4.4. Управления возможностями и методами решения проблем

Несмотря на то что электронная коммерция и электронный бизнес предлагают организациям богатый выбор новых возможностей, они также ставят перед ме­неджерами ряд проблем. Многие из новых бизнес-моделей, используемых в Ин-

Таблица 4.8
Примеры применения интерактивного управления цепью поставок
Организация	Применения управления цепью поставок
Acma Computers	Использует web-инструмент управления цепью поставок Datasweep Advantage для отслеживания исполняемых заказов определенных покупателей с целью обнаружения нехватки продукции, управления заявками на изменение и контролиро-вания информации о производстве и качестве в течение всего жизненного цикла продукта. Своевременная доставка продук-ции увеличилась с 78 до 96%
Eastman Chemical Corporation	В своей интранет-сети использует web-пакет Demand Chain Voyager от фирмы Logility Inc., с тем чтобы более чем 240 ее торговых представителей могли иметь доступ и совместно использовать прогнозы Обеспечивает основных покупателей своим программным обеспечением, чтобы они могли разра-батывать прогнозы совместно с торговыми представителями
SMTC Manufacturing	Для проверки состояния заказов использует web-программу OrderIT, предлагая покупателям свои монтажные платы и компьютерные комплектующие. Заказчики могут также обратиться к производственному графику мастера SMTC, который помогает отреагировать на изменение требований заказчика
Chrysler Corporation	Информационная сеть партнеров-поставщиков (Supplier Partner Information Network, SPIN) позволяет 3,5 тыс. из 12 тыс. поставщи-ков корпорации Chrysler получать доступ к некоторым фраг-ментам своей интранет-сети, предоставляю-щим информацию о самых пос-ледних изменениях в проекте, о наличии или отсутствии запчастей, информацию об упаковке и выписке счетов. Чтобы факт отсутствия запчастей не задерживал работу сбороч-ных линий, компания может воспользоваться информацией из SPIN для предоставления рабочим новых заданий. Руководство компании Chrysler убеждено в том, что благодаря SPIN время выполнения различных бизнес-процессов сократилось от 25 до 50%

тернете, должны обеспечивать надежные источники прибыли. Бизнес-процессы электронной коммерции и электронный бизнес требуют перспективных измене­ний. База электронной коммерции еще не совсем устоялась, поэтому компании, занимающиеся такой коммерцией, должны бдительно следить за безопасностью и конфиденциальностью информации своих покупателей.

Непроверенные бизнес-модели

Не всем компаниям удается зарабатывать в Сети. Закрылись сотни электронных магазинов, включая Garden.com, Chinese Books Cyberstore, Productopia.com, и Pets.com. Закрылись также такие биржи, как Fleetscape.com, M-Xchange.com, Industrial-Vortex.com и некоторые др. Биржевые курсы этих компаний потерпели фиаско после того, как многие из них не смогли получить достаточно прибыли для прове­дения своих дорогостоящих маркетинговых кампаний, поддержания инфра­структуры, выплаты зарплаты служащим. Бизнес-модели, в основе которых лежит Интернет, являются новыми, и поэтому в основном непроверенными.

О КНО УПРАВЛЕНИЯ

Регулирование конфликта между каналами распространения

Когда крупнейшая канадская книготорговая компания Chapters Inc. решила открыть свою web-страницу, она тем самым предложила своим клиентам аль­тернативный способ покупки товара. К сожалению, этот шаг создал угрозу возникновения конфликта каналов. У компании Chapters Inc. было несколько весомых причин начать продажи через Интернет. Во-первых, руководство беспо­коило, что компания проигрывала в продажах таким гигантам, как Amazon.com. Во-вторых, как показало исследование, клиентами этой компании были нович­ки, которые никогда прежде не совершали покупки в web-магазинах. И в-треть­их, как надеялось руководство, благодаря Интернету деятельность компании могла охватить новые области, как, например, торговля подержанными и бу­кинистическими книгами. Тем не менее с созданием web-сайта многие поку­патели могли перестать посещать их же собственные реальные магазины, в связи с чем руководство компании Chapters решило разработать стратегию по избежанию конфликта каналов.

Компания Chapters решила объединить свой web-сайт с магазинами с це­лью предоставления своим покупателям права выбора независимо от пред­почитаемого ими канала. Чтобы предотвратить конкуренцию между кана­лами, компания специально ввела новую должность «торгового дипломата», который регулировал бы отношения между двумя каналами и гарантировал бы, что обе организации осуществляют целостный подход к покупателю.

Аналогично многим другим интернет-магазинам новая web-страница ком­пании Chapter предоставляет своим посетителям информацию о книгах, сти­мулируя осуществление интерактивных покупок. Кроме того, компания ис­пользует свою web-страницу для совершенствования покупательского опыта, размещая в магазинах компьютерные киоски, подключенные к товарному складу определенного магазина. Каждый киоск настолько прост в обращении, что даже покупатели, не имеющие опыта работы в Интернете, могут узнать о наличии той или иной книги в магазине, и если таковая имеется, определить ее место на полке. С помощью киосков покупатели могут также заказать кни­ги, которых нет на складе, с последующей их доставкой на дом. Поскольку серверы киосков подключены к системам электронной коммерции компании Chapters, все функции службы работы с покупателями объединены, давая возможность покупателям вернуть интерактивные покупки в любой магазин.

В конце главы предлагается проведение практического занятия, посвященного изучению ошибок компании Boo.com.

Бизнес, осуществляемый через Интернет, не обязательно является более эф­фективным или прибыльным, чем традиционный. Виртуальные магазины не пла­тят за дорогие здания и не выплачивают зарплату продавцам, однако для их су­ществования требуются значительные расходы на склады, содержание центров по техническому обслуживанию заказчиков и на поиск покупателей.

Перед теми компаниями, которые пытаются использовать Сеть в целях рас­ширения традиционной бизнес-модели, также могут возникнуть определенные проблемы. Многие компании приходят к выводу о том, что заработка только в Се-

В скоре компания через киоски и Интернет начнет продажу другой продукции, среди которой будут электронные книги, видео-, CD- и DVD-диски.

Насколько эффективен интегрированный подход компании Chapters? Со­гласно отчету Дэвида Хайнлайна( David Hainline), главного операционного дирек­тора корпорации Chapters Online, в 1999 г. покупатели назвали эти книжные магазины торговой маркой номер один в Канаде. Компания Chapters Online смогла остановить утечку своего бизнеса к другим интерактивным книжным продавцам. Руководство компании явно удовлетворено такими результатами.

