Information systems plan (план формирования информационных систем)

Документ, в котором содержатся основные направления разработки систе­мы, ее логическое обоснование, текущая ситуация, управленческая страте­гия и финансовые расчеты (бюджет).

	Таблица 10.1
План формирования	информационных систем предприятия
1. Назначение плана	Описания проектов
Обзор содержания плана	Логическое обоснование
Изменения в современном положении	Новые возможности инфраструктуры,
предприятия	необходимые для работы
Стратегический план компании	Компьютерное и другое оборудование
Существующая организация бизнеса	Программное обеспечение
Ключевые бизнес-процессы	Базы данных
Управленческая стратегия	Телекоммуникации и Интернет
2. Стратегический бизнес-план	5. Управленческая стратегия
Текущая ситуация	Планы по приобретению оборудования
	и программ
Существующая и будущая организации бизнеса	«Контрольные точки» и даты
Изменение окружения	Перестройка организации
Основные цели бизнес-плана	Альянсы с деловыми партнерами
3. Существующие системы	Внутренняя реорганизация
Основные системы, обслуживающие бизнес-	Административное управление
функции и процессы
Возможности существующей инфраструктуры	Стратегия работы с персоналом
Оборудование	6. План внедрения
Программное обеспечение	Сложности при внедрении,
	предусмотренные заранее
Базы данных	Отчеты о выполнении
Телекоммуникации	7. Бюджетные требования
Сложности при выполнении бизнес-требований	Требования
Расчетный спрос	Расчетные выгоды
4. Новые разработки	Финансирование
Новые системные проекты	Закупочный цикл

касающиеся системы, помогают выполнять основные задачи компании. В нем указаны конкретные даты и «контрольные точки», позволяющие впоследствии увидеть прогресс в выполнении общего плана. Также план отражает ключевые управленческие решения, касающиеся приобретения оборудования, телекомму­никационной техники, централизации/децентрализации властных структур, обес­печения доступа к информации и компьютерным системам. Обычно здесь же описываются изменения, которые должны произойти в организации, включая переобучение руководящих сотрудников и остального персонала компании, наем новых работников, перестройку основных бизнес-процессов и общей структуры организации.

Определение требований к информации, предъявляемых организацией Для составления эффективного плана разработки информационной системы в организации должно существовать четкое представление об условиях, которым должна соответствовать получаемая от такой системы информация (включая

долгосрочную перспективу). Существуют две основные методики оценки инфор­мационных потребностей организации: анализ предприятия и определение кри­тических факторов успеха.

Анализ деятельности предприятия (планирование бизнес-системы) Анализ деятельности предприятия (также называемый планированием бизнес-системы) подразумевает, что информационные потребности организации могут быть определены только в том случае, если рассматривать последнюю в виде со­вокупности отдельных организационных объектов, функций, процессов и эле­ментов данных. Подобный анализ дает возможность выделить ключевые объекты и атрибуты данных организации.

Методика проведения анализа заключается в опросе большого числа менед­жеров и сборе данных о том, как они используют информацию, откуда они ее по­лучают, в каком окружении работают, какие цели преследуют, как принимают решения и какие данные им для этого требуются.

Результаты широкомасштабного исследования конвертируются в объекты, функции, процессы и матрицы данных. Элементы данных собираются в логиче­ские группы — наборы элементов, относящихся к определенным организацион­ным процессам. На рис. 10.1 показан результат анализа, проведенного Админист­рацией социального обеспечения США как часть работы по перепланировке крупных систем. На рисунке показано, какая информация необходима для опре­деленного процесса, какие процессы создают данные, а какие используют их. Заштрихованные прямоугольники соответствуют логическим группам данных. В данном случае актуарные оценки, агентские планы и бюджетные данные созда­ются в процессе планирования, подразумевая, что информационная система со­здается для помощи в разработке общего плана деятельности.

Недостатком данного метода анализа является то, что его результаты пред­ставляют собой огромный массив данных, которые довольно сложно упорядочить и проанализировать. К тому же большинство опросов проводится среди менед­жеров высшего и среднего звена, поэтому информация о деятельности клерков и операционных менеджеров практически отсутствует. Более того, большая часть вопросов относится к использованию менеджерами в своей работе существующей информации, а определению информационных нужд предприятия уделяется недо­статочное внимание. Как правило, результатом такого анализа является приня­тие решения об автоматизации существующих процессов, хотя на самом деле целе­сообразнее использовать новые методики и подходы к бизнесу. Стратегический анализ или определение критических факторов успеха Данная методика анализа основана на том, что все информационные потребности организации определяются небольшим количеством критических факторов

Enterprise analysis (анализ деятельности предприятия)

Анализ информационных потребностей организации, рассматривающий всю организацию в виде отдельных объектов, функций, процессов и элементов данных; дает возможность выделить ключевые объекты и свойства данных организации.

