Information partnership (информационное партнерство)

Альянс, заключаемый между несколькими корпорациями с целью обмена ин­формацией и получения стратегических преимуществ.

Такого рода партнерство дает возможность компаниям приобретать новых клиентов и открывает новые возможности в области сбыта и маркетинга. Фирмы, которые раньше конкурировали друг с другом, могут найти обмен информацией выгодным для себя. Компания Baxter Healthcare International продает своим кли­ентам товары конкурентов и собственных поставщиков через электронную си­стему заказов.

Модель конкурентных сил

В модели конкурентных сил, представленной на рис. 3.14, фирма сталкивается с множеством внешних влияний: появление новых игроков на рынке, выпуск ана­логичной продукции другими компаниями, изменение рыночных позиций кли­ентов и поставщиков, а также давление со стороны конкурентов.

Фирма может достичь превосходства над конкурентами путем заключения соглашений с заказчиками, поставщиками и конкурентами, что может привести к изменению расстановки сил на рынке.

Каким образом информационные системы могут помочь компании получить конкурентное преимущество? Сотрудничая с другими фирмами, компании могут использовать информационные технологии для разработки промышленных стан­дартов в области обмена информацией или при проведении электронных дело­вых операций (см. гл. 6 и 9), что вынудит остальных участников рынка использо­вать их. Ранее мы рассказывали о том, какие преимущества фирмы получают при использовании сетей ценностей, объединяющих предприятия смежных отраслей промышленности. Подобные методы работы повышают эффективность деятель­ности компании как на промышленном (отраслевом), так и на бизнес-уровне — конкурентам сложно выпускать аналогичные продукты и на рынке будут реже появляться новые игроки. Также предприятия отрасли могут создавать промыш-

Competitive forces model (модель конкурентных сил)

Модель, используемая для описания внешних влияний и появляющихся благо­приятных возможностей, которые затрагивают стратегию организации и опре­деляют ее конкурентоспособность.

ленные компьютерные сети, помогающие им координировать свою деятельность с правительственными учреждениями, иностранными компаниями и деловыми партнерами.

Пример такой кооперации можно обнаружить в «Организационном окне», при­веденном в гл. 4. В нем описывается Covisint — своего рода электронная биржа, используемая всеми ведущими производителями автомобилей для приобретения запчастей и комплектующих. Хотя три крупнейшие автомобильные компании США активно конкурируют друг с другом в таких областях, как дизайн, сервис, качество и цена, они повышают эффективность работы отрасли путем создания общих систем поставок. Covisint дает возможность всем производителям и по­ставщикам совершать сделки на общем интернет-ресурсе, экономя всем участни­кам рынка средства на создание собственных web-сайтов.

С появлением киберкорпораций стандартная модель конкурентных сил ста­ла нуждаться в некоторых изменениях. Традиционная модель предполагает на­личие довольно статичного окружения, четкие границы предприятий и стабиль­ный состав всех участников рынка. Вместо того чтобы работать только в одной области, современные компании создают настоящие промышленные конгломе­раты, деятельность которых распространяется сразу на несколько отраслей про­мышленности (рис. 3.15). К примеру, автомобильные компании конкурируют с другими предприятиями в автомобильной промышленности, но они также яв­ляются участниками и других рынков, связанных с транспортом, куда входят же­лезнодорожные, авиационные и автобусные компании, занимающиеся перевоз­ками. Успех отдельной автомобильной компании может зависеть от эффективности ее работы сразу в нескольких отраслях промышленности. Университеты и кол­леджи вынуждены конкурировать не только с такими же «обычными» учебными заведениями, но и с электронными системами дистанционного обучения, издатель­скими компаниями, выпускающими учебники и самоучители, а также с сертифи­цированными специалистами, преподающими частным образом. Тем не менее модель конкурентных сил пока остается в силе. Интернет-технологии повлияли на промышленные структуры, упростив процессы ценовой конкуренции и облег­чив выход на рынок для новых компаний. Прибыли компаний заметно снизились из-за того, что Интернет повысил информированность покупателей о ценах и о возможностях приобретения аналогичных товаров. Несмотря на то что интер­нет-технологии открывают массу новых возможностей в области сбыта и повы­шения эффективности бизнес-процессов, компании не могут получить ощутимо­го конкурентного превосходства до тех пор, пока они полностью не интегрируют новые методики в процессы планирования и производства. Хотя в современном мире бизнеса продолжают действовать старые законы, конкуренция стала гораз­до более интенсивной.