Другие компании столкнулись с большими сложностями в регулировании конфликта каналов. С началом интерактивных продаж своих торговых марок «Levi» и «Dockers» компания Levi Straus & Со. фактически лишила бизнеса свои же розничные магазины, в которых совершали покупки большинство клиен­тов фирмы. Год спустя компания Levi Straus прекратила интерактивные про­дажи, оставив свою web-страницу только для информационных целей. Таким образом, конфликт каналов был предотвращен. Когда Avon Products, косме­тическая компания с пятимиллиардным оборотом капитала, вступила в жест­кую интерактивную конкурентную борьбу с компанией Estee Lauder Inc., она решила начать интерактивные продажи. В США продукция Avon продается в основном через 500 тыс. независимых дистрибьюторов, которые доставляют товары покупательницам прямо домой. Эти продавцы осознали опасность того, что их клиенты могли теперь воспользоваться другим способом покупки косметических средств Avon. В связи с этим руководство компании Avon объ­явило, что, поскольку прекратить продажи через Интернет невозможно, было решено выплачивать распространителям проценты от интерактивных продаж. Однако дистрибьюторы не слишком охотно приветствовали такое ре­шение, поскольку в этом случае они получали намного меньший процент, чем если бы их клиенты покупали товар непосредственно у них. Теперь только время сможет показать, насколько правильным явилось решение руководства ком­пании Avon в разрешении конфликта каналов.

Информация к размышлению. Какие аспекты управления, организации и технологии следует учитывать при решении вопроса о том, насколько целе­сообразно использование Интернета для осуществления прямых продаж?

Источники: Stephanie Wilkinson. «Melding Clicks and Bricks», Datamation, August 29, 2000; Alorie Gilbert, Beth Bacheldor. «The Big Squeeze», Information Week, March 27, 2000; Minda Zetlin. «Channel Conflicts», Computerworld, September 25, 2000.

ти недостаточно. Фирмы, четко не наметившие свои стратегии работы в Интерне­те, могут потратить тысячи и даже миллионы долларов на построение и поддер­жание web-страницы, которая не приносит ожидаемых прибылей. Даже успешно существующие web-страницы несут очень высокие расходы. Например, компа­ния Recreational Equipment Inc. (REI), известный производитель игр на открытом воздухе, штаб-квартира которой расположена в Кенте, штат Вашингтон, имеет реальные розничные магазины, ведет объемные продажи по каталогам и распола­гает прибыльным web-сайтом, который играет главную роль на рынке сбыта этой компании. Компания несет высокие затраты на оплату труда высококвалифици­рованного технического персонала, поддерживающего web-страницу, а также не-

сет дополнительные транспортные расходы, с тем чтобы гарантировать своевре­менную доставку заказов, сделанных через Интернет. За четыре года компания REI потратила более $15 млн на обновление и изменение макета своей web-стра­ницы.

Требования к.изменению бизнес-процессов

Осуществление электронной коммерции и бизнеса требует гармоничного сочета­ния подразделений фирмы, производственных объектов и торговых точек, а так­же тесного сотрудничества с заказчиками, поставщиками и другими деловыми партнерами, образующими сеть создания прибыли. Возникает необходимость в перепроектировке и более тесной интеграции основных бизнес-процессов, осо­бенно тех, которые касаются менеджмента цепи поставок. Традиционные грани­цы, существующие между отделами и подразделениями, а также компаниями и поставщиками, могут послужить препятствием на пути к совместному сотруд­ничеству и построению выгодных взаимоотношений. Для более быстрой и точной работы киберкорпорация должна пересмотреть свои способы ведения бизнеса на многих уровнях.

Конфликты между каналами распространения

Использование Сети для осуществления интерактивных продаж и маркетинга может создать конфликт каналов распространения, особенно при продаже менее известных товаров, которая требует содействия физических посредников. Торго­вый персонал фирм и дистрибьюторы опасаются падения прибылей в случае пе­реключения заказчиков на покупки через Интернет, поскольку этот новый канал продаж способен заменить традиционные методы ведения бизнеса. Окно управ­ления демонстрирует, как некоторые компании справляются с этой проблемой.

Вопрос конфликта каналов распространения особенно актуален для электрон­ной коммерции типа «компания—компания», при которой заказчики осуществ­ляют покупки непосредственно у производителей через Интернет, а не через дис­трибьюторов или торговых представителей. Компания Milacron Inc. создала один из обширных web-сайтов тяжелой промышленности по продаже станков фирмам-субподрядчикам. Чтобы предупредить негативные последствия конфликта кана­лов, Milacron выплачивает своим представителям полные проценты за интерак­тивные продажи, сделанные на их территории, даже если они не внесли никакого вклада в продажу. Другие компании разрабатывают такие решения, как, напри­мер, предложение только части своей полной производственной линии через Интернет. Использование альтернативных каналов, созданных Интернетом, тре­бует тщательного планирования и управления.

Вопросы законности

Законы, регулирующие электронную коммерцию, находятся еще в стадии разра­ботки. Законодательные учреждения, суды и международные соглашения только начинают поднимать такие вопросы, как законность и сила контактов, устанав­ливаемых с помощью электронной почты, роль электронных подписей и приме­нение законов об авторском праве по отношению к документам, создаваемым в электронном режиме. Кроме того, Интернет — это глобальная сеть, нспользу-

Channel conflict (конфликт каналов)

Конкурентная борьба между двумя или более различными каналами распро­странения, использующимися для продажи продукции одной и той же ком­пании.

емая отдельными пользователями и целыми организациями во многих странах мира. Если бы в Таиланде предлагался к продаже продукт через web-страницу, находящуюся в компьютере в Сингапуре, а покупатель жил в Венгрии, то возни­кает вопрос: законы какой страны применяются в этом случае? Законодатель­ная и регламентирующая база электронной коммерции разработана еще недоста­точно.

Безопасность и конфиденциальность

Интернет-системы в большей степени, чем частные сети, подвержены влиянию извне, поскольку сама идея Интернета подразумевает всеобщую доступность. Любая информация, включая электронную почту, проходит через множество компьютерных систем в Интернете, прежде чем достигает своей конечной цели. На любом участке этого маршрута она может быть отслежена, перехвачена и со­хранена. Могут быть перехвачены такие ценные сведения, как номера и имена владельцев кредитных карточек, частные сведения о служащем, маркетинговые планы, торговые контракты, данные о разработке продукта и ценах на него, пере­говоры между компаниями, а также другие сведения, которые могут представ­лять интерес для конкурентов. Хакеры, взломщики и компьютерные воры ис­пользуют слабые стороны Интернета для вторжения в компьютерные системы, нанося тем самым вред путем воровства паролей, получения доступа к важной информации, внедрения электронных жучков или блокирования корпоративных web-сайтов, делая их в итоге недоступными. Более подробно вопросы безопасно­сти в Интернете, использования компьютеров в преступных целях и технологии осуществления безопасных электронных платежей рассматриваются в гл. 14 и 15.

Интернет предлагает беспрецедентные возможности знакомства с потенци­альными покупателями. Однако эта же возможность подразумевает и личную конфиденциальность. Благодаря использованию контролирующего программного обеспечения и других технологий, отслеживающих web-посетителей, компании могут собрать подробную информацию о пользователях без их ведома. В других случаях web-посетители сознательно предоставляют информацию о себе — имя, почтовый и электронный адреса, личные интересы — в обмен на предоставление доступа к этим web-страницам, не имея при этом представления о том, каким об­разом организация, владеющая этим web-сайтом, может использовать предостав­ленную информацию. Компаниям, собирающим в Сети такую подробную инфор­мацию о покупателях, необходимо соизмерять свое желание получения выгоды с необходимостью придерживаться безопасной политики по отношению к праву на частную жизнь.