Critical success factors (CSFs) (критические факторы успеха)

Небольшое число легкоопределяемых операционных целей, зависящих от вида деятельности, предприятия и отдельного менеджера. Используются для опре­деления информационных потребностей организации.

успеха (CSF) для менеджеров. Если руководство достигнет своих целей, то и де­ятельность организации в целом будет успешной (Rockart, 1979; Rockart, Treacy. 1982). Набор критических факторов определяется отраслью промышленности, фирмой, менеджером, а также зависит от окружения (табл. 10.2). Важным свой­ством стратегического анализа является работа с небольшим количеством объек­тов, которые легко могут быть определены менеджерами и обработаны при помо­щи информационных систем.

Основной методикой, используемой при стратегическом анализе, является система персональных интервью (трех или четырех), которые берутся у топ-ме­неджеров, чтобы определить их цели и соответствующие им критические факторы успеха. Эти персональные факторы затем используются для построения общей картины факторов успеха всего предприятия, после чего создаются информаци­онные системы, предоставляющие фактический материал, касающийся именно этих вопросов. На рис. 10.2 продемонстрирована технология определения крити­ческих факторов успеха организации.

Преимущество данного метода анализа заключается в том, что используется относительно небольшой объем данных, позволяющий оценить успешность ра­боты предприятия. Опрашиваются только менеджеры высшего звена, а вопросы, им задаваемые, касаются в основном факторов успеха, а не работы с информаци­ей. Это очень удобно как для самих менеджеров, так и для разработчиков систем поддержки принятия решений и систем связи. В отличие от анализа предприятия CSF-методика основное внимание уделяет работе с готовой информацией.

Основным недостатком CSF-технологии является то, что сбор и анализа дан­ных — во многом эмпирический процесс. Не существует четкого алгоритма пре-

Таблица 10.2 Критические факторы успеха и цели организации

Пример Цели CSF

Прибыльность Прибыль в расчете на акцию Автомобильная промышленность Прибыль на инвестированный Стиль

капитал Качественная система сбыта

Доля рынка Контроль издержек

Новый товар/услуга Энергетические стандарты

Неприбыльная Отличное медицинское Региональная интеграция с другими

деятельность обслуживание лечебными учреждениями

Соответствие правительственным Мониторинг выхода новых

актам постановлений

Будущие затраты на здоровье Эффективное использование

сотрудников ресурсов

V-

Источник: Rockm (1979).

образования индивидуальных факторов успеха в соответствующие факторы предприятия. Однако цели и задачи отдельных личностей не всегда совпадают с тем, к чему стремится компания в своей деятельности. Более того, данный ме­тод довольно предвзят, поскольку в нем учитываются только интересы высшего руководства компании.

Разработка систем и организационные изменения

Новые информационные системы служат мощным инструментом для перестрой­ки структуры организации, расширения сферы ее деятельности, установления новых связей, создания новых продуктов и услуг. В табл. 10.3 представлены не­которые способы перестройки организаций и бизнес-процессов при помощи ин­формационных систем.

Различные виды организационных изменений

Информационные технологии могут использоваться на различном уровне пере­стройки организации — от внесения незначительных изменений до глобальной перестройки всей структуры. На рис. 10.3 показаны четыре основных типа орга­низационных изменений: 1) автоматизация; 2) рационализация; 3) реинжини­ринг; 4) смена парадигмы (изменение основных принципов работы). Каждый из этих типов имеет свои сильные и слабые стороны.

Наиболее распространенным применением информационных технологий яв­ляется автоматизация работы предприятия. Первые информационные системы

Таблица 10.3 Преобразование структуры организаций с помощью информационных

технологий

Информационная технология Изменения в организации

Глобальные компьютерные сети Международное разделение труда: бизнес-процессы

предприятия больше не зависят от географического

расположения; границы фирмы расширяются; она может

связывать свое производство с заказчиками и деловыми

партнерами, расположенными где угодно; стоимость

подобных решений и связанных с ними транзакций

постоянно снижается

Локальные сети предприятий Совместная и «командная» работа: процессы производ-

ства могут контролироваться не только внутри отдель-

ных подразделений; агентские расходы неуклонно

снижаются. Появляется возможность одновременно

контролировать несколько процессов, происходящих

в разных местах

Распределенные вычисления Отдельные сотрудники и рабочие коллективы получают

доступ к необходимой информации и знаниям. Бизнес-

процессы модернизируются. Расходы на управление

и контроль падают. Иерархия и централизация постепен-

но «размываются»

Портативные компьютеры Виртуальные организации: работа больше не связана

с физическим местоположением сотрудника. Доступ

к информации можно получить из любой точки земного

шара и в любое время. Сама работа становится

«мобильной»

Мультимедийные и графические Доступность: любой сотрудник организации имеет

интерфейсы доступ к необходимой для работы информации и знани-

ям. Организационные расходы сокращаются благодаря

введению электронных систем документооборота.

