2.3. Интеграция функций и бизнес-процессов: корпоративные системы и межкорпоративные сети

Большую пользу с точки зрения координирования своей деятельности организа­циям приносит объединение информационных систем в пределах отдельных кор­пораций или даже в масштабах целой отрасли.

Бизнес-процессы и информационные системы

Информационные системы, описанные выше, помогают в поддержке бизнес-про­цессов, анализируемых в гл. 1. Бизнес-процессы имеют отношение к способам

организации работы предприятия, системе координирования и направлены на получение максимально «ценного» продукта или услуги. С одной стороны, биз­нес-процессы представляют собой конкретные технологические процессы, исполь­зующие сырье, материалы и информационные активы компании. С другой стороны, бизнес-процессы — это способы, при помощи которых организация координиру­ет всю свою деятельность, информационные потоки, а также методы управления, которые применяют главные менеджеры фирмы. В табл. 2.6 представлены неко­торые типичные бизнес-процессы для каждой функциональной области.

Хотя каждая из основных бизнес-функций обладает собственным набором бизнес-процессов, многие такие процессы являются «кросс-функциональными» (общими для нескольких разных функций), использующимися в системах сбыта, маркетинга, производства и бухгалтерии. Такие процессы несколько противоре­чат стандартной организационной структуре, объединяя в себе сотрудников раз­личных специальностей для выполнения определенной работы. Например, про­цесс исполнения заказа во многих компаниях требует кооперации между отделом продаж (прием и обработка заказа), бухгалтерией (проверка кредита и выписыва­ние счета), производственным и транспортным отделами (компоновка заказа и доставка). На рис. 2.11 показано, как может функционировать подобный кросс-функциональный процесс. Информационные системы поддерживают как такие про­цессы, так и обычные (для отдельных бизнес-функций).

Информационные системы могут содействовать организациям в повышении эффективности отдельных элементов бизнес-процессов путем их пересмотра и рационализации.

Однако перестройка бизнес-процессов требует вдумчивого анализа и плани­рования. При использовании неправильной или неполной бизнес-модели резуль­тат может оказаться обратным. Поэтому одним из важнейших решений, прини­маемых руководством компании, является не выбор способов модернизации бизнес-процессов, а правильный отбор самих процессов, нуждающихся в ней. Эта

Таблица 2.6
Примеры бизнес-процессов
Функциональная область	Бизнес-процесс
Производство	Производство товара Проверка качества Создание перечня используемых материалов
Продажа и маркетинг	Идентификация заказчиков Распространение сведений о товаре среди заказчиков Продажа товара
Бухгалтерия и финансы	Платежи кредиторам Созданий финансовых транзакций Управление учетом наличных средств
Кадровый учет	Прием на работу сотрудников Оценка производительности сотрудников Включение сотрудников в план прибылей

тема подробно рассматривается в гл. 10 вместе с основными принципами систем­ного анализа и проектирования.

Управление взаимоотношениями с клиентами и цепочками поставок

Электронная коммерция, глобализация, появление и развитие киберкорпораций привели к необходимости для руководства компаний стратегического переосмыс­ления процессов, связанных со взаимоотношениями с клиентами и организацией управления цепочками поставок. В настоящее время потребители могут исполь­зовать Интернет для получения информации о ценах и продукции конкурентов. Чтобы выжить, компании должны искать новые пути повышения качества и сни­жения стоимости своей продукции. Многие полагают, что решение проблемы ле­жит в области работы с заказчиками и организации корректных систем сбыта и управления поставками.

Управление взаимоотношениями с клиентами (УВК)

Вместо того чтобы рассматривать клиентов как простые источники дохода, современные бизнесмены предпочитают видеть в них объект долгосрочных вло­жений («выращивание» и «воспитание» собственных клиентов), для чего и ис­пользуется система «Управление взаимоотношениями с клиентами» (УВК). Управление взаимоотношениями с клиентами (УВК) нацелено на управление всеми аспектами взаимодействия между компанией и клиентом. Система УВК — это одновременно деловая и техническая дисциплина, которая использует ин­формационные системы для координации всех бизнес-процессов, связанных со взаимодействием фирмы с клиентами в*области торговли, маркетинга и сервиса.