Цифровое обеспечение предприятия интернет-технологиями требует более тщательного управления. В табл. 4.9 перечислены основные, на наш взгляд, во просы, которыми должны задаться менеджеры при изучении использования Ин­тернета в электронной коммерции и электронном бизнесе.

Таблица 4.9

Обеспечение предприятия компьютерными технологиями: основные

вопросы руководителям

Какая степень цифровой интеграции необходима нашей компании, чтобы оставаться конкурентоспособной? Каким образом компьютерная интеграция, предлагаемая интернет-технологиями, может изменить нашу бизнес-модель? Стоит ли изменять бизнес-модель в принципе?

Каким образом можно оценить успех обеспечения предприятия цифровыми технологиями? Будут ли доходы превышать расходы?

Каким образом следует изменить бизнес-процессы для более серьезного использования интернет-технологии в ведении электронной коммерции или электронного бизнеса? Какую степень интеграции процесса необходимо разработать?

Как нам следует пересмотреть наши отношения с заказчиками, поставщиками и другими бизнес-партнерами для использования компьютерных бизнес-процессов?

Есть ли у нас соответствующая инфраструктура информационной технологии для обеспече­ния цифровыми технологиями нашей компании? Как мы можем объединить интернет-при­ложения с существующими приложениями и данными?

Какие понадобятся технические навыки и обучение персонала для использования интернет-технологий?

Достаточны ли предпринимаемые нами меры для защиты безопасности и конфиденциально­сти клиентов, с которыми мы работаем в интерактивном режиме?

. .

Резюме

1. Объясните, каким образом интернет-технологии изменили организации и применяемые ими бизнес-модели. Интернет стремительно становится ин­фраструктурой выбора электронной коммерции и электронного бизнеса, поскольку предлагает универсальные и простые в использовании техноло­гии и технологические стандарты, применяющиеся во всех организациях независимо от типа используемых ими компьютерных систем или плат­форм информационной технологии. Интернет-технологии обеспечивают намного меньшие издержки и более простые решения для координации дей­ствий, чем частные сети. Компании могут использовать Интернет-техноло­гии для радикального сокращения своих операционных издержек.

Интернет значительно сокращает стоимость создания, пересылки и хра­нения информации, одновременно делая ее более доступной. Информация не ограничивается традиционными методами доставки. Заказчики могут узнать о продукте самостоятельно из Интернета и покупать непосредствен­но у поставщиков, не прибегая к услугам таких посредников, как розничные магазины. Такое «отграничение» информации от традиционных каналов цепочки добавления стоимости оказывает разрушительное воздействие как на старые бизнес-модели, так и на процесс создания новых. Некоторые из

О СНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент

Менеджерам следует тщательно пересмотреть свои стратегии и бизнес-мо­дели для определения пути повышения эффективности интернет-технологий. Менеджеры должны предусматривать введение таких организационных изме­нений для использования этой технологии, включая новые бизнес-процессы, новые отношения с ценными для компании партнерами и заказчиками и даже новые бизнес-проекты. Определение того, как и где привнести в предприятие компьютерные технологии, является ключевой проблемой руководителей.

Организация

Интернет может значительно сократить операционные издержки и расходы на содержание агентств и, кроме того, является источником новых бизнес-моделей. Используя Интернет и другие сети электронной коммерции, органи­зации могут осуществлять торговые операции непосредственно с покупателя­ми и поставщиками, избегая услуги посредников. Благодаря использованию Интернета и интранет-сетей могут модернизироваться организационные процессы с целью достижения более эффективного общения и сотрудниче­ства. Чтобы воспользоваться этими возможностями, необходимо перепроек­тировать организационные процессы.

Технология

Интернет-технология способствовала созданию единой компьютерной плат­формы, которая стала основой инфраструктур электронной коммерции, элек­тронного бизнеса и появления цифровой фирмы. Web-приложения, объеди­няющие возможности обработки речи, данных, видео и аудио, предлагают новые товары, услуги и инструменты для общения со служащими и заказчика­ми. Благодаря интранет-сетям компании могут организовывать информаци­онные потоки между неоднородными системами, бизнес-процессами и орга­низациями.

Вопросы для обсуждения

1. Каким образом Интернет воздействует на изменение отношений между заказчиками и поставщиками?

2. Интернет не влияет на процессы «старения» корпорации, но приводит к из­менению бизнес-моделей. Согласны ли вы с таким утверждением? Аргу­ментируйте свой ответ.

традиционных каналов обмена информацией о продукте стали неэкономич­ными и утратили свою необходимость, поэтому уходят в прошлое те бизнес-модели, в основе которых лежит связывание информации с продуктами и услугами.

Интернет сокращает информационную асимметрию и преобразует взаимо­связь охвата и богатства информации. Используя мультимедийные возмож­ности Интернета и Сети, компании могут оперативно и недорого обеспе­чивать покупателей подробной информацией о продукте, одновременно предоставляя ее огромному числу пользователей. Интернет предлагает ком­паниям новые способы создания и получения прибыли путем присвоения

дополнительных свойств уже существующим продуктам и услугам или пу­тем разработки базы для создания новых продуктов и услуг. Благодаря Интернету возникло множество новых разнообразных бизнес-моделей электронной коммерции, включая виртуальные магазины, рыночные кон­центраторы, информационных брокеров, порталы, провайдеров содержимо­го и поставщиков цифрового содержимого, интерактивные биржи, аукцио­ны, синдикаторы и провайдеров интерактивных услуг.

Сравните категории электронной коммерции и объясните, как электронная коммерция изменяет розничные продажи и операции типа «бизнес—биз­нес». Тремя основными типами электронной коммерции являются «бизнес-бизнес» (В2В), «бизнес—клиент» (В2С) и «клиент—клиент» (С2С). Другим принципом классификации операций электронной коммерции является физическое соединение участника операции с Интернетом. Обычные опе­рации электронной коммерции, происходящие в традиционных локальных сетях, отличаются от мобильной коммерции (м-коммерции), покупки това­ров и услуг через использование карманных беспроводных устройств.

Интернет предлагает общедоступный набор технологий для ведения электронной коммерции, которые могут использоваться при создании но­вых каналов поддержки продаж и поиска покупателей и с целью сокраще­ния количества посредников в операциях купли-продажи. Интерактивные возможности Сети могут использоваться для установления более тесных отношений с покупателями в сфере поддержки продаж и поиска покупате­лей. Фирмы могут использовать различные технологии web-персонализа-ции для доставки web-страниц, содержащих специфичную для каждого от­дельного пользователя информацию, включая технологии доставки личной информации и рекламных сообщений через каналы м-коммерции. Компа­нии могут также сократить расходы и улучшить качество обслуживания за­казчиков при использовании web-страниц для предоставления полезной информации, а также доступ к электронной почте и даже к телефону для представителей службы работы с покупателями.