Документы теперь могут содержать не только текст,

но и графику, звук или видео

требовались людям для того, чтобы их работа была более эффективной и продук­тивной. Системы обработки чеков и платежных ведомостей, банкоматы, терми­налы в аэропортах и на вокзалах — примеры систем первого поколения, служа­щих для автоматизации рутинных процессов.

Более глубокие изменения в организации происходят с помощью рационали­зации процедур. Автоматизация зачастую вскрывает новые недостатки произ­водственных процессов, а ее воплощение на практике бывает слишком громозд­ким. Рационализация же заключается в оптимизации стандартных операционных процедур, удалении «узких мест» таким образом, чтобы последующая автомати­зация значительно повысила эффективность этих процессов. Например, новая система компании TV A Nuclear эффективна не только потому, что в ней использу­ются современные компьютерные технологии, но также и благодаря тому, что ее создание позволило организовать рабочий процесс лучшим образом. Компания

TV A Nuclear использует идентификационные коды для каждого наряда на рабо­ты, стандартные чертежи и документацию для их сопровождения. Без рациона­лизации процессов компьютерные технологии компании оказались бы бесполез­ными.

Мощным способом перестройки структуры организации является реинжини­ринг бизнес-процессов, в процессе которого эти процессы анализируются, упро­щаются, а затем реконструируются. Используя информационные технологии, организации могут переосмыслить и оптимизировать собственные производ­ственные процессы, увеличив темпы производства, повысив качество продуктов и услуг. Реинжиниринг позволяет реорганизовать технологические процессы, избежать повторяющихся и «бумажных» работ (иногда при такой перестройке некоторые процессы полностью исключаются из практики). Данная методика является более действенной, чем рационализация, и требует нового взгляда на организацию работы предприятия.

Широко известным примером реинжиниринга бизнес-процессов является си­стема обработки счетов, внедренная в компании Ford Motor Company. Для этой цели было нанято более 500 сотрудников из организации North American Ac­counts Payable. Клерки, работающие со счетами, большую часть своего времени занимались поиском несоответствий в заказах, приемом документов и счетов. Компания Ford произвела реинжиниринг процесса обработки заказов, используя следующую систему: отдел закупок вносит все заказы на поставку в базу данных, К которой сотрудники приемного отдела имеют доступ через Интернет. Если по-

Компания Сетех расположенная в г. Монтеррей (Мексика), уже 90 лет торгу­ет цементом и бетоном. Это капиталоемкий и низкодоходный бизнес, веду­щийся в условиях непредсказуемого спроса. Диспетчеры принимают заказы на 800 типов строительных растворов, а затем передают их на шесть местных заводов, каждый из которых обладает собственным парком грузовиков. Кли­енты постоянно корректируют половину своих заказов, к тому же приходится выбирать другие маршруты из-за плохих погодных условий, пробок на доро­гах и проблем с разрешениями на строительство. Из-за этого телефонные службы Сетех были перегружены звонками от клиентов, экспедиторов и дис­петчеров, пытающихся разобраться в хаосе заказов. Многие заказы (и клиен­ты) были безвозвратно потеряны.

Лоренцо Замбрано (Lorenzo Zambrano), внук основателя компании, возгла­вил бизнес в 1985 г. и решил использовать для решения описанных выше про­блем информационные технологии. Вместе с главным информационным ме­неджером (СЮ) Геласио Инквецом (Gelacio Iniguez) он разработал целую серию систем, которые должны были помочь Сетех удовлетворять непредсказу­емый спрос лучше конкурентов.

Замбрано и Инквец использовали в работе идеи, которые они почерпнули во время своих визитов в американские компании, такие как Federal Express, Exxon, и службу 911. Они создали систему, связывающую транспортные сред­ства Сетех с глобальной спутниковой системой определения координат (GPS), что дало диспетчерам возможность следить за местонахождением, направ­лением движения и скоростью любого грузовика. Полученная информация помогает Сетех отправлять заказчикам материалы нужного типа и перена­правлять грузы, учитывая сиюминутные изменения. Компания смогла сокра­тить среднее время доставки с 3 часов до 20 минут, сэкономив при этом

лученные товары соответствуют заказу, система автоматически создает чек на оплату и отсылает его поставщику. Поставщик больше не должен выставлять счет. Благодаря реинжинирингу Ford сэкономила 75% средств, уходивших на об­работку счетов и чеков, а финансовая информация стала содержать меньше оши­бок (Hammer, Champy, 1993).

