Глава 11. Понимание ценности инфс

?.

;9

loses Hardware

......[Servers...........!..............$'@»0M

..... Ьс* ......'...'.".../.:

J ^twork cards .. [300^)00

; Telephone о ■

: D;:-<i-:.\Qr Of >Sy$№IV:>........

iSyit-ffff-i .Hfcfsonvif-:............

\Ъ-А1Ы

■ UJ^VP.^

Ttitai Cubt&Jl........................|........................■.................

Sgr>ef-ti.......i ................j......................;

_____; L&iffingftahanc&fnef>tj.......j.............

„ ijs ftffiji!<;gd j>>rajggah............j...............

3_ i i f *...„_ ....|................

■4 Reduced massanggr___L_

n^yi."i:.:Vil\;i™«I./|;«^.Z..

Рис. 11.1. Затраты и доходы при Данные этой электронной таб.

и преимущества внедрения инфс

на аппаратное обеспечение, т

и работу nepcoHaj

В случае с фирмой Рптть лось более двух лет. (Посколь мерностью, ежегодные поступ пока они не достигнут объема ное число лет.) Метод окупай более универсален, чем метод вать этот метод при обращен] риска, когда довольно сложно екта. Если проект окупается з; будет функционировать по щ

Недостаток методики cicpi фляционные процессы, объем

Payback method (метод о

Период времени, необход^ вестиций.

В случае с фирмой Primrose для возврата начальной инвестиции потребова­лось более двух лет. (Поскольку потоки наличных средств отличаются неравно­мерностью, ежегодные поступления наличных средств суммируются до тех пор, пока они не достигнут объема исходной инвестиции, в результате получим дан­ное число лет.) Метод окупаемости довольно распространен, поскольку проще и более универсален, чем метод исходного скрининга. Особенно удобно использо­вать этот метод при обращении к проектам, которым присуща высокая степень риска, когда довольно сложно определить полезный период при реализации про­екта. Если проект окупается за два года, не столь важно, сколько времени система будет функционировать по прошествии двух лет.

Недостаток методики скрывается в ее достоинствах: метод не учитывает ин­фляционные процессы, объем поступлений наличных средств после периода оку-

Payback method (метод оценки окупаемости)

Период времени, необходимый для возврата первоначальных проектных ин­вестиций. ,

паемости, значение диспозиции (передачи прав) (обычно для компьютерных си­стем равно нулю), а также рентабельность инвестиций.

Расчетный коэффициент окупаемости инвестиций (ROI)

В случае капитальных инвестиций фирмы заинтересованы в удовлетворитель­ном уровне их возврата. Определение удовлетворительного уровня возврата за­висит от стоимости занимаемых средств, но в применяемую в этом случае форму­лу могут входить и другие факторы. Среди этих факторов немаловажную роль играет предыстория возвращения вложенных в фирму средств. При долговремен­ных инвестициях желательно, чтобы уровень возврата средств равнялся или пре­вышал стоимость капитала на рынке. В противном случае трудно ожидать, чтобы фирма получила средства взаймы.

Расчетный коэффициент окупаемости инвестиций позволяет вычислить уро­вень возврата инвестиций путем корректировки объемов поступлении наличных

Accounting rate of return on investment (ROI) (расчетный коэффициент окупаемости инвестиций)

Подсчет коэффициента окупаемости инвестиций на основе уровня возврата инвестиций путем корректировки объемов поступлений наличных средств с учетом средств, направленных на амортизацию. Оценка бухгалтерского до­хода, полученного в результате инвестиции.

средств с учетом средств, направленных на амортизацию. Предлагается оценка бухгалтерского дохода, полученного в результате инвестиции.

Для определения коэффициента ROI сначала вычисляется средняя чистая прибыль. Соответствующая формула имеет следующий вид:

, общая прибыль - общие затраты - амортизация

чистая прибыль =-----------------------------------------------------—-----•

время эксплуатации

Полученное значение чистой прибыли делится на общую сумму первоначаль­ной инвестиции для получения значения коэффициента ROI. В данном случае применяется следующая формула:

чистая прибыль общая сумма начальной инвестиции

В случае с фирмой Primrose средний коэффициент возврата инвестиционных средств составляет 9,58%, что является хорошим показателем для возврата средств при инвестировании, если стоимость капиталовложений (исходный уровень) со­ставляет от 7 до 8%, а возврат инвестированных капиталовложений в условиях корпоративных обязательств составляет приблизительно 8%.

