Interpersonal roles (межличностные роли)

Согласно классификации Минцберга роли, где менеджеры выступают в каче­стве официальных глав и лидеров своих организаций.

Informational roles (информационные роли)

Менеджеры действуют в качестве «нервных центров» организации, собирая и распространяя важную информацию.

Decisional roles (роли, связанные с принятием решений)

Менеджеры проводят в жизнь новые инициативы, устраняют беспорядки, рас­пределяют ресурсы и улаживают конфликты.

Таблица 3.4
Административные роли и влияние информационных систем
Роль			Поведенческий тип		Системы поддержки
Межличностные роли
Официальное лицо			—	Нет
Лидер			Межличностный	Нет
Связующее звено		—		Системы электронных коммуникаций
Информационные роли
Нервный центр	—			Управляющие информационные системы, системы коммуникаций
Сеятель	Обработка информации			Почтовые, офисные системы
Оратор	—			Офисные и специализирован ные системы, рабочие станции
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель			—	Нет
Устранитель беспорядков			Ппинятие решений	Нет
Распределитель ресурсов				Системы поддержки принятия решений
Посредник			—	Нет
Источник: Kenneth С. Laudon, Jane P. Laudon, Mintzberg. 1971.

Менеджеры и принятие решения

Принятие решений зачастую оказывается самой сложной работой, которую при­ходится выполнять менеджерам. Информационные системы помогают менедже­рам в вопросах коммуникации и распространения информации; однако при при­нятии решений их помощь невелика. Поскольку принятие решений — именно та область, влияние на которую является камнем преткновения для разработчиков информационных систем, на нее стоит обратить самое пристальное внимание.

Процесс принятия решений

Принятие решений может классифицироваться в зависимости от организацион­ного уровня: стратегического, управленческого, информационного и операцион­ного, описанных в гл. 2. Принятие стратегических решений включает в себя опре­деление долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики организации. Принятие решений в процессе контроля менеджеров над компаний заключается в оценке эффективности использования ресурсов и производительности отдель­ных структурных подразделений компании. Оперативный контроль предполагает принятие решений о выполнении конкретных заданий, сформулированных ме­неджерами среднего и высшего звена, и определение критериев их выполнения, а также распределение ресурсов. Принятие решений на информационном уров­не (уровне знаний) — это оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, новых знаний и способов распространения информации внутри организации.

В пределах каждого из данных уровней принятия решений исследователи под­разделяют решения на структурированные и неструктурированные. Неструкту­рированные решения требуют правильного определения проблемы и нахож­дения способов оценки «качества» ее решения. Каждое такое решение является нестандартным, поэтому здесь не существует каких-либо общепринятых методов и процедур. Структурированные решения, наоборот, принимаются часто и явля­ются повседневными, поэтому для них существуют определенные методики. Не­которые решения являются слабоструктурированными — в этом случае только часть проблемы поддается решению стандартными методами и с помощью уста­новленных процедур.

Комбинирование этих двух подходов к процессу принятия решений приводит к появлению сетки, или «решетки», изображенной на рис. 3.9. Вообще, сотрудни­ки, занимающиеся оперативным контролем, обычно сталкиваются с явно струк-

S trategic decision making (принятие стратегических решений)

Определение долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики орга­низации.

Management control (контроль менеджеров над компанией)

Контроль эффективности использования ресурсов и производительности от­дельных структурных подразделений организации.

Operational control (оперативный контроль)

Принятие решений о выполнении конкретных заданий, сформулированных ме­неджерами среднего и высшего звена, определение критериев их выполне­ния и распределение ресурсов.

Knowledge-level decision making (принятие решений на информацион­ном уровне)

Оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, новых знаний и способов распространения информации внутри организации.

Unstructured decisions (неструктурированные решения)

Нестандартные решения, принятие которых требует правильного определения проблемы; общепринятой процедуры принятия таких решений не существует.

Structured decisions (структурированные решения)

Повседневные решения, принимаемые регулярно, для которых существуют стандартные процедуры.

турированными проблемами. И наоборот, планировщикам, как правило, прихо­дится решать проблемы, не имеющие четкой структуры. Вне зависимости от вы­шеизложенного каждый уровень организации нуждается как в структурирован­ных, так и в неструктурированных решениях.

Принятие решения: этапы процесса

Принятие решений включает в себя множество различных действий. Доктор Сай­мон (Simon, I960) описал четыре основных этапа данного процесса: сбор данных (разведка), проектирование (разработка), выбор и внедрение.

Сбор данных (разведка) состоит из определения и точного формулирования проблем, с которыми столкнулась организация, — когда и почему возникла проб­лема, в чем она заключается и как она влияет на деятельность компании. Обыч­ные управленческие информационные системы могут помочь на этом этапе, осо­бенно если они обладают возможностями составления развернутых отчетов.

На этапе разработки создаются различные методики решения проблем. Здесь существенную помощь могут оказать несложные системы поддержки принятия решений, в которые заложены методики моделирования рабочих ситуаций.

Выбор, как и следует из названия, включает в себя подбор оптимального ре­шения. Для этого может потребоваться более мощная компьютерная система под­держки принятия решений, которая может обрабатывать большие объемы дан­ных и рассчитывать сложные модели, а также обладает аналитическими функциями.

Во время внедрения принятого решения менеджеры могут использовать си­стему отчетности, которая будет информировать их о процессе выполнения. Мож­но использовать различные информационные системы — от крупных управлен-