предоставля­ют весь спектр банковских услуг, не используя для этого «физические» офисы. (Клиенты управляют своими счетами по электронной почте.) Компания Next-Card, речь о которой идет в «Окне технологий» — другой пример нового финан­сового продукта, основанного на интернет-технологиях.

Производители и торговцы начинают использовать информационные систе­мы для создания профилированных товаров и услуг, удовлетворяющих запросам индивидуальных потребителей. Корпорация Dell Computer работает с клиентами, высылая им компьютеры, собранные по индивидуальным заказам. Заказы можно размещать по бесплатному телефону, номер которого указан на web-сайте корпо­рации. При получении очередного заказа на заводе собирается компьютер с пара­метрами, указанными заказчиком. В гл. 1 описаны другие случаи, в которых ин­формационные технологии используются для создания специализированных товаров и услуг, затраты на производство которых не превышают аналогичные цифры для массового производства.

Приобретение кредитной карты — во многом чисто импульсивный посту­пок. Разместив свою рекламу на web-сайтах, посещаемых активными пользо­вателями таких карт, фирма NextCard предоставила потребителям возмож­ность приобрести карту сразу, кактолько им этого захочется. Когда посетитель сайта — участника партнерской программы щелкает на баннере, открывается страница web-сайта компании NextCard, где он может моментально заказать нужную ему карточку. В реальном мире клиент должен заполнить специаль­ный бланк, отослать его по почте (или передать информацию по телефону), а затем ждать несколько дней или даже недель, чтобы пройти кредитную про­верку, получить подтверждение и саму карту. В Интернете эти события проис­ходят почти мгновенно.

Web-сайт компании NextCard содержит программное обеспечение, позво­ляющее утвердить выдачу кредитной карты (или отказать в ней) потенциаль­ному клиенту и сгенерировать новый номер в течение 30 секунд, а также не­медленно перенести кредитный баланс клиента со старой карты на новую прямо через Интернет. Система также предоставляет различные скидки и бо­нусы зарегистрированным владельцам карт, такие как выгодные процентные ставки, скидки на авиабилеты и т. д. Хотя множество интернет-компаний в по­следнее время потерпели крах, NextCard начинает приносить серьезную при­быль.

Информация к размышлению. В чем суть взаимосвязи интернет-техно­логий, бизнес-модели и деловой стратегии компании NextCard?

Источники: Paul Beckett. «NextCard Is a Dot-Com Rarity: Its Online Ads Prove Effective», The Wall Street journal. 29 January 2001; Jason Black. «Sales by Association», Internetworld, February 1, 2001.

Системы фокусной индивидуализации на рынке

Предприятия могут находить новые рыночные ниши, определяя специфические целевые качества продуктов и услуг, которыми не обладают сходные продукты конкурентов. Используя процесс фокусной индивидуализации, фирма может представить для этого сегмента рынка такой товар, который будет удовлетворять потребностям покупателей (довольно «узкой» группы) лучше, чем товары кон­курирующих компаний.

Информационная система может дать компании преимущество над конкурен­тами, так как благодаря полученной информации становится возможным исполь­зовать новые методики сбыта и маркетинга. Такие системы используют существу­ющую информацию в качестве ресурса, которые организация может разрабатывать с целью повышения прибыльности и занятия большей доли рынка. Информацион-

F ocused differentiation (фокусная индивидуализация)

Конкурентная стратегия, которая заключается в занятии новых рыночных ниш при помощи специализированных товаров и услуг, удовлетворяющих потреб­ностям целевой аудитории и не имеющих аналогов у конкурентов.

ные системы помогают компаниям анализировать покупательские предпочтения клиентов, их вкусы и запросы, чтобы затем проводить эффективные рекламные и маркетинговые кампании именно для целевой аудитории.

Сложные программные приложения находят закономерности в больших мас­сивах данных и выделяют правила, которые могут использоваться при принятии решений. Например, обработка данных о покупках в супермаркетах позволяет обнаружить, что при покупке картофельных чипсов в 65% случаев приобретается также и сода. При проведении же рекламной кампании сода вместе с чипсами приобретается уже в 85% случаев. Эта информация может сослужить службу фирмам при проведении кампаний по продвижению товара или презентациях в магазинах. В табл. 3.5 показано, какие преимущества получают предприятия благодаря анализу потребительской информации. Более детально эта тема рас­крывается в гл. 7 и 13.