Идеальная УВК-система предполагает полный сквозной контроль над всеми ас­пектами деловых отношений с заказчиком — от принятия заказа до отгрузки ему товара.

Ранее все бизнес-процессы предприятий были отделены друг от друга и почти не пользовались общими данными о потребителях. Некоторая информация о за­казчике могла храниться в его персональной учетной записи. Другие данные о нем могли находиться в отделе продаж (приобретаемые клиентом товары). Не было никакой возможности собрать всю эту информацию воедино, чтобы воссоздать «образ» конкретного клиента. Инструменты по управлению взаимоотношения­ми с клиентами позволяют решить эту проблему путем интеграции всех бизнес-процессов, связанных с заказчиком, и концентрации информации из различных коммуникационных каналов (телефон, электронная почта, беспроводные устрой­ства связи и Интернет). Подобная структура изображена на рис. 2.12.

Хорошо продуманные системы данного типа объединяют в себе данные о за­казчиках, получаемые из множества источников, и предоставляют в распоряже­ние пользователя мощные аналитические инструменты, что позволяет отвечать на такие вопросы: какую ценность представляет собой тот или иной заказчик для компании (сколько он «стоит»); кто являются нашими постоянными заказчика­ми (расходы на продажу товара новому клиенту превышают расходы на сбыт того

же продукта старому клиенту в среднем в шесть раз); какие заказчики являются самыми выгодными (как правило, 80-90% прибыли фирмы формируют 10—20% клиентов); какие товары и услуги приобретаются наиболее крупными заказчика­ми. Полученные ответы могут использоваться при привлечении новых клиентов, повышении качества сервиса, точном определении пожеланий заказчиков, а так­же при удержании самых выгодных клиентов. В гл. 3, 4, 9 и 13 эти вопросы осве­щаются более подробно.

Управление цепочками поставок

Чтобы доставить заказчику товар максимально быстро и с минимальными затра­тами, фирмы стараются рационализировать свои бизнес-процессы, касающиеся вопросов доставки и снабжения. Управление цепочками поставок тесно связано с закупками сырья, производством и перевозкой товаров. В нем задействованы системы логистики поставщика, дистрибьютора и заказчика, участвующие в едином процессе, что позволяет сэкономить время, труд и деньги (рис. 2.13). Цепь поста­вок — это технологическая сеть, включающая доставку сырья, его обработку и до­ставку конечного продукта заказчикам. В ней участвуют заводы-изготовители, оптовые базы, транспортные средства, розничные торговые точки, ответственные сотрудники и информационные ресурсы, касающиеся всех указанных выше эле­ментов. Товары или услуги вначале представляют собой «сырье», которое после прохождения через системы производства и логистики достигает потребителей в виде готовых товаров. В целях лучшего управления и контроля всей цепочки компании стараются удалить лишние этапы, задержки и используемое количе­ство ресурсов.

Компании, умело выстраивающие свои цепочки поставок, обеспечивают нуж­ных клиентов необходимыми товарами с минимальными затратами времени и по самой низкой цене. Информационные системы позволяют управлять этим про­цессом более эффективно путем помощи в координировании и контроле снабже­ния, производства, инвентаризации и доставке конечных продуктов и услуг за­казчикам. Информационные системы делают возможной интеграцию систем

C ustomer relationship management (управление взаимоотношениями с клиентами)

Деловая и техническая дисциплина, которая использует информационные си­стемы для координации всех бизнес-процессов, связанных со взаимодей­ствием фирмы с клиентами в области торговли, маркетинга и сервиса.

Supply chain management (управление цепочками поставок)

Координация всех элементов, участвующих в процессах закупки сырья, про­изводства и доставки продукта.

Supply chain (цепь поставок)

Технологическая сеть, включающая доставку сырья, его обработку и доставку конечного продукта заказчикам.