Сетевая экономика

Третьей составляющей отраслевой стратегии является сетевая экономика. В тра­диционных видах экономики, в промышленности и сельском хозяйстве, повыше­ние расходов на производство снижает уровень прибыли. Чем больше какого-либо ресурса тратится на производство, тем меньше отдача — до тех пор, пока дополнительные вложения не перестают вообще приносить какой-либо эффект. Этот принцип лежит в основе большинства современных экономических теорий.

Но в некоторых случаях закон уменьшения прибыли не срабатывает. Напри­мер, при использовании сетей добавление нового элемента не стоит почти ничего, однако отдача от него вполне ощутима. Чем больше абонентов у телефонной ком­пании или у поставщика услуг Интернета, тем большую прибыль получат эти компании. Для телевизионной компании обслуживание 10 млн абонентов обхо­дится не дороже показа тех же передач всего 1 тыс. зрителей. Однако разница в прибыли будет огромной.

С точки зрения сетевой экономики информационные технологии приносят огромную пользу, особенно на стратегическом уровне. Компании могут исполь­зовать свои web-сайты для организации потребительских обществ, состоящих из потребителей определенных товаров и услуг, что позволяет значительно повы­сить лояльность клиентов и лучше удовлетворять их потребности. Корпорация

N etwork economics (сетевая экономика)

Модель, основанная на объединении промышленных стратегических систем в одну сеть, в которой добавление новых объектов обходится очень дешево, но приносит значительную прибыль.

Microsoft — крупнейший в мире производитель программного обеспечения, ис­пользует информационные технологии для создания обществ программистов и разработчиков по всему миру. Используя сеть Microsoft Developer's Network, небольшие фирмы — разработчики компьютерных программ могут сотрудничать с Microsoft в области отладки ее операционных систем и программных приложе­ний, предлагать свои идеи, а также снабжать пользователей ценными советами и новыми программными надстройками и расширениями.

Использование систем для получения конкурентного преимущества: вопросы управления

Стратегические информационные системы часто изменяют как структуру органи­зации, так и выпускаемые товары и предоставляемые услуги, принципы работы, что приводит к появлению новых поведенческих стратегий. Правильное исполь­зование таких технологий требует тщательного планирования и управления.

Управление стратегическими переходами

Внедрение информационных систем, рассматриваемых в данной главе, как правило, предполагает изменения в целях, взаимосвязях компании с клиентами и постав­щиками, внутренних процессах и информационной архитектуре. Такие социаль­но-технологические перемены называются стратегическими переходами — пе­ремещениями между различными уровнями социотехнических систем.

Такие нововведения часто приводят к размытию границ организаций, как внеш­них, так и внутренних. Поставщики и клиенты могут быть тесно связаны друг с другом и использовать в работе общую информацию. Например, безрезервная система компании Baxter Internationalпозволяет переложить часть ответственно­сти (и полномочий) на компанию — поставщика товаров и услуг. Менеджерам придется разработать новые бизнес-процессы для координирования деятельно­сти компании с работой заказчиков, поставщиков и других организаций. При этом могут потребоваться информационные системы новых типов, роль которых столь важна, что они упоминаются на протяжении всей данной книги. В гл. 10 и 11 необходимые организационные изменения описываются более подробно.

Что могут сделать менеджеры

Информационные системы слишком важны для компании, чтобы поручать их только небольшой группе технических специалистов. Менеджеры должны про­явить инициативу, определив, системы какого типа позволят добиться наиболь­шего конкурентного превосходства. Для этого они должны получить ответы на следующие вопросы:

• Что представляют собой основные движущие силы промышленности? Ка­кие стратегии используются лидерами отрасли?