Данные поступают из различных источников — операций с кредитными кар­тами, демографических исследований, сканеров штрих-кода в супермаркетах и из баз данных, составляемых при посещении пользователями различных web-сайтов в Интернете. Анализ этих данных помогает маркетологам создавать персонифи-

Таблица 3.5
Каким образом предприятия используют анализ потребительской информации
Организация	Применение
Canadian Imperial Bank of Commerce (СІВ)	Система анализа рентабельности помогает банку идентифицировать самых выгодных клиентов и предоставлять им специальные услуги и скидки
Stein Roe Investors	Анализируются данные, предоставляемые посетителя-ми web-сайта компании, и создаются профили сущест-вующих и потенциальных клиентов. Компания может использовать эти профили для целевой рекламы, предо-ставления специализированной информации пользова-телям и услуг в области пенсионного планирования
American Express	Компания анализирует данные, получаемые при покупках по кредитным картам (сотни миллионов операций), которые затем используются при проведении маркетинговых кампаний. Клиенты получают персонифицированные сообщения, рекламирующие товары и услуги, интересующие их (согласно кредитной истории)
U.S. West Communications	Анализируются данные по операциям со счетами и данные, получаемые из внешних источников, чтобы выявить потребительские тенденции и запросы. Анализ основывается на таких показателях, как размер семьи клиента, средний возраст ее членов, структура финансовых вложений и географическое положение. Исследования позволяют компании улучшить работу сервисных служб и сократить число «потерянных» клиентов на 45%

цированные рекламные сообщения, основанные на потребительских предпочте­ниях. Уровень индивидуализации данных соответствует аналогичным показате­лям для «массово-индивидуального» производства, описанного в гл. 1.

Приобретение нового клиента обходится в пять раз дороже, чем сохранение уже существующего. При внимательном изучении истории покупок потребителя фирмы могут выделять наиболее «доходных» клиентов. Естественно, данную тех­нологию можно применять и для выявления групп «невыгодных» заказчиков. Компании, грамотно применяющие вышеуказанные методики, уделяют гораздо больше внимания выгодным клиентам, чем всем остальным, стараясь наиболее полно удовлетворять их потребности.

Управление системой снабжения и эффективные потребительские системы обратной связи

Киберкорпорации обладают гораздо большими возможностями в области страте­гического планирования благодаря использованию связей с другими организа­циями. Действенные бизнес-стратегии включают в себя объединенные цепочки добавления стоимости производителей и поставщиков. Дальнейшая интеграция, нашедшая свое отражение в работе киберкорпорации, позволяет добавлять в этот список клиентов, создавая эффективные «потребительские системы обратной связи». Компании, которые используют такие методики, могут значительно со­кратить накладные расходы и гораздо быстрее реагировать на изменения спроса.

Благодаря установке низких цен и поддержанию широкого ассортимента то­варов при помощи мощнейшей системы учета товарно-материальных ценностей компания Wal-Mart стала лидером в области розничной торговли в США. Ее ин­формационная система отправляет заказы на недостающие товары непосред­ственно поставщикам сразу после того, как потребители оплачивают свои покуп­ки. Торговые терминалы записывают штрих-код каждого товара, проходящего через кассу, и передают его прямо на центральный компьютер в штаб-квартире Wal-Mart. Этот же компьютер обрабатывает данные о покупках и отправляет за­казы поставщикам. Поставщики также имеют доступ к данным компании, касаю­щимся продаж и наличия товаров на складе. Поскольку система работает очень быстро, Wal-Mart не приходится тратить большие деньги на складские расходы. Система также позволяет закупать товары, пользующиеся спросом, в больших количествах. Накладные расходы конкурентов, таких как компания Kmart, со­ставляют 21% от общего объема продаж, в то время как Wal-Mart тратит на эти цели только 15%.

Компьютерная система компании Wal-Mart служит примером эффективного управления поставками, которое рассматривалось в гл. 2. Компания старается устранить задержки и сократить объем затрат. Это достигается путем оптимиза­ции внутренних операций фирмы и заказа товаров у поставщиков только тогда, когда в них возникает потребность.

Системы управления поставками могут не только снизить затраты на хране­ние товарно-материальных ценностей, но и ускорить процесс доставки товара потребителю. Эти системы используются для создания эффективных потре­бительских систем обратной связи, которые быстрее реагируют на изменения пользовательского спроса. Такие системы координируют процессы распростра-

Efficient customer response system (эффективная потребительская си­стема обратной связи)

Система, напрямую связывающая процессы распространения, производства и поставок с реакцией потребителей на продукты и услуги.

нения, производства и поставок с реакцией потребителей на отдельные виды то­варов. Информационная система компьютерной корпорации Dell, описанная выше, является примером эффективной потребительской системы обратной свя­зи, построенной на основе интернет-технологий.