прогнозирования спроса, производства, затрат материалов, обработки заказов, размещения инвентаря, выполнения заказов, транспортных служб, счетов и пла­тежей. В табл. 2.7 показано, какую выгоду может получить компания от внедре­ния подобной системы.

Системы управления цепочками поставок могут создаваться с использовани­ем внутренних (корпоративных) и внешних (экстранет) локальных сетей или специализированного программного обеспечения. В «Организационном окне» показано, какие преимущества получила компания Hewlett-Packard от внедрения системы управления сбытом на основе интернет-технологий.

Информационные корпоративные системы

Большая организация, как правило, обладает множеством информационных си­стем разного рода, которые выполняют всевозможные функции и функционируют на различных организационных уровнях, обслуживая отдельные бизнес-процес­сы. Большая часть этих систем никак не связана друг с другом, поэтому менедже­рам нелегко собрать все данные, необходимые для получения целостной картины состояния предприятия. Например, сотрудники службы сбыта не могут при оформлении заказа сразу сказать, имеется ли нужный товар на складе, клиенты

Таблица 2.7

Как информационные системы облегчают управление цепью снабжения

Информационные системы могут облегчать задачи участников цепи снабжения

Помощь в принятии решения о том, когда и что производить, хранить и перемещать

Быстрая передача заказов

Отслеживание состояния заказов

Проверка доступности и отслеживание уровня запасов

Отслеживание поставок

Планирование производства на основе реальных потребностей рынка

Быстрое внедрение изменений в дизайне товара

Поддержка спецификаций товара

Распространение сведений о частоте дефектов и возврата

E nterprise systems (информационные корпоративные системы)

Промышленные информационные системы, оперирующие в масштабах всей компании, интегрирующие ключевые бизнес-процессы, делающие информа­цию доступной для всех частей организации.

лишены возможности отслеживать процесс выполнения заказа, а производствен­ный отдел — согласовывать свою деятельность с финансовым департаментом. Такое разделение общего потока информации на сотни отдельных систем и баз данных может отрицательно влиять на эффективность работы всей компании. На рис. 2.14 показана стандартная ситуация, складывающаяся на многих предприя­тиях, обладающих несколькими информационными системами.

Системы управления взаимоотношениями с клиентами и системы управле­ния цепочками поставок дают ключ к решению множества проблем. Многие орга­низации также создают информационные корпоративные системы, иначе называ­емые системами планирования корпоративных ресурсов (СПКР), обеспечивающие интеграцию всех процессов внутри компании. Такие системы могут моделиро­вать и автоматизировать множество бизнес-процессов предприятия, включая вы­полнение заказов, составление расписания грузоперевозок. При этом вся инфор­мация доступна сотрудникам компании, причем отпадает нужда в дорогостоящих способах связи между компьютерными системами в различных областях бизнеса. Отдельные бизнес-процессы, связанные со сбытом, производством, финансами и ло­гистикой, могут быть интегрированы в несколько общих процедур, оперирующих сразу во всех областях и на всех организационных уровнях. На рис. 2.15 показано, как работают такие системы.

Система планирования корпоративных ресурсов получает данные из всех ключевых бизнес-процессов (табл. 2.8), сохраняя их в архиве в форме базы дан-

О РГАНИЗАЦИОННОЕ ОКНО

Управление цепочкой поставок помогает фирме

Hewlett-Packard поддерживать запасы на складах

в надлежащем состоянии

Чем компьютерный бизнес напоминает торговлю фруктами? Жан-Люк Мей-ер, менеджер по маркетингу из компании Hewlett-Packard (HP), утверждает: «Каждый день свежие фрукты дешевеют, потому что понемногу портятся. В компьютерном бизнесе цены падают с каждым днем». Новые компьютер­ные технологии развиваются с такой скоростью, что не проданные вовремя компьютеры моментально устаревают. Чтобы избежать этого и продавать свои компьютеры по установленным ценам, компания создала сложную систему поддержки снабжения и сбыта, которая позволяет собирать персональные компьютеры по заказу и доставлять их клиентам в течение 48 часов.