Strategic transitions (стратегический переход)

Перемещение с одного уровня социотехнической системы на другой. Часто используется при внедрении стратегических систем, требующих изменения отдельных элементов организации.

О СНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент

Информационные технологии предоставляют в распоряжение менеджеров ин­струменты, позволяющие им выполнять как общепринятые, так и новые функ­ции, давая возможность вести мониторинг, планировать и прогнозировать работу предприятия быстрее и более точно, чем раньше, а также мгновенно реагировать на изменения обстановки на рынке. Поиск путей использования информационной технологии для достижения конкурентного преимущества на всех уровнях — ключевая задача менеджера. Кроме того, чтобы правильно определить бизнес-процессы, основные квалификации и установить взаимо­связи других участников рынка, менеджеры должны быть в курсе того, какие социально-технологические изменения требуется внести при внедрении стра­тегических информационных систем.

Организация

Каждая организация обладает уникальной совокупностью информационных систем, состав которой зависит от сферы применения информационных тех­нологий. Использование современных информационных технологий может быть связано с глобальными организационными изменениями; сокращение стоимости транзакций и снижение агентских расходов являются одним из ис­точников получения конкурентного превосходства. Создание многоцелевых стратегических систем, как правило, требует обновления организационной структуры, культуры и большинства бизнес-процессов, что зачастую вызыва­ет сопротивление со стороны сотрудников компании.

Технология

Информационные технологии открывают новые возможности в области орга­низации труда и использования информации, способствующие выживанию и процветанию организации. Новые технологии могут использоваться для ин­дивидуализации существующих товаров и услуг, создания новых и сокраще­ния накладных расходов. Выбор технологии, сочетающейся с конкурентной стратегией фирмы, является одним из ключевых решений.

Вопросы для обсуждения

1. Многие специалисты в области информационных систем утверждают, что не существует такой вещи, как постоянное стратегическое преимуще­ство. Согласны ли вы с этим утверждением? Почему?

2. Как Интернет повлиял на процессы управления?

• Как в настоящее время используются информационные и коммуникацион­ные технологии? Какие организации являются лидерами в области исполь­зования информационных систем? Какие виды систем подходят для ис­пользования в данной отрасли промышленности?

• Каковы тенденции и природа изменений, происходящих сейчас в данной отрасли промышленности? Что послужило толчком к их началу?

Когда основные принципы использования информационных систем в отрасли ясны, менеджеры должны обратить внимание на собственную компанию и задать следующие вопросы:

• Отстает ли организация в плане внедрения информационных систем или является лидером в своей отрасли?

• В чем захлючается текущий бизнес-план и как он сочетается с информаци-онной стратегией?

• Располагает ли фирма достаточными техническими и финансовыми ресур­сами для внедрения стратегических информационных систем?

• В какой сфере деятельности информационные системы могут принести компании наибольшую пользу?

• Имеет ли смысл использовать интернет-технологии в производстве, мар­кетинге и в службах работы с покупателями?

Только после получения ответов на эти вопросы менеджеры могут принимать решение о степени готовности компании к внедрению стратегических информа­ционных систем.

Резюме

1. Перечислите основные характеристики организаций. Все современные орга­низации являются иерархическими, специализированными и беспристраст­ными. Они используют стандартные операционные процедуры для повыше­ния эффективности работы. Все организации обладают собственной культурой и политикой, зависящими от интересов отдельных групп сотрудников. Орга­низации имеют свои цели, клиентуру, социальные функции, стили руковод­ства, стимулы, окружение и типы выполняемых задач. Эти различия явля­ются источником появления различных организационных структур.