Рационализация процедур и перестройка бизнес-процессов обычно ограни­чивается определенными аспектами деятельности предприятия. Новые инфор­мационные системы могут сильно влиять на структуру всей организации, транс­формируя принципы работы компании или даже полностью изменяя сферу ее деятельности. Например, компания Schneider National, один из крупнейших пере­возчиков в Северной Америке, использовала такие системы для изменения соб­ственной бизнес-модели. На предприятии была создана новая система для управ­ления перевозками и связи с другими компаниями. На web-сайте фирмы Schneider клиенты самостоятельно могут выбрать наиболее подходящий для себя вариант из нескольких тысяч транспортных средств и маршрутов, охватывающих Соеди­ненные Штаты, Канаду и Мексику. Система учета запасов компании Baxter International (см. гл. 2) помогла ей стать партнером многих лечебных учреждений благодаря автоматическому планированию поставок. Подобные радикальные

огромный объем топлива, запчастей и расходов на персонал. В настоящее время Сетех использует только 35% от прежнего количества грузовых ма­шин, перевозя на них тот же объем груза. Заказчики согласились платить за бетон цену с надбавкой, поскольку им больше не приходится ждать, пока он будет доставлен, и их стройки больше не простаивают.

Производственные предприятия Сетех работают независимо друг от дру­га и не занимаются самостоятельными исследованиями конъюнктуры рынка. Система спутниковой связи под названием «CemexNet» связывает все произ­водства компании и координирует их деятельность при помощи центра обме­на информацией.

Клиенты, распространители и поставщики могут использовать Интернет для размещения заказов, получения информации о времени доставки грузов и проверки оплаты. Замбрано и его менеджеры теперь имеют в своем распо­ряжении детальную информацию обо всех операциях фирмы, которая посто­янно обновляется, в то время как их конкуренты работают с информацией месячной давности. Производительность и прибыльность Сетех превысили-аналогичные показатели всех конкурирующих предприятий в Мексике, а объ­ем производства вырос в шесть раз по сравнению с 1985 г. Таким образом, компания стала третьим в мире по величине производителем бетона.

Информация к размышлению. Каким образом компьютерные техноло­гии повлияли на методы ведения бизнеса компании Сетех? Как упомина­лось выше, компания сосредоточила свои усилия на управлении информа­цией, вместо того чтобы пытаться управлять своими активами. Объясните, является ли Сетех киберкорпорацией?

Источники: Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison. «Concrete Solution», The Industry Stan­dard, August 28, 2000; John A. Byrne. «Management by Web», Business Week, August 28. 2000.

формы изменения бизнеса носят название смены парадигмы и включают в себя переосмысление самих основ бизнеса и природы организации. В «Окне техноло­гий» показано, как компания Сетех использует цифровые технологии для изме­нения своей структуры и преобразования предприятия в киберкорпорацию.

Automation (автоматизация)

Использование компьютеров для ускорения и повышения эффективности су­ществующих процессов.

Rationalization of procedures (рационализация процедур) Оптимизация стандартных операционных процедур и удаление «узких мест», что ведет к росту эффективности работы.

Business process reengineering (реинжиниринг бизнес-процессов) Радикальная реконструкция бизнес-процессов, удаление повторяющихся эле­ментов и «бумажных» технологий. При этом повышаются прибыль, качество и уровень обслуживания.

Paradigm shift (смена парадигмы)

Радикальное изменение самой концепции бизнеса организации и ее струк­туры.

Смена парадигмы и реинжиниринг зачастую не дают ожидаемых результатов, поскольку множеством изменений довольно сложно управлять и сочетать их друг с другом (гл. 11). Почему же многие организации используют эти методики? Оче­видно потому, что в случае их успешной реализации компания получает массу преимуществ (см. рис. 10.3). Во многих случаях фирмы, прибегающие к смене па­радигмы и реинжинирингу своих бизнес-процессов, получают большую выгоду, а прибыльность и эффективность производства также возрастают пропорциональ­но затратам на перестройку. Некоторые реальные случаи использования этих тех­нологий приведены в данной книге.

10.2. Реинжиниринг бизнес-процессов и тотальное управление качеством (ТОМ)

Сегодня многие компании сосредоточивают свои усилия на создании новых ин­формационных систем, которые могут повысить эффективность бизнес-процес­сов. Некоторые из таких проектов предполагают полную реструктуризацию биз­нес-процессов, другие ограничиваются менее значительными изменениями.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Если организация переосмыслит и радикальным образом перестроит свои биз­нес-процессы до того, как начнет использовать новые компьютерные мощности, у нее есть шанс получить значительно большие выгоды от инвестиций в инфор­мационные технологии. Ипотечная индустрия США (получение кредитов на по­купку недвижимости под ее же залог) является прекрасным примером того, как крупные корпорации проводят реинжиниринг своих бизнес-процессов. Обычно процесс оформления кредита занимает от 6 до 8 недель и обходится фирме при­мерно в $3 тыс. Целью многих компаний было снизить эту сумму до $1 тыс., оформляя при этом все документы за одну неделю. Крупнейшие банки, такие как BankBoston, Countrywide Funding Corporation и Bane One Corporation, в корне пере­строили свои методы работы с закладными.