Электронная коммерция типа «компания—компания» повышает эффек­тивность работы компании, предоставляя им возможность электронного поиска поставщиков, заключения сделок, размещения заказов и отслежива­ния транзитных перевозок. Компании могут использовать свои собственные web-страницы для ведения е-коммерции типа «бизнес—бизнес» или для предоставления услуг интерактивных рынков. Биржи — это интерактивные рынки, на которых многочисленные покупатели могут совершать покупки у многочисленных продавцов, используя при этом систему анализа покупок-продаж. Двумя основными типами бирж являются вертикальные биржи, использующиеся для отдельных отраслей производства, и горизонтальные биржи, обеспечивающие функционирование многих различных отраслей производства, таких как, например, предоставление технического обслужи­вания, ремонт и операционные ресурсы.

2. Сравните основные системы электронных платежей. Основными система­ми электронных платежей в Интернет-коммерции являются кредитные кар-

точки, электронные деньги (е-деньги), электронные бумажники, электрон­ные чеки, системы межличностных платежей, кредитные карточки с микро­процессором и электронные биллинговые системы. Кредитные карточки с микропроцессором и е-деньги используются при осуществлении микро­платежей. Электронные чеки и электронные биллинговые системы исполь­зуются в электронной коммерции типа «бизнес—бизнес».

3. Продемонстрируйте, каким образом интернет-технологии могут поддер­живать электронный бизнес и управление цепью поставок. При использова­нии стандартов связи через Интернет могут создаваться частные внутрен­ние корпоративные сети, называемые интранет-сетями. Экстрасети — это частные интранет-сети, доступные для отдельных организаций или частных лиц, находящихся вне компании. Интранет-сети и экстрасети образуют ос­нову электронного бизнеса, обеспечивая экономичную технологию объеди­нения различных систем и различных бизнес-процессов на предприятии. Организации могут использовать интранет-сети при создании корпоратив­ной среды с целью координирования работы и совместного использования информации, а также для создания информационных потоков между раз­личными функциональными областями компании. Интранет-сети также обеспечивают экономичную альтернативу для совершенствования коорди­нации между внутренними процессами цепи поставок организации. Экстра-нет-сети могут использоваться для координации процессов в цепи поста­вок, осуществляемых совместно с внешними организациями.

4. Оцените управленческие и организационные проблемы, вызванные электрон­ной коммерцией и электронным бизнесом. Многие новые бизнес-модели, в основе которых лежит Интернет, еще не нашли доказанных способов по­лучения прибыли или сокращения расходов. Компьютерное обеспечение фирмы для ведения электронной коммерции и электронного бизнеса требу­ет долгосрочного организационного изменения, включая перепроектировку бизнес-процессов, пересмотр отношений с заказчиками, поставщиками и дру­гими бизнес-партнерами и новые роли для персонала. Если компания ис­пользует Интернет как альтернативный способ продаж, может возникнуть конфликт каналов. Дополнительные проблемы электронной коммерции ка­саются вопросов безопасности, конфиденциальности и законности.

. .

Ключевые термины

Рекламный баннер; бизнес-модель; «бизнес—бизнес» (В2В); электронная коммер­ция; «бизнес—клиент» (В2С); электронная коммерция; центр по техническому обслуживанию покупателей; конфликт каналов распространения; «щелкай и полу­чай»; «клиент—клиент» (С2С); электронная коммерция; электронный бумажник; устранение промежуточных звеньев; динамичное ценообразование; электрон­ные деньги (е-деньги); электронный хаб (е-хаб); электронная система платежей; биржа; информационная асимметрия; микроплатежи; мобильная коммерция (м-ком-мерция); система платежей «клиент—клиент»; портал; чистая игра; полнота; до-

ступность; повторное образование промежуточных звеньев; смарт-карта; синди-катор; web-персонализация.

. .

Контрольные вопросы

1. Каковы преимущества использования Интернета как инфраструктуры электронной коммерции и электронного бизнеса?

2. Каким образом Интернет изменяет экономику информационных и бизнес-моделей?

3. Назовите и опишите шесть бизнес-моделей электронной коммерции. Объяс­ните различие между чисто игровой бизнес-моделью в Интернете и бизнес-моделью типа «щелкай и получай».

4. Назовите и опишите различные категории электронной коммерции.

5. Как с помощью Интернета осуществляются продажа и обслуживание от­дельных покупателей? Опишите роль web-персонализации.

6. Как Интернет помогает в предоставлении услуг заказчикам?

7. Как интернет-технология может поддерживать электронную коммерцию типа «бизнес—бизнес»?

8. Что такое биржи? Почему они являются важной бизнес-моделью электрон­ной коммерции типа «компания—компания»?

9. Назовите и опишите основные системы электронных платежей, использу­емых в Интернете.

10. Почему интранет-сети имеют такое важное значение для ведения электрон­ного бизнеса?

11. Каким образом интранет-сети поддерживают корпоративное сотрудниче­ство?

12. Опишите примеры использования интранет-сетей в электронном бизнесе в области продаж и маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и бухгалтер­ского учета, переработки и производства.

13. Каким образом компании используют интернет-технологии в управлении цепью поставок?

14. Опишите управленческие проблемы, вызванные электронной коммерцией и электронным бизнесом в Интернет.

15. Что такое конфликт каналов распространения? Почему эта проблема ста­новится насущной для электронной коммерции?

. .

Практический пример

Компания Boo.com: ошибка при осуществлении электронной коммерции?

Появление web-сайта Boo.com в Интернете связано с обещаниями инвесторам и интерактивным покупателям высококачественной, стильной, разработанной модельерами спортивной одежды, которую можно купить непосредственно из

дома или офиса. Благодаря широкой повсеместной рекламе Boo.com стал, возмож­но, одной из наиболее ожидаемых на рынке акций web-систем своего времени. Однако компания объявила о своем банкротстве спустя лишь полгода после сво­его появления в Интернете, не успев даже воспользоваться средствами от прода­жи акций. Инвесторы потеряли около $185 млн , а для большинства покупателей работа с системой оказалась слишком сложна. Многие до сих пор удивляются, насколько быстро обанкротилась компания.

Идея создания Boo.com принадлежала двадцативосьмилетним друзьям из Швеции Эрнсту Малмстену и Кайсе Линдер (Ernst Malmsten and Kajsa Leander), которые к тому времени уже создали и вскоре продали web-сайт Bokus.com, тре­тий в мире по величине после Amazon.com и Barnes&Noble.com. интерактивный книжный магазин. Оба web-сайта были объединены Патриком Геделином (Patrik Hedelin), банкиром из отдела инвестиций HSBC Holdings. Целью создания Boo.com изначально являлась продажа модных вещей известных торговых марок, таких как «North Face», «Adidas», «Fila», «Vans», «Cosmic Girl», и «Donna Karan». В осно­ву бизнес-модели Boo.com легли бизнес-модели других интернет-магазинов, со­гласно которым товары продаются по полной розничной цене, а не со скидками. Малмстен определил своего потенциального покупателя как человека «с деньга­ми и с дефицитом времени».