2. Проанализируйте взаимосвязь информационных систем и организаций. Влия­ние информационных систем на организации не является однонаправленным. Информационные системы и организации, в которых они используются, взаимодействуют и влияют друг на друга. Внедрение новой информацион­ной системы затрагивает структуру организации, ее цели, методы работы, систему оценок, конкуренцию между трудовыми коллективами, принятие решений и повседневную деятельность. В то же время информационные системы должны служить нуждам важнейших коллективов внутри органи­зации и должны соответствовать организационной структуре, задачам, культуре, политике и основным принципам управления. Возможности ин­формационных систем в области сглаживания иерархической структуры организации пока еще не используются всеми предприятиями, однако ин­формационные технологии позволяют снизить накладные расходы любой компании. Интернет обладает огромным потенциалом по части влияния на структуру организации и ее бизнес-процессы, поскольку он может еще боль­ше снизить стоимость операций и агентские расходы.

3. Сравните классические и современные модели менеджмента и роли, им соот -ветствующие. Ранние классические модели делали упор щ функции пла­нирования, организации, координирования, принятия решений и контроля.

Современные исследования поведения менеджеров показали важность того, какими способами они выполняют эти функции.

Согласно Минцбергу, реальная деятельность менеджеров фрагментиро-вана (отрывочна), разнородна, отдельные процессы занимают очень мало времени и менеджеры резко переходят от выполнения одной работы к дру­гой. Другие поведенческие исследования показали, что менеджеры значи­тельную часть времени уделяют планированию персонального расписания и целей и что деятельность современных управляющих редко можно на­звать «рациональной».

4. Опишите процесс принятия решения менеджером. Решения могут быть струк­турированными, слабоструктурированными и неструктурирован-ными, при этом структурированные решения обычно принимаются на операционном уровне организации, а неструктурированные — на стратегическом. Принципы принятия решений и уровни, на которых они принимаются, — факторы, ко­торые необходимо учитывать при создании информационных систем для менеджеров.

Принятие решений — это сложный комплекс действий, предпринима­емых как индивидуально, так и в масштабах организации. Модели индиви­дуального принятия решений предполагают, что человек может правильно выбирать альтернативы и оценивать последствия, основываясь на личных приоритетах и целях. Классическая рациональная модель подверглась из­менениям после того, как поведенческие исследования показали, что полная рациональность в принципе недостижима. Люди выбирают альтернативы, основываясь на собственных знаниях и уровне полномочий. Организацион­ные модели принятия решений показывают, что на этот процесс влияет мно­жество психологических, политических и бюрократических факторов. Таким образом, на организационном уровне также далеко не всегда принимаются самые рациональные решения.

5. Оцените роль информационных систем в поддержании бизнес-стратегии на различных уровнях. Стратегическая информационная система меняет цели, процессы, товары и услуги, связи с другими организациями таким образом, чтобы обеспечить компании конкурентное превосходство. Информацион­ные системы можно использовать для поддержки стратегии на деловом, «фирменном» и отраслевом уровнях. На бизнес-уровне стратегии информа­ционные системы помогают фирме снижать цены на свои товары и услуги, индивидуализировать их и осваивать новые рынки. Также эти системы можно применять для «удержания» клиентов и поставщиков, используя обратную связь и управление поставками. Анализ цепочки добавления сто­имости используется на бизнес-уровне для определения областей, в кото­рых информационные системы будут работать с наибольшей отдачей. На уровне предприятия информационные системы могут использоваться для повышения эффективности работы или для улучшения различных серви­сов путем объединения в одно целое деятельности отдельных структурных элементов фирмы с целью свободного распространения информации. На от­раслевом уровне такие системы предоставляют компании конкурентные преимущества благодаря сотрудничеству с другими предприятиями отрас­ли, созданию консорциумов и альянсов, владеющих общими информацион­ными ресурсами и координирующих свою деятельность с другими компа­ниями. Модель конкурентных сил, информационное партнерство и сетевая экономика — вот три основные концепции, используемые при работе с ин­формационными системами в масштабах отрасли.