Новая система автоматизирует большую часть процесса. Заказы оформ­ляются через компьютерную систему, которая передает данные компьютерам производственных систем и службы доставки. Некоторые из этих систем свя­заны с компьютерными системами поставщиков компании. Фирма Synnex, расположенная во Фримонте (Калифорния), является субподрядчиком мно­гих компьютерных компаний, включая и Hewlett-Packard. Когда на Synnex по­ступает заказ, компьютерная система немедленно проверяет состояние кре­дита клиента. Одновременно с этим проводится проверка конфигурации, требуемой заказчиком, дабы убедиться, что такой компьютер будет работать (таким образом, не тратится время на создание компьютеров с несовмести­мыми, избыточными или недостающими компонентами). В случае положи­тельных результатов проверки заказ автоматически передается на компью­тер, контролирующий производственный цикл. Этот компьютер распечатывает инструкцию для сборщика, при этом одновременно на склад поступает заяв­ка на необходимые комплектующие. Все необходимые заказчику программы также сразу загружаются на устройство хранения данных, и затем все детали

ных, где они могут использоваться при работе в других областях. Менеджеры нуждаются в точной и своевременной информации, для того чтобы координиро­вать все операции в течение дня и быть в курсе состояния дел предприятия.

Например, когда торговый представитель компании в Брюсселе оформляет заказ, данные автоматически передаются всем заинтересованным сотрудникам. Завод в Гонконге также получает этот заказ и приступает к производству. На складе отслеживается весь процесс производства и заблаговременно составляет­ся график грузоперевозок. При этом возможна проверка наличия на складе необ­ходимых комплектующих и заказ недостающих частей. Система планирования ресурсов сохраняет всю информацию о заказе, позволяя отслеживать весь поша­говый процесс его выполнения. Новые данные автоматически передаются в бух­галтерию. Система передает информацию, необходимую для расчета комиссион­ных, положенных торговому представителю. Система также обновляет балансовый отчет компании, дебиторскую задолженность и сумму выплат, сч£та в бюро каль­куляции и сумму наличных. Штаб-квартира, расположенная в Лондоне, всегда

п оступают в распоряжение сборщиков. Один из сотрудников собирает ком­пьютер и подсоединяет к рабочей станции, которая проводит его всестороннее тестирование. После этого компьютер упаковывается, маркируется и переда­ется в транспортный отдел. Благодаря штрих-кодам на этикетках обеспечи­вается контроль процесса доставки собранного компьютера заказчику, при этом большая часть информации передается через Интернет.

Система снабжения компании Hewlett-Packard дает возможность покупа­телям получать заказанные компьютеры очень быстро, при этом процент бра­ка крайне низок. Она также позволяет экономить комплектующие, временные и трудовые ресурсы. Точная информация о заказанных компьютерах позволя­ет сократить количество готовых машин, хранящихся на складе. С целью еще большей рационализации процесса компания сделала его прозрачным для всех своих поставщиков и сборщиков (поскольку многие компьютеры соби­раются сторонними компаниями, такими как Synnex).

Таким образом, при продаже компьютеров, собранных сторонними произ­водителями, Hewlett-Packard вообще не нуждается в инвентаре и хранении деталей на складе. Среднее время хранения комплектующих на складе фи­мы Synnex ранее составляло четыре недели. После внедрения новой автома­тизированной системы этот срок сократился до двух недель. Эта система позво­ляет вести постоянный мониторинг наличия комплектующих на складе, а также заказывать недостающие части автоматически.

Фирма Hewlett-Packard использует системы управления снабжением и в дру­гих областях своего бизнеса (например, работа с пластмассовыми частями компьютерных корпусов).

Информация к размышлению. Каким образом система управления цепью снабжения, внедренная в компании Hewlett-Packard, изменила ее методы ве­дения бизнеса? Ранее отмечалось, что построение первоклассной системы управления снабжением и сбытом — очень сложная задача. Почему?