На web-странице Boo покупатели могли рассмотреть товар в цветном (11 цве­тов) изображении и трехмерном виде. Посетители могли увеличивать отдельные товары, поворачивая их на 360°, чтобы рассмотреть под любым углом. Современ­ная поисковая система этого web-сайта позволяла покупателям выбирать товары по цвету, торговой марке, цене, стилю и даже виду спорта. На этой странице предлагалась универсальная система размеров, в основе которой лежали системы размеров различных стран и торговых марок. Посетители могли задавать вопро­сы мисс Бу, которую олицетворяла анимированная фигура, дающая советы по моде, основываясь на месте или специфике активности (например, мода в Непа­ле). Сайт Boo.com предоставлял также телефонную линию поддержки покупате­лей. Кроме того, Boo должен был сотрудничать с независимым журналом мод, чтобы рассказывать покупателям о направлениях мировой моды. Покупатели, воспользовавшиеся услугами Boo.com, зарабатывали так называемые «баллы вер­ности», которыми они могли воспользоваться для получения скидок при совер­шении будущих покупок.

Компания предлагала бесплатную доставку в течение одной недели, а также возврат непонравившегося товара. Web-сайт поддерживал семь языков (два из которых были американский и британский диалекты английского языка). К опла­те принимались денежные средства 18 стран, причем в этих странах подсчитыва-лись и удерживались государственные налоги. «Boo.com произведет революцию в системе шоппинга. Это совершенно новый образ жизни», — заявляла мисс Лин­дер (Leander).

Основатели web-сайта запланировали широкую рекламную кампанию, прово­димую как до запуска проекта, так и после. Малмстен заявил следующее: «Мы создаем очень сильную торговую марку под именем Boo.com. Мы хотим стать редакторами стиля для наших покупателей, предлагая им самый лучший товар.

С первого дня своей работы мы решили, что хотели бы создать глобальную торго­вую марку».

Несмотря на то что многие финансовые компании отказывались вкладывать деньги в новый проект, влиятельный инвестиционный банк J.P. Morgan&Co. ре­шил поддержать проект, невзирая даже на то, что в ближайшее время прибылей от него не ожидается. Согласно сообщениям «New York Times», банкирам понра­вился проект, поскольку «Boo не будет сбивать цены обычных продавцов, прода­ющих товар по заниженным ценам, как делают многие интернет-магазины». На банкиров компании Morgan, кроме того, произвели приятное впечатление осно­ватели этого проекта, среди заслуг которых был успешный запуск интернет-ком­пании (Bokus.com). Банкирам также понравились обещанные вознаграждения в размере 55% от валовой прибыли, выплачиваемые в течение двух лет, как писа­ла газета «Times». Морган нашел других инвесторов, которые согласились вкла­дывать капитал на ранних стадиях проекта. Среди них были Алессандро Бенет-тон (Alessandro Benetton) (сын президента компании Benetton), Bain Capital (Бостонская высокотехнологичная компания венчурного капитала), Бернард Арно (Bernard Arnault) (который сделал состояние на продаже предметов роско­ши), Голдмен Сакс (Goldman Sachs) и очень богатое семейство Харири (Hariri) из Ливана.

Имея стартовый капитал, Малмстен и Линдер назначили датой запуска своего web-сайта май 1999 г. Для web-страницы Boo планировалось «с нуля» разрабо­тать сложную интернет-платформу и системы по исполнению заказов потребите­лей. Первоначально планировалось запустить проект в США и пяти европейских странах одновременно, однако количество стран вскоре возросло до 18. Предпо­лагалось также, что страницу смогут одновременно посетить 100 млн покупате­лей. Перед ожидаемой датой запуска проекта руководство компании вложило $25 млн в бюджет рекламы, что являлось огромной суммой для начинающей ком­пании. Компания решила дать свою рекламу в таких дорогих журналах мод, как, например, «Vanity Fair», а также по телевидению и в Интернете. Малмстен и Лин­дер даже удалось появиться на обложке журнала «Fortune» еще до запуска web-страницы.

С целью завершения решения всех технических вопросов компания перенесла дату своего появления в Интернете на 21 июня 1999 г. Ближе к июню руковод­ство решило открыть дочерние офисы в Мюнхене, Париже, Нью-Йорке и Амстер­даме. На работу было принято несколько сотен людей для доставки заказов из этих офисов, как только web-сайт начнет работать. Тем не менее дату запуска проекта пришлось снова перенести из-за незавершенных работ по созданию web-страницы, поэтому весь многочисленный персонал компании в течение несколь­ких месяцев просиживал без работы. «Со всеми своими "трофейными" офисами Boo была больше похожа на многонациональную компанию 1950-х гг., чем на интернет-магазин», — заявляла Марина Галанти (Marina Galanti), коммерческий директор компании.

К сентябрю расходы компании составили $70 млн, в связи с чем Boo провела еще одну кампанию по привлечению инвестиций. Завершив предстартовую рек­ламную кампанию намного раньше, web-сайт наконец-то был запущен в начале

ноября. Ожидаемый массовый маркетинговый бум так и не состоялся. Обозрева­тели комментировали, что из-за того, что первоначальная рекламная кампания завершилась задолго до открытия новой web-страницы, интерес потенциальных покупателей к этому проекту пропал. Более того, отзывы посетителей страниц были ужасны. В момент запуска проекта 40% посетителей так и не смогли по­пасть на него. На сайте было полно ошибок, из-за которых даже «зависали» ком­пьютеры пользователей. Страница, рекламировавшаяся как революционная, за­гружалась медленно и сложно управлялась. Лишь одна из четырех попыток совершения покупки завершалась успехом. Пользователи компьютеров Macin­tosh не могли даже зайти на эту страницу, поскольку Boo.com оказался несовме­стим с ними. Для пользователей, имевших низкоскоростное интернет-соеди­нение, просмотр страниц проходил ужасно медленно, поскольку графические изображения и интерактивные характеристики загружались слишком долго. Ра­зозленные покупатели «атаковали» телефонные линии службы поддержки поку­пателей. В первые три месяца уровень продаж поднялся лишь до $880 тыс., в то время как расходы доходили до $1 млн в месяц. Проект Boo вскоре начал «тре­щать по швам».

В декабре представитель компании Джим Морган в совете директоров Boo.com подал в отставку, тем самым оставив компанию без поддержки со стороны своей фирмы. В конце декабря, когда уровень продаж начал падать и финансы компа­нии иссякли, Малмстен не смог вложить в компанию дополнительных средств, поэтому Boo начала продавать свой товар со скидкой в 40%. Это изменило обще­ственный имидж компании и ее целевую аудиторию. Тем не менее такое измене­ние стратегии никак не отразилось на проведении рекламной кампании сайта.