Далеко не все стратегические системы приносят прибыль; их создание обходится очень дорого, и нельзя предугадать, какую выгоду они принесут в бу­дущем. Множество подобных систем просто копируется одними фирмами у других, что обычно не дает последним никаких преимуществ. Внедрение стратегических систем обычно требует значительных изменений в органи­зационной структуре и перемещений с одного социально-технологического уровня на другой. Такие изменения называются стратегическими перемеще­ниями и могут вызвать определенные трудности в их реализации на практике.

Ключевые термины

Агентская теория; поведенческие модели; бюрократия; бюрократические модели принятия решений; директор информационной службы (СЮ); выбор; классиче­ская модель менеджмента; когнитивный стиль; модель конкурентных сил; основ­ная компетенция; роль; связанная с принятием решений; дизайн; проектирование; эффективная потребительская система обратной связи; конечные пользователи; фокусная индивидуализация; модель «мусорного ведра»; внедрение; информа­ционное партнерство; отдел информационных систем; менеджеры информаци­онных систем; информационные роли; разведка (сбор данных); межличностные роли; интуитивное принятие решений; принятие решений на уровне знаний; управ­ленческий контроль; управленческие роли; микроэкономическая модель предприя­тия; сетевая экономика; оперативный контроль; организация; организационная культура; организационные модели принятия решений; политические модели при­нятия решений; основные виды деятельности; индивидуализация продукта; про­граммисты; рациональная модель; стандартные операционные процедуры (СОП); принятие стратегических решений; стратегические информационные системы; стратегические переходы; структурированные решения; процессы обеспечения; стоимость переключения; системное принятие решений; системные аналитики; те­ория операционных издержек; неструктурированные решения; модель цепочки на­числения стоимости; ценовая сеть; виртуальная организация.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение организации. Сравните техническое определение орга­низации с поведенческим.

2. Какими общими особенностями обладают все организации? Че$л они отли­чаются друг от друга?

3. Каким образом информационная инфраструктура организации меняется со временем?

4. Каким образом информационные службы внедряются в организациях? Опи­шите роль программистов, системных аналитиков, менеджеров информаци­онных систем и главных управляющих по информации в этом процессе.

5. Опишите основные экономические теории, объясняющие, каким образом информационные системы влияют на организации.

6. Опишите основные поведенческие теории, объясняющие, каким образом информационные системы влияют на организации.

7. Почему при внедрении информационных систем в организации наблюдает­ся сопротивление персонала этим нововведениям?

8. Сравните описания поведения менеджера, даваемые классической и пове­денческой моделями.

9. Какие управленческие роли поддерживаются информационными система­ми? В чем сила и слабость информационных систем, предназначенных для менеджеров?

10. Расскажите о четырех стадиях процесса принятия решений, описанных Саймоном.

11. Перечислите и опишите все организационные модели принятия решений. Как эти модели влияют на выбор типа информационной системы?

12. Какое влияние на организации и на процессы управления оказывает Ин­тернет?

13. Дайте определение стратегической информационной системе. В чем разни­ца между стратегической информационной системой и системой стратеги­ческого уровня?

14. Опишите модели анализа стратегии на бизнес-уровне, перечислите типы стратегий и информационные системы, которые могут использоваться на этом уровне для получения конкурентного превосходства.

15. Каким образом информационные системы осуществляют стратегическую поддержку на уровне предприятия?

16. Как можно использовать конкурентные силы, информационное партнер­ство и сетевую экономику для выбора отраслевой стратегии?

17. Почему создание стратегических информационных систем — такой слож­ный процесс?

18. Каким образом менеджеры могут найти новые стратегические возможности на своих предприятиях?

Практический пример

Компания Rand McNally прокладывает путь в компьютерное будущее

В 1856 г. Уильям Рэнд (William Rand) и Эндрю Мак-Нелли (Andrew McNally) основали в Чикаго небольшую типографию, назвав ее Rand McNally. До 1916 г.