Источники: Rory J. O'Connor. «Keeping Inventory Fresh», Upside, June 2000; eCompany Staff. «Supply-Chain Software: Hewlett Packard», eCompany, November 2000.

обладает свежей информацией, касающейся сбыта, производства, текущих зака­зов и прочих аспектов деятельности корпорации.

Таблица 2.8

Бизнес-процессы, поддерживаемые корпоративными системами

Производственные процессы, включая управление запасами, приобретение, поставки, планирование производства, планирование потребностей в материалах, а также поддержка оборудования предприятий

Бухгалтерские и финансовые процессы, включая учет дебиторов и кредиторов, управ­ление наличными средствами и прогноз, учет «товары/затраты», главную книгу и финан­совые отчеты

Процессы продаж и маркетинга, включая обработку заказов, ценообразование, поставки, выписку счетов, управление и планирование продажами

Процессы управления кадрами, включая администрирование персонала, учет рабочего времени, зарплаты, планирование и разработку персонала, учет прибылей, отслеживание соискателей работы, а также отчеты о командировках

Достоинства и недостатки корпоративных информационных систем

Информационные корпоративные системы позволяют интегрировать все ключе­вые бизнес-процессы в одном компьютерном приложении, однако при этом воз­никает немало сложностей.

Преимущества, обеспечиваемые корпоративными информационными системами

Использование корпоративных информационных систем позволяет добиться серьезных улучшений в четырех основных «измерениях» бизнеса: структуре фирмы, процессе управления, технологической платформе и в эффективности работы.

Структура фирмы. Компании могут использовать корпоративные информа­ционные системы для поддержки существующих организационных структур или для создания новых, более эффективных. Например, они могут использовать ин­формационные системы для интегрирования всех бизнес-процессов организа­ции вне зависимости от географического расположения ее отделений и филиалов и выполняемых ими функций. При этом будет достигнута своеобразная уни­фикация основных процессов и методов обмена информацией. Сотрудники раз­личных отделов будут решать одинаковые задачи сходным путем, даже если они находятся по разные стороны земного шара, и владеть общей информацией.

Управление бизнес-процессами при помощи баз знаний. В дополнение к авто­матизации множества важных операций, таких как прием заказов, оплата постав­щиков и начисление зарплаты сотрудникам, информационные системы могут существенно повысить качество работы менеджеров и облегчить им процесс принятия решений (особенно в нестандартных ситуациях). Информация, каса­ющаяся всех бизнес-процессов, хранится в системе и доступна в любой момент.

П РИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Анализ интеграции корпоративных процессов

Руководство агрохимической корпорации недовольно результатами производ­ственного планирования. Планы выпуска продукции создаются при помощи наилучших прогнозов, касающихся спроса, основанных на том, какие объемы различных видов продукции были проданы ранее. В случае поступления не­предвиденного заказа или изменения существующего (после того, как он был оформлен), подкорректировать производственный план невозможно. Един­ственный выход— сообщить клиенту о невозможности выполнения его зака­за или задействовать резервные средства и оборудование.

В конце каждого месяца подсчитываются все заказы и вручную вводятся в ком­пьютерную систему планирования. Данные за прошедшие месяцы также вруч­ную вводятся в базу данных заказов предприятия. Аналитики из отдела сбыта и производственного отдела анализируют эту информацию, чтобы опреде­лить объем работы на следующий месяц и расставить правильные приорите­ты. Обычно аналитические службы разных отделов дают различные результаты. Поэтому после предварительных подсчетов проводится планерка «на высшем уровне», где совместно с высшим руководством компании производятся окончательная коррекция и утверждение производственного плана.

В целом весь процесс производственного планирования занимает 17 рабо­чих дней. Девять дней уходит на ввод и проверку данных. Оставшиеся дни ана­литики используют для прогнозирования и координации полученных резуль­татов с другими отделами.

1. Нарисуйте диаграмму, иллюстрирующую процесс производственного пла­нирования.

2. Проанализируйте проблемы, возникающие при использовании данной тех­нологии планирования.