Процесс оформления ипотечного кредита можно разделить на три этапа: под­готовку данных, обслуживание и вторичный маркетинг. На рис. 10.4 показано, какие процессы происходят на всех трех стадиях.

В прошлом человек, желающий получить кредит, заполнял бумажную заявку на получение ссуды. Затем служащий вводил информацию с заполненной анкеты в компьютерную систему банка. Специалисты, такие как кредитные аналитики и страховщики из нескольких отделов, проверяли полученные данные. Если данные подтверждались, банковские служащие решали вопросы страхования, связанные со ссудой и проводили процедуру условного депонирования. В целом подобный «конвейер», где бумаги переходят с одного стола на другой, длился до 17 дней.

Ведущие банки страны решили вместо изложенного выше процесса исполь­зовать «модульную систему», или, говоря иными словами, командный подход. В настоящее время данные о клиентах вводятся непосредственно в систему при помощи портативных компьютеров. Программа проверяет вводимую информацию, чтобы убедиться в том, что данные полны и не содержат ошибок. После этого за-

полненные анкеты пересылаются по сети в региональные центры. Вместо того чтобы работать поодиночке, кредитные аналитики, специалисты по страхованию и другие сотрудники связаны между собой электронной сетью, что позволяет им работать в одной команде. Некоторые банки предоставляют своим клиентам «мгно­венные» кредиты, используя методики быстрой оценки недвижимости. Подоб­ные бизнес-технологии требуют серьезной перестройки всех процессов деятель­ности фирмы.

Следующим этапом является обслуживание кредита. Весь процесс обработки заявки, как правило, занимает два дня. Сейчас доступ к кредитной истории зна­чительно упрощен по сравнению с тем временем, когда оформлением одной ссу­ды поочередно занимались 7 или 8 отделов. Сотрудники могут в любой момент связаться с банковской сетью, чтобы получить информацию о текущих кредит­ных ставках или проверить кредитную историю клиента.

Благодаря реинжинирингу кредитных процессов банки получили множество преимуществ. Они не пытались оптимизировать какой-либо отдельный процесс или процедуру, но перестроили весь набор логически связанных между собой процессов и процедур. Вместо автоматизации старых методик банки полностью переосмыслили сам процесс выдачи кредита клиенту.

Управление потоками работ

Чтобы оптимизировать «бумажные» процедуры при выдаче кредита, банки стали использовать специальное программное обеспечение. Сохраняя все документы в электронном виде и обрабатывая их на компьютерах, организации реорганизу­ют свои рабочие потоки таким образом, что вся документация обрабатывается и пересылается из одного места в другое практически мгновенно. Такой процесс оптимизации бизнес-процедур, повышающий эффективность документооборота, носит название управление потоками работ. Над одним документом одновремен­но могут работать двое или более сотрудников, что значительно ускоряет процессы обработки. Задержки в работе, происходящие из-за того, что документы находят­ся «в пути», исключены. При наличии удобной системы индексации пользовате­ли могут вести поиск необходимого им файла по его содержимому.

Этапы эффективного реинжиниринга

Чтобы процесс реинжиниринга приносил результаты, высшее руководство долж­но разработать масштабную стратегию, которая будет использовать новые биз­нес-процессы. Например, руководство компании Mitsubishi Heavy Industries в свое время искало пути снижения цен на продукцию и способы ускорения производ­ства, которые могли бы вывести фирму в лидеры мирового кораблестроения. Компания провела реорганизацию существующих бизнес-процессов, использо­вав в наиболее трудоемких операциях роботов и станки с программным управле­нием. Предприятия должны фокусировать внимание на ключевых процессах, перестройка которых может дать наибольшую прибыль (Davenport и Short, 1990).

1__

Workflow management (управление потоками работ)

Процесс оптимизации бизнес-процессов,, приводящий к улучшению системы документооборота.

Руководители фирмы должны оценить производительность основных процес­сов предприятия, взяв ее за основу при дальнейших расчетах. Если, к примеру, целью реинжиниринга является сокращение времени и средств, требуемых для разработки нового продукта или выполнения заказа, организации необходимо измерить, сколько времени и средств отнимают традиционные процессы. Напри­мер, до реинжиниринга оформление одного счета обходилось компании С. R. Eng­land & Sons Inc. в $5,1; после завершения реинжиниринга большинства процессов эта сумма снизилась до 15 центов (Davidson, 1993).

Традиционная методика разработки систем предполагает оценку информа­ционных потребностей бизнес-функции или процесса, а затем определение того, какие информационные технологии могут использоваться в их обслуживании. Однако при внедрении новых технологий нельзя ошибаться в долгосрочных пред­положениях относительно будущей деятельности предприятия. В табл. 10.4 пред­ставлены примеры различных инноваций, используемых компаниями, которые упоминаются в данной книге.