типография не печатала географических карт, однако быстро сумела стать лиде­ром в этой области, создав стандарты нумерации автомобильных дорог и хайвеев. В 1924 г. Rand McNally опубликовала свой первый атлас под немудреным назва­нием «Rand McNally id Atlas». Различные версии этой книги были распроданы тиражом в 150 млн экземпляров и популярны до сих пор. Сегодня компания Rand McNally насчитывает 1200 сотрудников, большая часть которых расположена в Скоки (Skokie), штат Иллинойс (там же находится и штаб-квартира предприятия).

На протяжении последующих десятилетий компания продолжала укреплять свои позиции на рынке в качестве самого известного и солидного издателя гео­графических атласов и литературы, связанной с туризмом. В 1999 г. фирма про­дала 46 млн карт, что составляет более половины всех печатных карт, проданных в Соединенных Штатах. Конечно, Rand McNally выпускает и другие товары, та­кие как глобусы, учебники по географии, путеводители и специальные справоч­ники для расчета маршрутов грузовых судов. Товары компании можно найти в 46 тыс. магазинов, не считая тех 29, которые принадлежат ей самой.

Когда в 1990-х гг. началось развитие компьютерной экономики, руководство компании поначалу не обратило внимания на новые возможности, открываемые Интернетом и сопутствующими ему технологиями. Позже Rand McNally начала выпускать часть своей продукции (путеводители и адресные справочники) на ком­пакт-дисках. Она также открыла в 1994 г. свой корпоративный web-сайт, где по­сетители могли получить консультации по работе с дисками компании. Однако другие способы использования новых технологий руководство фирмы прогляде­ло, что привело к утрате компанией лидирующей позиции на рынке и репутации первооткрывательницы.

Корпорация АЕА Investors приобрела Rand McNally в 1997 г., рассчитывая на то, что компания модернизируется, используя такие новые технологии, как Ин­тернет. Несмотря на смену владельцев и новое руководство, в компании мало что изменилось — новое руководство также оказалось весьма консервативным, «тя­желым на подъем» и больше всего боящимся потерять деньги при внедрении но­вых методик работы. «Мы предлагали начать продажу карт через Интернет, но высшее руководство не было в этом заинтересовано», — рассказывал Джим Фер-гюсон (Jim Ferguson), впоследствии занявший пост старшего менеджера по про­дуктам компании Rand McNally.com.

Поскольку ничего не менялось, инвесторы были вынуждены вмешаться в управ­ление компанией — в июле 1999 г. на должность президента компании был назна­чен Ричард Дэвис (Richard J. Devis). К тому времени он уже имел 25-летний опыт управления высокотехнологичными компаниями, включая семь лет работы с Don­nelley Cartographic Services и GeoSystems. (Компания GeoSystems в свое время ос­новала компанию MapQuest и являлась, основным конкурентом Rand McNally в новой интерактивной среде.) Дэвис заявил, что его цель заключалась в разра­ботке технологических решений, позволяющих прибыли корпорации расти на 5— 6% быстрее, чем раньше.

Дэвис начал с того, что предложил Крису Хейвли (Chris Heivly) возглавить свежеиспеченную промышленную группу RandMcNally.com. Хейвли быстро раз­работал стратегию продвижения товаров компании в Интернете. До того, как

в компанию пришли Дэвис и Хейвли, руководство не решалось разместить карты компании в Сети, опасаясь, что это приведет к снижению объемов продаж бумаж­ных карт и другой печатной продукции. Однако GeoSystems решилась на этот шаг еще в 1996 г. и не прогадала.

Главной целью нового руководства было превращение Rand McNally из ком­пании, выпускающей географические карты, в службу планирования путе­шествий и консалтинговое агентство, что позволило бы ей снова стать лидером в своей отрасли. Управленческие планы в данной ситуации были следующими:

• превращение web-сайта Rand McNally в ресурс, незаменимый для путеше­ственников;

• адаптация карт и сопутствующих продуктов под нужды Сети;

• связь корпоративного сайта компании с другими службами Интернета;

• увеличение объема продаж за счет посетителей web-сайта компании;

• сохранение статуса компании, товары которой в большей степени предна­значены для индивидуальных потребителей, а не для организаций.