3. Как компания может решить эти проблемы? Какой из способов будет наи­менее дорогостоящим? Нарисуйте диаграмму, показывающую изменения в процессе планирования, которые произойдут после внедрения промыш­ленной информационной системы.

Например, система может помочь в определении того, какие продукты приносят максимальную и минимальную прибыль. К тому же благодаря внедрению инфор­мационных систем менеджерам больше не приходится принимать важные ре­шения на основании неполных данных (полученных только из собственного от­дела).

Технология: единая платформа. Промышленные информационные системы подразумевают использование предприятием одной унифицированной техноло­гической платформы и однотипного оборудования. Данные, получаемые ото всех ключевых бизнес-процессов, сохраняются в общем архиве с использованием об­щего стандартного формата, принятого во всей организации. Процессы стандар­тизации данных подробно рассмотрены в гл. 7.

Бизнес: эффективные операции и процессы, контролируемые клиентом. Про­мышленные информационные системы мегут служить основой структуры, в ко­торой учитываются все пожелания заказчиков и тенденции рынка. Благодаря

интеграции отдельных бизнес-процессов, таких как сбыт, производство, финан­сы и логистика, организация может эффективно реагировать на запросы клиен­тов, планировать выпуск новых продуктов и создавать дешевые и эффективные цепочки доставки. Появляется возможность производить только те товары, кото­рые пользуются спросом, причем сразу в нужном количестве, не прибегая к дли­тельному хранению комплектующих и сырья на складах. При использовании ин­формационных систем для обработки данных о ценах на товары и их качестве компании могут повысить спрос на свои продукты и услуги.

Сложности при работе с корпоративными информационными системами

Хотя информационные системы могут улучшить координирование деятельности всей организации, повысить эффективность ее работы и помочь в принятии важ­ных решений, их проектирование и внедрение порой оказываются крайне сложным делом. Они требуют не только значительных инвестиций в новые технологии, но и приводят к фундаментальным изменениям в большинстве бизнес-операций. Компаниям приходится кардинально пересматривать подход к методам ведения бизнеса, дабы обеспечить беспрепятственное распространение информации. Со­трудники должны привыкнуть к выполнению новых обязанностей и принятию новой ответственности. При этом им потребуется освоение новых сложных про­грамм, требующих затрат времени и труда. Таким образом, использование новых информационных систем ставит перед предприятиями сложные задачи: длитель­ный дорогостоящий процесс внедрения, внесение изменений в привычные биз­нес-процессы и проведение анализа достоинств и недостатков новых методов ве­дения дел.

Сложности при внедрении. Внедрение систем планирования корпоративных ресурсов приводит к серьезным изменениям в деятельности любой компании. Речь идет не только о технических нововведениях, но и о новом подходе ко всем основным операциям. Кроме того, организационная структура компании также не остается неизменной. Фирмы, внедряющие такие системы, должны быть гото­вы к стандартизации данных, переобучению тысяч сотрудников и перестройке основных бизнес-процессов, причем все это должно производиться параллельно текущей работе. Процесс внедрения новой системы в крупной компании может занять от трех до пяти лет. Организации, имеющие неверное представление о пред­стоящих трудовых и материальных затратах, могут столкнуться с проблемами при внедрении системы планирования ресурсов или допустить ошибки при ее создании и настройке, что, в свою очередь, не позволит им добиться желаемых результатов.

Высокие предварительные затраты и будущие преимущества. Стоимость внедрения промышленных информационных систем высока, но при этом она рассчитывается заранее, хотя и не всегда цифры предстоящих расходов оказыва­ются точными. При этом будущие преимущества от использования таких систем не всегда ясны, особенно в начале процесса их создания, потому что не все вы­годы проявляются сразу — пока система не заработает «в полную силу» и со­трудники не пройдут обучение и не научатся применять полученные знания на практике.