25 января 2000 г. компания Boo.com объявила об увольнении 70 служащих, объясняя это тем, что превысила лимит служащих в 450 человек, что являлось огромным числом сотрудников для начинающей компании. В конце февраля Джим Морган подал в отставку с поста консультанта Boo.com. Согласно отчетам, компания боялась, что на нее подадут в суд разъяренные инвесторы. В марте, ког­да уровень продаж достиг $1,1 млн, расходы компании все еще превышали ее до­ходы. В апреле интернет-акции фондовых рынках упали и планы по развитию Boo были отложены в долгий ящик. В конечном итоге 17 мая Малмстен обратил­ся к услугам одной из фирм по ликвидации компании, объявив о своем решении на следующий день. Он также объявил о том, что компания имеет значительные долги, которые не в состоянии оплатить.

Одной из причин, приведших компанию Boo.com к банкротству, было недоста­точное планирование и контроль. «Если отбросить в сторону сексуальную при­влекательность dot.com и технологии интернет-компаний, обнаружится, что это такие же компании, как и все, для успешного функционирования которых нужны общие основы — составление бюджета, планирование и руководство. Вести одно­временное дела в 18 странах, мне кажется, не смогут даже такие мировые компа­нии, как IBM или General Motors», — заметил Джим Роуз (Jim Rose), генеральный директор (президент) виртуального аукциона QXL.com PLC. Офисы компании Boo арендовались в таких дорогих районах, как Carnaby Street в Лондоне и West Village в Нью-Йорке. Согласно многочисленным отчетам, служащие компании

летали самолетами первого класса и останавливались в пятизвездочных отелях. В отчетах также говорится, что отправка корреспонденции, которая могла осуще­ствляться обыкновенной почтой, постоянно происходила через службу Federal Express.

В финансовых кругах отмечалось также отсутствие контроля со стороны сове­та директоров. Руководство контролировало большинство мест в совете, предо­ставив инвесторам только четыре из них. Тем не менее эти четыре представителя инвесторов редко посещали собрания совета. Более того, ни у кого из них не было значительного опыта проведения обычных или интернет-продаж. Совету не уда­лось осуществить надлежащий контроль над деятельностью компании.

Серьезные технические проблемы тоже сыграли отрицательную роль. Разра­ботка своего собственного программного обеспечения происходила очень мед­ленно и к тому же оказалась дорогой. На сайте планировалось применение бога­той и сложной графики, чтобы покупатели могли рассмотреть товар под любым углом. Кроме того, техникам нужно было разработать сложную систему учета виртуальных товарных запасов, поскольку Boo располагал лишь небольшими собственными запасами. Особенно сложной была корзина заказов Boo, посколь­ку товар фактически заказывался у производителя, а не у Boo. В результате у по­купателя была корзина с товаром, поступившим из четырех или пяти различных источников. Сайт также давал возможность своим покупателям общаться на одном из семи языков и конвертировать 18 различных валют, вычисляя налоги 18 раз­личных стран.

Производственные аналитики выявили, что у 99% европейских и 98% амери­канских семей отсутствует высокоскоростное интернет-соединение, требуемое для быстрой загрузки графических и анимационных изображений со страниц Boo.com. Ни один из компьютеров Apple Macintosh не смог получить доступ к этим страницам. Просмотр страниц вызывал у посетителей особые проблемы. Существовали «пустые» страницы. Например, один из посетителей сообщил, что увидел на странице странное сообщение: «На этой странице ничего нет, можно только сделать на ней закладку». Характеристики товаров размещались в малень­ких окнах размером с один квадратный дюйм, так что эти описания не только было трудно читать, но и просто просматривать. Дизайнеры из Boo разработали свой собственный, очень непривычный метод прокрутки, вызывавший проблемы у пользователей. Кроме того, дизайн интерфейса был слишком сложным. Иерар­хические меню этих страниц требовали предельной точности, поскольку посети­телям, сделавшим неправильный выбор, не оставалось ничего иного, как возвра­щаться к стартовой точке. Более того, пиктограммы были недостаточно велики.

Кроме того, раздражало постоянное присутствие мисс Бу на странице сайта. Несмотря на то что ее роль сводилась к раздаче советов посетителям и покупате­лям, она постоянно появлялась независимо от того, хотел этого покупатель или нет. Многие посетители реагировали на нее так, как реагировали бы на живого продавца из реального магазина, который ходит за ними по пятам, постоянно что-то комментируя.

18 июня 2000 г. компания Fashionmall.com купила почти все, что осталось от web-магазина Boo.com, включая название его торговой марки, web-адрес, реклам-

ные материалы и web-содержимое. (Компания Bright Station PLC приобрела про­граммное обеспечение компании для принятия заказов на многих языках на ры­нок для других интерактивных компаний, занимающихся продажами в других странах.) «Что мы действительно купили — так это торговую марку, феноменаль­но известную во всем мире», — заявила Кейт Багейн (Kate Buggein), президент подразделения Boo компании Fashionmall.com. Компания планирует использо­вать название торговой марки Boo для создания мощного сайта, аналогичного ее прежней web-странице, предлагающей к продаже одежду. Новый проект Boo.com был запущен 30 октября 2000 г. При этом размер инвестиций не превышал $1 млн. Этот сайт намного менее претенциозен, чем его предшественник, являясь в основ­ном порталом, не располагающим товарными запасами. Его дизайн намного скромнее, в нем меньше графики, что позволяет пользователям плавно и без осо­бых трудностей просматривать страницы. Он предлагает к продаже около 400 на­именований продуктов, доступных в режиме поиска, привлекая к сайту доход­ную категорию покупателей в возрасте моложе 31 года. Чтобы не сталкиваться с трудностями в принятии заказов и доставке товаров, Boo будет направлять по­купателей на те web-страницы, на которых содержатся сведения о требуемом им товаре. Теперь шансы на успех компании Boo.com выглядят более оптимистично.

Источники: Michelle Slatalla. «Boo.com Tries Again, Humbled and tooled», New York Times, January 11, 2001; Andrew Ross Sorkin. «Boo.com. Online Fashion Retailer, Goes Out of Busi­ness», New York mes, May 19, 2000; Stephanie Gruner. «Trendy Online Retailer Is riuced a Cautionary Tale for Investors», Wall Street Journal, May 2000; Sarah Ellison. «Boo.com: Buried by Badly Managed Buzz», Wall Street Journal. May 23, 2000; David Walker. «Talk About a Real Boo-boo», Sydney Morning Herald, May 30, 2000; Andrew Ross irfdn. «Fashion-mall.com Swoops in for the Boo.com Fire Sale», New York Times, June 2, 2000; Bernhard Warner. «Boo.com Trims its mom Line», The Industry Standard, January 25, 2000; Polly irenger. «Boo Founder: Don»t Cry for Me», The Industry Standard, February 11, 2000; Rikke Sternberg. «All About the Brand», BizReport, April 3, 2000; Polly Sprenger. «More Creaks and GroansatSoo.com», If Industry Standard, May4, 2000; Christopher Cooper, Erik Portanger. «Miss Boo» and Her Makeovers», Wall Street Journal, June 27, 2000; Stephanie Gruner. «Resurrection of Boo May Prove dstence of Dot-com Afterlife», Wall Street Journal Europe, September 2000; Suzanne Kapner. «Boo.com, Online Fashion Flop, Is Ready to sefrom Ashes», New York Times, October 17, 2000; Suzie Amer. «If m Build It, Will They Come?» Forbes ASAP, May 25, 1999; Lauren Oldstein. «Boo.com», Fortune.com, July 7, 1999; Polly Sprenger, «Phere Is Soo.com», The Industry Standard, September 17, 1999.