Простое механическое следование всем инструкциям еще не гарантирует, что процесс реинжиниринга принесет плоды. Информационная инфраструктура организации должна обладать возможностями поддержки новых бизнес-процессов (Broadbent, Weill, and St. Clair, 1999). Большинство подобных проектов не при­носят их авторам всех ожидаемых выгод. Подвергнутый реинжинирингу бизнес-процесс оказывает влияние на выполнение различных работ, требования к квали­фикации сотрудников и взаимосвязи между отдельными объектами (Teng, Jeong,

			Таблица 10.4
	Новые возможности	разработки процессов с использованием
		информационных технологий
Предпосылка	Технология	Опции	Примеры
Эксплуатационный	Беспроводные	Сотрудники могут	Avis
персонал нуждается	коммуникации	получать и отправлять
в офисах для получения,		информацию, где бы
хранения и передачи		они ни находились
информации
Информация может	Совместно использу-	Сотрудники могут со-	Bane One,
находиться только	емые базы данных	вместно работать над	U. S. West
в одном месте в опре-		проектами, находясь	(Qwest)
деленный момент		в различных местах; обес-
времени		печивается одновремен-
		ный доступ к информа-
		ции из любого географи-
		ческого местоположения
Сотрудники нуждаются	Технология автома-	Объекты могут «само-	United Parcel
в определении местопо-	тической идентифи-	стоятельно» извещать	Service,
ложения различных	кации и отслежива-	сотрудников о том,где	Synnex
объектов	ния перемещений	они находятся
Предприятия вынуж-	Компьютерные сети,	Оперативная доставка	Baxter Inter-
дены хранить большое	экстрасети и систе-	и «безрезервные» мето-	national,
количество запасов,	мы обмена данными	дики снабжения	Wal-Mart
чтобы предотвратить
возможный дефицит

and Grover, 1998). Боязнь новшеств вызывает у многих людей сопротивление им. Вопросы организационных изменений будут рассмотрены более подробно в гл. 11.

Усовершенствование процессов и тотальное управление качеством

В дополнение к повышению эффективности работы организации компании зача­стую перестраивают свои бизнес-процессы для того, чтобы повысить качество выпускаемых товаров и услуг. Многие из них используют концепцию тотального управления качеством (TQM), чтобы в процессе контроля качества принимали участие все сотрудники организации. Каждый работник вносит свой вклад в по­вышение качества продукции — инженер, исправляющий ошибки проектиро­вания, рабочий, выявляющий дефекты, торговый представитель, показывающий товар потенциальным покупателям, или даже секретарша, старающаяся не допу­стить ошибок при печати. В основе такого управления качеством лежит концеп­ция, разработанная такими американскими специалистами, как Эдвард Деминг (W. Edwards Deming) и Джозеф Дюран (Joseph Juran), однако широкое распро­странение процесс управления качеством сначала получил в Японии. Исследо­вания неоднократно подтверждали, что чем раньше проблема будет обнаружена

Total quality management (TQM) (тотальное управление качеством)

Понятие, подразумевающее, что ответственность за качество выпускаемых продуктов и услуг лежит на всех сотрудниках организации.

и устранена, тем дешевле это обойдется компании. Таким образом, качественные улучшения не только повышают «уровень» товаров и услуг, но и ведут к сниже­нию накладных расходов предприятия.

Использование информационных систем при управлении качеством Полное управление качеством представляет собой более инкрементный процесс, чем реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), поскольку в этом случае произво­дятся серии постоянных улучшений и обновлений, вместо того чтобы решить проблемы «одним махом». Иногда, однако, для достижения определенного уровня качества продукта требуется полная перестройка процессов. Информационные системы могут помочь в упрощении процессов производства, проверке соответ­ствия готового продукта стандартам, внесении в него изменений по требованиям клиентов, сокращении производственного цикла и повышении качества и точно­сти проектирования и производства.

Упрощение продукта или процесса производства. Уменьшение количества этапов процесса, снижение временных затрат и вероятности появления ошибок. Десять лет назад телефонная служба 1-800-FLOWERS — интернет-компания с таким же названием, торгующая цветами и обладающая миллионными оборота­ми, представляла собой гораздо более скромную фирму, которая тратила на рек­ламу слишком много, поскольку не могла удержать своих постоянных клиентов. Сервис компании не отличался высоким уровнем, качество продуктов не всегда соответствовало стандартам, а все заказы принимались и обрабатывались вруч­ную. Представители компании принимали заказы по телефону, затем получали подтверждение о подлинности кредитной карты, определяли, какой флорист на­ходится ближе всего к клиенту, и передавали ему заказ. Каждый такой шаг повы­шал вероятность ошибки, а сам процесс занимал как минимум полчаса. Хозяева компании Джим и Крис Мак-Кенн О™ ^and Chris McCann) установили новую компьютерную систему, которая загружала все принятые заказы в центральный компьютер и передавала их местным флористам по электронной почте. При этом оформление заказов упростилось и стало занимать всего пару минут.