Чтобы решить поставленные задачи, компания сосредоточилась на двух основ­ных потребностях всех путешественников: быстрого доступа к свежей информации и советов, касающихся непосредственно путешествий (связанных с дорожными ситуациями). Для удовлетворения этих нужд web-сайт должен применяться не только для планирования поездок, но и помогать во время путешествия. Путеше­ственникам нужны карты дорог, подробные инструкции для водителей, справки об обстановке на дорогах, которые они могут получать по беспроводным сетям, и т. д. Web-сайт Rand McNally также сотрудничает с деловыми партнерами, полу­чая от них прогнозы погоды и бронируя через них номера в отелях. Сайт обладает дружественным интерфейсом, в котором без труда могут разобраться люди, име­ющие мало опыта работы в Интернете. Доходность компании по-прежнему оста­ется основной целью менеджеров и инвесторов, поэтому планируется ввод в экс­плуатацию платных услуг.

Основным интернет-конкурентом Rand McNally была компания Map Quest, чей web-сайт был очень успешным. В марте 2000 г. сайт насчитывал 5,5 млн посе­тителей, которые просматривали и распечатывали электронные карты. За тот же самый период ресурс компании Rand McNally посетили только 255 тыс. человек. Кроме того, MapQuest поддерживает партнерские отношения с множеством ком­паний и web-ресурсов, клиенты которых используют карты в своей работе, чтобы, например, показать покупателям, где находятся их магазины. В этот список вхо­дят такие гиганты, как AOL, Excite, Yahoo, Ford, Wal-Mart, и множество других. «Мы за 36 часов показываем больше карт, чем их печатается в США за целый год», — заявил президент MapQuest Майк Мэллиган (Mike Mulligan). В конце 1999 г. компания была продана Л 01 за $1,1 млрд.

Дэвис понял, что ему придется основательно «встряхнуть» солидную и кон­сервативную культуру корпорации. Он решил вернуть компании ее гибкость, ко­торая в свое время позволила ей занять лидирующие позиции на рынке. Он по­старался внушить всем сотрудникам мыель, что каждый из них вносит свой вклад в процветание фирмы. В процессе этого он лично встретился с более чем 900 ра-

ботинками предприятия, чтобы рассказать им о своем видении будущего компа­нии. Он лично отвечал на электронные письма, которые отправляли ему сотруд­ники, а проходя по коридорам, приветствовал всех работников по имени. Сотруд­никам с большим стажем работы в Rand McNally он предоставил возможность перейти в отделы, связанные с интернет-инициативами компании.

Хотя Rand McNally упорно стремится занять ключевые позиции в Интернете, еще рано говорить о каких-либо ее достижениях в этой области. Она хорошо из­вестна и уважаема в сфере путешествий и торговли географическими картами. Компания остается прибыльной, получая доход от продаж печатных изданий и карт, что дает ей возможность инвестировать средства в новые технологии. Не­которые технологии, которые Дэвис планирует использовать, такие как беспро­водные сети, пока не настолько сильно распространены, чтобы дать компании ощутимое конкурентное преимущество. Однако спрос на электронные карты ра­стет буквально не по дням, а по часам.

Хейвли и Дэвис полагают, что у MapQuest есть свои недостатки, в связи с чем она проигрывает Rand McNally. Они также считают, что их карты более точны, чем аналоги конкурентов. Более того, они заявляют, что путеводители MapQuest перегружены излишними зачастую устаревшими деталями, что не позволяет лю­дям выбирать оптимальные маршруты для путешествий. Поэтому компания пла­нирует — ни много, ни мало — снова покорить Америку. «Наши карты будут находиться на заднем сидении каждого американского автомобиля», — заявляет Хейвли.