Удобство и простота использования этих информационных систем связана со стоимостью переключения (расходы на переход с используемого продукта на аналоги от конкурентов), которая препятствует переходу клиентов к конкуриру­ющим компаниям. Например, информационная система компании Beater Health­care International использует управление поставками для создания эффективной потребительской системы обратной связи. Больницы, являющиеся клиентами компании, не хотят переходить на продукты конкурентов из-за удобства работы с системой и низких накладных расходов. Компания поставляет свои товары в две трети всех больниц США. В больницах устанавливаются терминалы, подключен­ные к компьютерам Baxter. При размещении заказа нет нужды в вызове торгового агента или отсылке традиционного заказа на поставку — достаточно использо­вать компьютер для выбора необходимых продуктов из каталога. Система опе­рирует информацией, связанной с доставкой, обработкой заказа и выпиской сче­тов, при этом заказчик заранее знает дату прибытия товара. При помощи более чем 80 центров распространения товаров в Соединенных Штатах компания может доставлять заказанные товары в течение дня или даже нескольких часов с момента получения заказа.

Работникам службы доставки компании Baxter больше не приходится грузить коробки с заказами на погрузочные платформы, чтобы затем размещать их в боль­ничных кладовых. Вместо этого они доставляют товары непосредственно в кори­доры больниц, оставляя их у медсестер, в операционных и в стенных шкафах. Та­кая система работы получила название безрезервного снабжения.

На рис. 3.12 сравниваются безрезервный метод доставки «точно в срок» и тра­диционные технологии доставки товаров. Поскольку технология компании Baxter позволяет клиентам сократить свои инвентарные запасы, это позволяет резко снизить затраты на складирование и хранение товарно-материальных ценностей. При этом ответственность за наличие необходимого инвентаря перекладывается на дистрибьютора, который и управляет поставками. Такая система — мощный инструмент для удержания клиентов, она дает компании ощутимые преимуще­ства.

S witching costs (стоимость переключения/перехода)

Расходы, которые вынужден понести клиент при переходе с используемого продукта на аналогичный товар или услугу, предоставляемые конкурентами.

П РИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Анализ стоимости привлечения новых клиентов

Компании, которые продают свои товары через Интернет непосредственно потребителям, нуждаются в оценке эффективности своих web-сайтов как ка­налов сбыта. Создание и обслуживание web-страниц зачастую обходится до­рого, поэтому фирмы хотят заранее знать, получат ли они отдачу от своих ин­вестиций. Одним из способов оценки эффективности web-pecypca является анализ стоимости привлечения клиентов. Иными словами, сколько денег не­обходимо потратить на рекламу и маркетинг, чтобы у фирмы появились интер­активные покупатели? Какими будут показатели по сравнению с другими Ин­тернет-компаниями? (В среднем «приобретение» одного покупателя обходится фирме в $42, эта цифра может колебаться в зависимости от области бизне­са.) Если эта цифра будет постоянно расти, то компании придется вложить дополнительные средства в маркетинг из-за повышенной конкуренции на рынке. Ниже представлена информация, отражающая состояние дел в четы­рех Интернет-компаниях.

Стоимость привлечения нового клиента (с 1 июля 2000 г. по 1 июля 2001 г.)

Компания 3-й квартал 4-й квартал 1-й квартал 2-й квартал

2000 р 2000 г 2001г 2001 г

Internet Software City 81,82 84,70 92,98 142,65

Online Garage Sale 8,79 9,22 10,60 7,73

Books and More Books 24,77 26,88 31,20 36,17

Online Travel and Vacation 5,11 5,14 5,98 5,61

1. Испытывают ли какие-либо из вышеперечисленных компаний проблемь с привлечением новых клиентов? Обоснуйте ответ.

2. Что компании, испытывающие давление со стороны конкурентов, могу предпринять для снижения расходов на привлечение клиентов и успеш ного конкурирования в виртуальной среде?

Управление поставками и эффективные потребительские системы с обратной связью представляют собой два примера того, как развивающиеся цифровые фир­мы могут воплощать в жизнь бизнес-стратегии, недоступные для компаний, работа­ющих «по старинке». Системы обоих типов нуждаются в инвестициях в сетевую информационную инфраструктуру и в программном обеспечении, способном обеспечить беспрепятственный обмен информацией между различными органи­зациями. Обе разновидности систем заметно повышают эффективность работы как отдельных киберкорпораций, так и всей экономики Соединенных Штатов, делая шаг вперед к системе производства, управляемой спросом взамен уже уста­ревшей экономической системы, основанной на объеме поставок, при которой работа заводов планировалась на основании официальных годовых планов вы­пуска продукции, а не на основе потребительского спроса. На рис. 3.13 показана взаимосвязь управлений поставками, эффективных потребительскихи систем обратной связи и различных бизнес-стратегий.