Сравнительное тестирование. Многие компании добились успеха в повыше­нии качества своей продукции благодаря установлению жестких стандартов и оцен­ке производительности соответственно новым параметрам. Эта процедура называется сравнительным тестированием. Предприятия могут использовать об­щепринятые промышленные стандарты, стандарты, установленные другими ком­паниями, внутренние или их различные комбинации. Компания L. L. Bean Inc., предоставляющая клиентам данные о производителях наружной рекламы, ис­пользует сравнительное тестирование для достижения 99,9% точности при оформлении заказов. Старая система ручного заполнения бланков не справля­лась с возросшим объемом работ и не обеспечивала приемлемой точности. После изучения опыта ведущих немецких и скандинавских компаний аналогичного профиля компания L. L. Bean перестроила процесс оформления заказов и обслу-

Benchmarking (сравнительное тестирование)

Установление жестких стандартов для производимых товаров и услуг и оцен­ка результатов работы предприятия в сравнении с ними.

534_______________Часть III. Построение информационных систем в киберкорпорациях

живающие его информационные системы таким образом, что заказы обрабатыва­лись по мере их поступления и отправлялись клиентам в течение 24 часов.

Использование потребительских предпочтений для улучшения качества то­варов и услуг. Модернизация службы работы с покупателями и повышение ее приоритета ведут к повышению качества самого продукта. Компания Delta Air­lines приняла решение уделять больше внимания своим клиентам, установив си­стемы обслуживания пассажиров в аэропортах. Информация о каждом рейсе, включающая расположение посадочных мест, данные о зарезервированных ме­стах, регистрационные данные и номера посадочных талонов, поступает из цент­ральной базы данных. Персонал авиакомпании может следить за тем, какие пас­сажиры находятся на борту самолета, и использовать полученную информацию для того, чтобы быть уверенными, что они достигнут места назначения, даже если опаздывают, на стыковочный рейс.

Сокращение производственного цикла. Сокращение временного промежут­ка от начала до конца процесса, как правило, является результатом уменьшения количества этапов процедуры. Сокращенный цикл предполагает, что ошибки рас­познаются на ранних стадиях производства (или доставки, разработки и других процессов), до того как процесс будет завершен, что значительно уменьшает на­кладные расходы. Компания Iomega Cotporation, расположенная в штате Юта (про­изводитель сменных накопителей данных), тратила $20 млн в год на выявление дефектных экземпляров продукции по окончании 28-дневного производственно­го цикла. Реинжиниринг производственного процесса позволил компании сокра­тить время одного цикла до полутора дней, устранить большинство проблем, свя­занных с дефектными экземплярами, и получить престижную награду Shingo Prize for Excellence от Ассоциации американских производителей.

Повышение качества и точности процесса разработки. Системы автоматизи­рованного проектирования (САПР) сделали возможным значительно повысить уровень разработки во многих областях бизнеса, от сборки авиалайнеров до про­изводства лезвий для бритья. Алан Берне (Alan R. Burns), глава австралийской компании Airboss, использовал такие системы для создания серий заменяемых модулей (или сегментов) для шин самолетов, которые позволяют в случае по­вреждения не менять колесо целиком. Берне использовал в работе такие каче­ственные параметры, как нагрузка, температура, скорость, срок службы до пол­ного износа и трение. Эти данные использовались при работе с программным пакетом, на котором и разрабатывались отдельные модули. Благодаря современ­ному программному обеспечению у проектировщиков появилась возможность многократно тестировать различные варианты объектов до того, как запускать их в производство. Скорость и точность вычислений на компьютерах дали возмож­ность значительно повысить качество конечного продукта по сравнению с проек­тированием «вручную».

Повышение точности производства. Во многих случаях единственным спо­собом достичь приемлемого уровня качества являются повышение точности про­изводственного процесса и уменьшение неизбежных различий между однотип­ными деталями. Специалисты из компании GE Medical Systems провели тщательный анализ качества с целью повысить надежность и долговечность диагностического

сканера «Lightspeed». При этом процесс проектирования и производства был разбит на множество отдельных этапов, а также были определены оптимальные параметры для каждого компонента сканера. При этом инженеры компании об­наружили, что внесение нескольких простых новшеств может значительно повы­сить надежность и долговечность продукта.

10.3. Обзор технологий системной разработки

Вне зависимости от сферы применения и решаемых задач создание новых ин­формационных систем является следствием процесса решения проблем, вста­ющих перед организацией. Новая информационная система представляет собой решение проблемы или нескольких проблем определенного типа, с которыми сталкивается организация. Проблема может заключаться в том, что менеджеры и другие сотрудники считают деятельность организации малопродуктивной или же им может прийти в голову мысль, что пора воспользоваться новыми возмож­ностями, которые предоставляют информационные технологии.