Дэвис реорганизовал компанию, создав три подразделения: RandMcNally.com, отдел по обслуживанию предприятий и отдел по работе с населением. Однако и инвесторы, и руководство компании делают ставку на RandMcNally.com. Чтобы получить конкурентное превосходство на интернет-рынке, Дэвис задумал создать автомобильный клуб, сходный с Американской автомобильной ассоциацией (ААА), объединяющей в своих рядах 40 млн автолюбителей, и предоставить к услугам его членов платные сервисы. Он считает, что если пользователи платят за одни услу­ги, то они готовы заплатить и за другие. Планировалось, что автоклуб будет пре­доставлять своим членам стандартный набор услуг, включая аварийные дорож­ные службы и сеть ремонтных мастерских. Взяв за пример ААА, руководители RandMcNally.com решили создать группы по интересам, такие как объединения любителей туризма или клубы владельцев «корветов». Также было запланирова­но создание сервисов, которыми клиенты могли бы пользоваться, находясь в пу­ти, используя для этой цели мобильные телефоны, автомобильные навигацион­ные системы и другие беспроводные устройства.

Web-сайт компании связан с интернет-магазином, посетители которого могут приобрести товары из каталога, который включает 3500 позиций. Также посети­тели могут бесплатно распечатывать карты интересующих их регионов и инст­рукции для водителей. В разделе «Планирование путешествия» содержатся дополнительные советы по выбору оптимальных маршрутов. К примеру, посети­тели могут получить ответы на такие вопросы, как «показать список всех музеев, расположенных по пути следования». Путешественники могут хранить йвои пер­сональные планы прямо на сайте, чтобы пользоваться ими в пути. В момент за-

пуска службы сайт содержал информацию о более чем 1100 американских горо­дах, 379 национальных парках и 4000 других достопримечательностях. На web-сайте можно прочесть свежий прогноз погоды и получить информацию о состоя­нии дорог, которая может быть важной для планирования маршрута. Наконец, на сайте компании можно найти контрольные списки пунктов следования, которые могут пригодиться в дороге, и получить дополнительную информацию о путеше­ствиях вместе с детьми.

Печатная продукция фирмы также подверглась изменениям. Атлас Rand McNally Road Atlas сменил обложку, теперь в нем отсутствует реклама других продуктов и услуг компании. Ее место заняли ссылки на корпоративный web-сайт. Был вы­пущен специальный атлас для детей, который пользуется большим спросом. Ком­пания Rand McNally начала использовать в своей работе системы GPS (глобаль­ные спутниковые системы определения координат), продавая сопутствующие продукты тем, кто хочет иметь возможность в любой момент узнать, где он нахо­дится. К примеру, компания продает устройства, которые можно подсоединять к карманным компьютерам или ноутбукам, на которых установлены электронные карты от Rand McNally.

Первый опыт компании показал, что интернет-ресурсы привлекают дополни­тельных клиентов, которые затем приобретают продукты компании в обычных и интернет-магазинах. Однако фирма пока еще не использует всех возможностей, предоставляемых ей новыми технологиями и не всегда в состоянии успешно бо­роться с конкурентами. Сможет ли она найти свой рецепт успеха?

Источники: Miguel Helft. «A Rough Road Trip to the Net», The Industry Standard, 5 June 2000; Bruce and Marge Brown. «Rand McNally TripMaker Deluxe 2000», PC Magazine, 17 November 2000; Rand McNally press releases, http://www.randmcnally.com/rcm/com-pany/, July 29, 1999; September 6, 2000; September 20, 2000; November 14, 2000.

Вопросы к практическому примеру

1. Оцените использование компанией Rand McNally моделей «цепочки добав­ления стоимости» и конкурентных сил.

2. В чем заключалась бизнес-стратегия Rand McNally? Какие факторы, внут­ренние и внешние, заставили компанию изменить свою стратегию?

3. С какими организационными, управленческими и техническими проблемами столкнулась компания в ходе воплощения своей бизнес-стратегии на прак­тике?

4. Оцените новую бизнес-стратегию Rand McNally и роль информационных систем в этой стратегии. Как вы считаете — будет ли она успешной?