Вопросы к практическому примеру

1. Проанализируйте бизнес-модель компании Boo.com. В чем ее отличие от бо­лее традиционных стратегий web-сайтов? Как вы думаете, почему основате­ли и инвесторы этого сайта воспользовались этой необычной стратегией?

2. С какими проблемами столкнулась компания Boo.com, пытаясь внедрить свою бизнес-модель? Какие управленческие, организационные и техноло­гические факторы усугубили эти проблемы?

3. Какие действия могла предпринять компания Boo.com для более успешного осуществления своего проекта?

Анализ бизнес-процессов в корпоративной системе

Ваша фирма производит специальные химические реагенты и красители, приме­няемые в производстве пластмасс, волокон и кровельных материалов. Производ­ственные мощности фирмы представляют пять различных заводов, расположен­ные в юго-восточной части США, со штаб-квартирой в Мемфисе, штат Теннеси.

Законы конкуренции, справедливые для отраслей химической промышленно­сти, требуют сокращения времени появления нового товара на рынке, уменьше­ния издержек и улучшения обслуживания потребителей. Служба менеджмента занята поисками путей, способных привести к повышению эффективности функ­ционирования компании, и хочет начать с анализа деятельности системы обра­ботки заказов.

Обратите внимание на то, каким образом эта служба функционирует в данный момент времени. Заказчик оформляет заказ посредством телефона, факса или обыкновенной почты. Затем представитель службы поддержки заказчиков запи­сывает сведения о заказе в специальной тетради. В состав этой информации включаются имя заказчика, адрес поставки, адрес платежного лица, номер теле­фона, описание товара, количество, а также инструкции, относящиеся к самому процессу доставки (например, звонок принимающему менеджеру с указаниями по доставке). После получения всех необходимых сведений представитель вы­полняет согласование с заказчиком заказа в целом.

В процессе получения связанной с заказом информации представитель служ­бы поддержки заказчиков получает доступ к системе ввода заказов компании, а затем проверяет наличие заказанных товаров на складе. Сначала просматрива­ются запасы на складе, который является ближайшим по отношению к потен­циальному заказчику. Если товар на этом складе отсутствует, проверяется сле­дующий склад. Если заказ оформляется по телефону, предполагаемый срок выполнения составляет 4-5 рабочих дней. Если заказчик хочет получить товар быстрее, представитель запрашивает систему ввода заказов на предмет наличия на складе требуемой позиции. Как правило, при выполнении заказа поставки то­вара осуществляются со склада, который ближе всего находится к заказчику.

Все текущие заказы комплектуются вручную и вводятся в систему ввода зака­зов компании. Заказ не принимается системой до тех пор, пока не будут указаны идентификационный номер заказчика, адрес поставки, а также банковские рек­визиты. (Если поступает заказ от нового заказчика, система может присвоить ему

идентификационный номер самостоятельно.) Если срок выполнения заказа со­ставляет от 8 до 10 рабочих дней, форма заказа хранится несколько дней в папке, а уже затем вводится в систему. Если срок выполнения заказа превышает 10 дней, при вводе в систему подобный заказ рассматривается как невыполненный. Си­стема генерирует ежедневный отчет о невыполненных заказах, информируя об этом печальном событии представителя службы.

После ввода информации по всем заказам система выполняет проверку креди­тоспособности заказчиков. Некоторые потенциальные заказчики получают ста­тус «кредитная задолженность», вследствие чего блокируется выполнение их за­казов до тех пор, пока они не расплатятся по своим предыдущим обязательствам. Другие заказы обрабатываются незамедлительно, в результате чего заказчик по­лучает накладную и счет-фактуру, после чего обязан оплатить заказ. Отчет о кре­дитной задолженности направляется кредитному отделу, а его копия ежедневно отсылается представителю службы.

Различные бизнес-подразделения в вашей компании используют разные си­стемы идентификации для одних и тех же товаров. Другими словами, в корпора­тивной штаб-квартире может использоваться номер 211 для пурпурного красите­ля, а на заводе — совершенно другой номер.

1. Составьте диаграмму процесса оформления заказа. Что будет на выходе у данного процесса?

2. Какого рода другие основные бизнес-процессы, находящиеся вне процесса оформления заказов, будут затронуты? Объясните причины.

3. Каким образом этот процесс может стать более эффективным? Начертите диаграмму, описывающую изменения в процессе и информации.

4. Подготовьте описания двух отчетов, сформированных системой: один мо­жет представлять интерес для персонала системы ввода заказов, а второй — для корпоративных менеджеров.

5. Руководство вашей компании думает относительно установки корпоратив­ного ПО. Вы хотите больше узнать относительно подобных программ, а также о том, каким образом может в этом случае выполняться процесс обработки заказов. Исследуйте Solutions Map, связанную с химической промышлен­ностью, на web-сайте SAP (www.sap.com), уделив особо пристальное внима­ние процессам, связанным с Customer Relationship Management (Управле­ние взаимосвязями заказчиков). Какие SAP-процессы связаны с действиями по обработке заказов, которые были описаны ранее? Какие вопросы вы зададите в целях определения того, какого рода SAP-программы будут ис­пользоваться в процессе обработки заказов?

Вы слышали, что корпоративное ПО не может справиться со следующими си­туациями:

• Когда система проверяет наличие доступных запасов, она трактует пакеты химреактивов, которые проходят контроль инспекции контроля качества, как доступные запасы, наравне с теми реактивами, которые уже прошли контроль качества.

• Не существует способа автоматизации проверки записей заказчиков на предмет определения того, был ли освобожден товар от уплаты налога с продаж.

• Система присваивает дату невыполненных заказов товарам, которые отсут­ствуют на складе, ранее, чем истечет дата, запрашиваемая в заказе.

Каково влияние описанных недостатков в процессах обработки заказов на другие подразделения компании? Как можно определить степень серьезности проблем? Какие вопросы уместны в этом случае?

Часть ІІ

Информационная инфраструктура

Глава 5. Управление аппаратными ресурсами

Глава 6. Управление программными ресурсами

Глава 7. Управление ресурсами данных

Глава 8. Телекоммуникации и сети

Глава 9. Интернет в инфраструктуре новых информационных технологий

Проект части II. Создание нового бизнеса в Интернете

Глава 5

Управление аппаратными ресурсами

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Идентифицировать аппаратные компоненты в типичной компьютерной си­стеме, а также определять их роль в процессе обработки информации.