Процедуры и процессы, связанные с поиском и реализацией решения на базе информационной системы, носят название системной разработки. Она представ­ляет собой вариант структурированного решения проблемы, содержащий отдель­ные четко выраженные процедуры. Сюда входят системный анализ, системное проектирование, программирование, тестирование, перекодировка, производство

и обслуживание.

На рис. 10.5 представлен процесс системной разработки. Отдельные процессы расположены в наиболее привычном порядке. Однако некоторые процедуры мо­гут повторяться или происходить одновременно — все зависит от подхода к про-

цессу проектирования (см. раздел 10.4). Также необходимо помнить, что каж­дый этап предполагает взаимодействие с организацией. Сотрудники принимают участие во всех процедурах, и процесс создания системы ведет к изменениям в самой организации.

Анализ системы

Анализ системы — это анализ проблемы, которую организация пытается решить, используя информационную систему. Он включает в себя формулирование проб­лемы, выяснение причин ее возникновения и последствий, выбор решения и опре­деление информационных потребностей организации.

Системный аналитик создает «карту» организации и существующих систем, где указаны основные «производители» и потребители данных. Они имеют пря­мое отношение к влиянию новой системы на информационную инфраструктуру. В дополнение к организационным аспектам аналитик составляет краткое описа­ние наличествующих оборудования и программ.

Затем системный аналитик детально описывает проблемы, связанные с суще­ствующими информационными системами. Изучая документы, отчеты и проце­дуры, проводя опросы основных пользователей данных систем, аналитик может выделить ключевые проблемные области и цели, которые преследует организа­ция. Зачастую решение требует построения новой информационной системы или модернизации существующей.

Анализ системы включает анализ осуществимости проектного решения, по­зволяющий выяснить, целесообразно ли это решение с финансовой, технической и организационной точек зрения. Анализ осуществимости позволяет определить, имеет ли смысл вкладывать средства в новую систему, доступна ли для предпри­ятия технология, на базе которой будет создаваться эта система, может ли инфор­мационная система обслуживаться специалистами компании и не приведут ли будущие изменения в организации к отрицательным результатам.

Обычно результатом анализа системы являются несколько альтернативных решений, которыми может воспользоваться организация. При этом проводится анализ осуществимости каждого из них. Письменный отчет содержит описание всех достоинств и недостатков, затрат и ожидаемых прибылей для каждой аль­тернативы. Готовый отчет отсылается руководству, которое и принимает реше­ние о том, какой вариант выбрать для реализации.

Systems development (разработка систем)

Создание решений, позволяющих решить определенные проблемы или открьн вающих перед фирмой новые возможности на базе информационных систем. Systems analysis (анализ систем)

Анализ проблемы, которую организация пытается решить при помощи ин­формационной системы.

Feasibility study (анализ осуществимости)

Составная часть процесса анализа систем, изучающая возможность приме­нения решения на практике, с использованием ресурсов организации и с уче­том накладываемых ограничений.

Определение информационных потребностей

Наверное, самой сложной задачей для системного аналитика является определе­ние информационных требований, соответствующих выбранному решению. На основном уровне информационные потребности новой системы предполагают определение того, кто, где, когда и каким образом будет работать с этой информа­цией. Анализ этих потребностей определяет параметры новой или модифици­рованной системы и должен содержать детальное описание функций, которые будет выполнять новая система. Ошибки при проведении анализа информацион­ных потребностей — основная причина неудач при создании и эксплуатации но­вых систем и повышенных расходов (см. гл. 11). Система, разработанная с учетом неправильных требований к информации, или вообще не будет работать, или бу-. дет нуждаться в серьезной модификации. В разделе 10.4 описаны альтернатив­ные подходы к определению информационных требований, которые помогают избежать возникновения этой проблемы.

Во многих случаях создание новой системы открывает возможность реоргани­зации всего бизнеса предприятия. Некоторые проблемы не нуждаются в исполь­зовании информационных решений, вместо этого нужно перестраивать стиль управления, переобучать персонал организации или модернизировать существу­ющие процедуры. Если проблема связана с информацией, анализ системы ис­пользуется для ее точного определения и поиска подходящего решения.

Проектирование системы

В процессе анализа системы выясняется, соответствует ли система информаци­онным потребностям организации, а проектирование системы дает ответ на во­прос, каким образом система будет решать эти задачи. Проект представляет собой общий план построения или модель системы. Как и чертеж здания, он содержит все спецификации, касающиеся параметров системы и ее структуры.

Системный проектировщик (системотехник) разрабатывает спецификации всех функций, которые должна выполнять система, определенных в процессе анализа системы. Эти документы должны содержать описание всех управленче­ских, организационных и технологических компонентов системного решения. В табл. 10.5 перечислены все типы спецификаций, которые должны быть подго­товлены при проектировании новой системы.

Как и строящиеся здания, информационные системы могут обладать различ­ным дизайном. Каждая из них представляет собой уникальный набор техниче­ских и организационных компонентов. Хороший системный дизайн отличается