Отсутствие гибкости. Программное обеспечение информационных систем, как правило, очень сложно, и научиться работать с ним далеко не просто, особен­но в условиях нехватки квалифицированных специалистов на предприятии, уме­ющих инсталлировать и настраивать его. Эти программы тесно связаны с кор­поративными бизнес-процессами. При малейшем изменении в программном обеспечении зачастую приходится перестраивать всю систему — из-за высокой степени интеграции практически невозможно изменить только элементы, обслу­живающие отдельные процессы. Информационные системы нового поколения обладают достаточно жесткой структурой в отличие от старых, которые можно было перестраивать по своему вкусу, поэтому предварительному анализу и рас­четам необходимо уделять большое внимание.

Реализация стратегического потенциала. Компании могут не справиться с до­стижением поставленных стратегических целей в том случае, если интеграция бизнес-процессов с использованием обобщенных моделей, поддерживаемых стандартными программами планирования корпоративных ресурсов, не даст воз­можности создать новые оригинальные методики ведения бизнеса, которые по­зволят получить превосходство над конкурентами. Если информационная систе­ма не будет совместима с основными принципами ведения бизнеса компании, то вряд ли удастся получить планируемые выгоды от ее внедрения. Информацион­ные системы предприятий подразумевают централизацию управления и служб, ответственных за принятие решений, что может быть неудобным для некоторых фирм. Существуют компании, не нуждающиеся в высоком уровне интеграции информационных систем. Они рассматриваются в гл. 11, посвященной решению проблем, возникающих в подобных ситуациях.

Расширенные корпоративные и промышленные сети

В некоторых отраслях промышленности компании расширяют свои информаци­онные системы за пределы собственных фирм, для обмена информацией с други­ми предприятиями отрасли. Промышленные сети, которые иногда называют рас­ширенными корпорациями, связывают между собой информационные системы компаний в масштабах целой отрасли (рис. 2.16). Например, компания Procter and Gamble (P&G), один из крупнейших производителей товаров народного потреб­ления, разработала систему, которая координирует работу информационных си­стем розничной торговли, оптовых складов, собственных производственных пред­приятий, транспортных служб и поставщиков сырья. Данная система помогает компании вести непрерывный мониторинг всего бизнеса компании — от поступ­ления сырья на заводы до продажи конечного продукта в магазине. Компания использует в своей работе данные, получаемые из магазинов, для управления гру­зоперевозками и предотвращения явлений дефицита товаров в различных торго­вых точках и на складах. Электронная связь с поставщиками позволяет компании заказывать новые партии сырья тогда, когда на заводах оно подходит к концу. Компьютерная система помогла фирме сократить объем продукции, хранящейся на складах, благодаря зависимости объемов производства от спроса на рынке. Компания P&G разработала собственную систему Ultimate Supply System, ис­пользующую интернет-технологии для связи информационных систем рознич-

Производственная промышленная сеть

ных торговцев и поставщиков со своей собственной корпоративной локальной сетью (см. начало гл. 3). Благодаря этому удалось вдвое сократить время хране­ния готовой продукции и сэкономить средства на складских помещениях и систе­мах, их обслуживающих.

Существуют две разновидности промышленных компьютерных сетей. Верти­кальные промышленные сети объединяют операции фирмы и ее работу с постав­щиками и могут использоваться для управления системой снабжения. Горизон­тальные промышленные сети связывают между собой фирмы в пределах одной отрасли, включая и конкурентов. Примером может служить OASIS, объединя­ющая коммунальные предприятия и использующая Интернет для продажи из­бытков электроэнергии. Некоторые промышленные сети координируют действия конкурентов, чьи интересы лежат в одной области. К примеру, компании Yamaha Europe, Honda, Aprilia и Piaggio — производители моторных скутеров (моторолле­ров) теперь работают с поставщиками комплектующих вместе, используя общую систему. Они рассчитывают резко сократить общее число фирм-поставщиков, что позволит повысить эффективность работы оставшихся, таким образом, это со­трудничество будет взаимовыгодным. В табл. 2.9 приводятся примеры промыш­ленных сетей обоих типов. В настоящее время большинство сетей являются вер­тикальными и не объединяют в себе конкурентов, работающих в одной отрасли промышленности.