2. Описывать важнейшие технологии, используемые при вводе, выводе и хра­нении информации в компьютерных системах, а также в интерактивных мультимедийных системах.

3. Сравнивать возможности мэйнфреймов, малых вычислительных систем, ПК, рабочих станций, серверов и суперкомпьютеров.

4. Оценивать различные виды компьютерной обработки, включая клиент-серверные вычисления, сетевые компьютеры, а также вычисления в одно­ранговых сетях.

5. Анализировать важные вопросы, касающиеся управления аппаратными ре­сурсами.

. .

Правильные компьютеры в войне с мегадилерами

Менеджеры и служащие небольшой компании по производству мебели . Coast Office Interiors, находящейся в Сан-Франциско, столкнулись с фактом несоответствия их рабочей среды все возрастающим запросам. Дело в том, что традиционно компания полагалась на использование устаревших «тяжеловесных» компьютеров, на каждом из которых выполнялись свои отдельные программы. Серверы безнадежно устарели. Программы, автома­тизирующие процесс создания чертежей, требуют больших объемов оперативной памяти и постоянно перегружают систему. Применяемые бухгалтерские про­граммы давно уже не относятся к разряду эффективных, в результате чего служа­щие вынуждены вручную вводить записи о новых позициях на складе, причем количество этих записей может измеряться тысячами в течение одного дня. Иногда секретари вынуждены работать по 18-20 часов в день, чтобы справиться с потоком «бумажной» работы.

Еще более осложнило ситуацию то, что служащим из West Coast приходится конкурировать с персоналом четырех «мегадилеров», штат торгового отдела кото­рых насчитывает более 20 человек. Проблема заключается в том, что малочислен­ный торговый персонал West Coast не пользуется портативными компьютерами.

В случае поступления типичного заказа торговый представитель рисует тре­буемую схему вручную, затем идет в офис, чтобы проверить наличие заказанной мебели на складе. После этого вводятся исходные данные, запускающие програм­му автоматизированного проектирования, которая выводит на печать отчет, пре­доставляемый заказчику. Весь описанный процесс может занять рабочую неде­лю. В бизнесе по производству и продаже мебели, как и в любом другом бизнесе, требуется ускорение выполнения заказов, но компания West Coast была лишена соответствующих возможностей.

Сай Сидун (Су Sidun), выполнявший в то время функции вице-президента и генерального менеджера компании West Coast, предложил снабдить каждого со­трудника торгового отдела портативным компьютером. Причем в результате объединения этих компьютеров в главном офисе предполагалось образовать но­вую компьютерную систему. «Камнем преткновения» в данном случае явилась цена — $300 тыс. Эта сумма была слишком большой для компании West Coast, поскольку величина годового дохода с продаж составляла всего лишь $8 млн. К счастью, появилась возможность арендовать оборудование у компании Center-Beam, специализирующейся на оказании консультационных услуг малому и раз-

Источники: Michael Grebb. «If It Ain't Broke, Fix It Anyway», Small Business Computing, No­vember 2000; «West Coast Office Interiors'Gains Technological Advantage with Center-Beam», CenterBeam Inc., 2000-2001, www.CenterBeam.com.

вивающемуся бизнесу в области аппаратного обеспечения, ПО, а также информа­ционных систем. Фирма West Coast взяла в аренду новые ПК, а также шесть пор­тативных компьютеров, предназначенных для персонала из торгового отдела. Благодаря этому сотрудники торгового отдела получили возможность оформлять сделки на месте. Затраты компании CenterBeam на поддержку и сопровождение системы составили $200 в месяц. Согласно мнению Сидуна, созданная новая ин­формационная технология подобна материализованному чуду.

Проблемы управления

Благодаря внедрению современного оборудования фирма West Coast Office Inte­riors получает дополнительные вычислительные мощности, требуемые для вы­полнения тех или иных операций. Для выбора подходящего типа компьютера команда менеджеров из West Coast Office Interiors должна иметь представление относительно уровня вычислительной мощности, требуемого выполняемыми бизнес-процессами, знать принципы анализа цен и производительности различ­ных типов компьютеров, а также уметь выполнять финансовые и бизнес-обосно­вания инвестиций в аппаратное обеспечение. Также следует иметь представление о требованиях, которые будут предъявляться к компьютерной обработке в буду­щем, понимать принципы взаимодействия компьютера с хранилищем данных, а также с технологиями, обеспечивающими ввод/вывод информации и осуществ­ление необходимых коммуникаций. В процессе выбора аппаратного обеспечения менеджеру предстоит ответить на целый ряд вопросов, связанных с организацией бизнеса:

1. Централизованный/децентрализованный подход. Один из основных во­просов, связанных с информационными системами, заключается в принятии решения менеджерами и главными администраторами о степени централи­зации вычислительных ресурсов. Следует ли вычислительные мощности и данные распределять среди отделов и секторов? Может быть, лучше их сконцентрировать в одном месте, воспользовавшись большим центральным компьютером? Клиент-серверная технология способствует децентрализа­ции, однако сетевые компьютеры и мэйнфреймы поддерживают централи­зованную модель вычислений. Какой выбор более рационален для органи­зации? Каждая организация дает свой собственный ответ, основанный на оценке ее потребностей. Менеджеры должны убедиться в том, что выбран­ная вычислительная модель соответствует целям организации.

2. Принятие взвешенных решений относительно инвестиций в новые техно­логии. Прогресс в области совершенствования компьютерного оборудо­вания происходит значительно более быстрыми темпами по сравнению с любыми другими активами фирмы. Вскоре после выделения инвестиций, направленных на закупку аппаратных компонентов, менеджеры приходят к выводу о том, что спроектированная система устарела и к тому же слиш­ком дорогостоящая. Те же возможности можно получить при гораздо мень­ших затратах. В этой среде очень трудно «идти в ногу» со временем. ^Поэто­му следует помнить о необходимости прогнозирования и планирования технологических изменений.

Успешное применение информационных систем, позволяющее достичь биз­нес-целей организации, требует понимания природы компьютерной вычисли­тельной обработки, а также представления о возможностях аппаратных уст­ройств. Благодаря пониманию роли аппаратных компонентов информационной технологии в организации менеджеры могут гарантировать, что их фирма обла­дает вычислительными возможностями, необходимыми для нормального функ­ционирования в настоящее время, а также для решения бизнес-задач в будущем.

В данной главе описывается типичная аппаратная конфигурация компьютер­ной системы, объясняется то, каким образом работают компьютеры, а также рас­сказывается о методах оценки вычислительной мощности и емкости устройств хранения информации. Затем будет произведена сравнительная оценка возмож­ностей различных типов компьютеров и связанных с ними устройств, обеспечи­вающих ввод/вывод и хранение данных. В завершающем разделе главы рассмат­риваются основные вопросы, связанные с управлением аппаратными ресурсами фирмы.

. .