Стратегия фирмы и информационные технологии

Коммерческая фирма обычно представляет собой коллекцию различных коммер­ческих процессов. Зачастую фирма строится в виде набора стратегических объек­тов, от эффективности работы которых зависит прибыль всей компании. В данной ситуации возникают два вопроса: каким образом можно достичь максимальной эффективности работы всех объектов и как при этом можно использовать ин­формационные технологии?

В книгах можно найти два ответа на эти вопросы: синергия (слаженная совме­стная работа) и основная компетенция. Идея синергии заключается в том, что когда некоторые объекты могут служить источниками информации для других объектов или же две организации могут объединить свои рынки и опыт работы, то такие взаимосвязи могут привести к снижению общих расходов и повышению прибыли. Произошедшие недавно слияния банков и других финансовых учреж­дений, такие как объединение Chemical Bank и Chase Manhattan Qorp., Wells Fargo

и Norwest Corp., Deutsche Bank и Bankers Trust, Citicorp и Travelers Insurance, пре­следовали именно эти цели.

Какое стратегическое применение могут найти информационные системы в подобных ситуациях? Одним из способов их использования является объедине­ние операций отдельных объектов бизнеса таким образом, чтобы они функцио­нировали как единое целое. Например, компания Citigroup может объединиться на рынке финансовых услуг вместе с Citicorp и Travelers. При этом снизятся на­кладные расходы, клиентам будут доступны новые финансовые услуги, а процес­сы маркетинга значительно ускорятся.

Усиление основных компетенций

Вторым принципом стратегии на уровне предприятий является основная компе­тенция. Смысл этого понятия заключается в том, что эффективность работы всех компонентов компании зависит от того, насколько они участвуют в развитии или создании основного набора «навыков» или компетенций. Основная компетен­ция — это область деятельности, в которой фирма является лидером на всех рын­ках. Компания может выпускать лучшее в мире оптоволокно, создавать лучшие детали для микроприборов, доставлять грузы быстрее и дешевле конкурентов или

C ore competency (основная компетенция)

Сфера деятельности, в которой фирма является лидером на рынке.

выпускать кинопленку, на которой снимают кино все ведущие киностудии. Основ­ная компетенция базируется в первую очередь на знаниях и опыте, которые ком­пания приобретает годами.

Как информационные технологии могут помочь в создании или повышении основной компетенции компании? Любая информационная система, которая по­могает распространять знания, содействует этому. Подобные системы повышают существующую компетенцию и помогают сотрудникам овладевать новыми зна­ниями.

Отраслевая стратегия и информационные системы: конкурентные силы и сетевая экономика

Все фирмы, работающие в одной области бизнеса, составляют отрасли промыш­ленности или индустрии, такие как автомобильная промышленность, телефон­ная связь, телевещание или лесная промышленность. На этом уровне ключевой вопрос анализа звучит следующим образом: «Когда и каким образом мы можем конкурировать с другими компаниями, вместо того чтобы сотрудничать с ними?» Хотя большинство стратегий данного уровня предполагает конкуренцию, зача­стую можно сэкономить немало средств путем кооперации с другими фирмами в данной отрасли или смежных с ней. Например, фирмы могут совместно разра­батывать промышленные стандарты, вместе проводить рекламные кампании или объединяться для совершения закупок по более низкой цене (Shapiro and Varian, 1999). Тремя основными концепциями анализа стратегии на отраслевом уровне являются информационное партнерство, модель конкурентных сил и сетевая эко­номика.

Информационное партнерство

Ф ирмы могут образовывать «информационные союзы» и даже объединять свои информационные системы, чтобы наиболее полно использовать все преимуще­ства синергии. В случае информационного партнерства обе компании объединя­ют свои усилия в области работы с информацией (Kpnsynski and McFarlan, 1990), в остальном действуя независимо друг от друга. Компания American Airlines сфор­мировала подобный альянс с Citibank, чтобы дать своим клиентам возможность пользоваться кредитными картами банка. Компания стала получать больше при­были от покупателей, a Citibank привлек новых кредитоспособных клиентов, ко­торые приобрели его карточки. По тому же принципу фирма Northwest Airlines работает с U.S. Bank. Теперь пассажиры получают «бонусные мили» и скидки при приобретении билетов на авиарейсы через банк.