Недостатком ROI является тот факт, что не учитываются временные колеба­ния в цене денег. Сбережения в будущем могут обесцениться в сравнении с нынеш­ними, если не учитывать колебания курса доллара. Можно модифицировать опре­деление ROI (что обычно и делается) таким образом, что будущие затраты и прибыль будут рассчитываться с учетом текущего курса доллара. (Для большинства элект­ронных таблиц преобразование выполняется с помощью функции, характеризу­ющей объем средств в условиях настоящего времени.)

Чистая приведенная стоимость

При оценке капиталовложений в проект необходимо оценить затраты на инве­стиции с учетом поступлений чистых (без вычетов) наличных средств, которые имели место много лет назад (поток исходящих наличных средств за год обычно приравнивается к 0). Но эти два потока наличных средств невозможно сравни­вать непосредственно, поскольку изменяется цена денег во времени. Те денеж­ные средства, которые могут быть получены через 3, 4, 5 лет, могут иметь другую стоимость по сравнению со средствами, полученными сегодня. При подсчете денежных средств, полученных в будущем, следует учитывать соответствующий учетный процент — обычно применяется широко распространенная ставка про-

цента, в некотором смысле стоимость капитала. Чистая стоимость представлена с учетом текущего курса доллара по отношению к другим валютам либо учитыва­ет потоки будущих платежей. Это значение можно рассчитать с помощью следу­ющей формулы:

платеж х (1 - 1 проценты на капитал)'" чистая стоимость =-------------*----------------------------------—.

проценты на капитал

Итак, для оценки инвестиции (с учетом настоящего курса доллара) с точки зрения будущих накоплений или доходов необходимо рассматривать текущие доходы, а затем подсчитать чистую приведенную стоимость. Последний показа­тель представляет собой объем проинвестированных денежных средств с учетом стоимости, доходов и цены денег во времени. Формула для его подсчета выглядит следующим образом:

чистая приведенная стоимость = чистая стоимость - первоначальная стоимость инвестиции.

В случае с фирмой Primrose чистая стоимость потока доходов размером $3 734 629 (с учетом современного курса доллара) составляет $1 733 100, что позволяет по­лучить значение чистой приведенной стоимости, равное $2 001 529. Другими сло­вами, чистая приведенная стоимость за шестилетний период составляет $2 001 529. Если в настоящее время инвестиции составят $1,7 млн, фирма получит более чем $2 млн. Этот показатель отражает довольно хороший уровень возврата инвестиции. Соотношение «затраты—прибыль»

Простым методом подсчета возврата капитальных затрат служит вычисление со­отношения «затраты—прибыль», что представляет отношение прибылей к затра­там. Формула следующая:

, общая прибыль соотношение «затраты—прибыль» =------------------.

общие затраты

В случае с фирмой Primrose соотношение «затраты—прибыль» равно 1,74, и это означает что прибыль в 1,74 раза превышает затраты. Соотношение «затраты-прибыль» может использоваться для ранжирования проектов. Некоторые фирмы устанавливают минимальное значение этого соотношения, ожидаемое при реали-

Present value (чистая стоимость)

Величина (в долларах по текущему курсу) платежа или потока платежей, полу­чаемых в будущем.

Net present value (чистая приведенная стоимость)

Объем инвестиционных средств имеет цену, при формировании которой сле­дует учитывать затраты, доходы и цену денег во времени. Cost-benefit ratio (соотношение «затраты—прибыль»)

Метод подсчета доходов от капитальных вложений состоит в делении общих доходов на общие затраты.

рации проектов, связанных с крупными капиталовложениями. Конечно, отноше­ние «затраты—прибыль» может вычисляться с учетом курса доллара в настоящее время, а также учитывать цену денег во времени.

Индекс рентабельности

Одно из ограничений, связанных с использованием чистого (без вычетов) теку­щего объема инвестиционных средств, возникает по причине отсутствия оценки рентабельности проекта. Невозможно установить приоритеты среди различных инвестиций. Одно из простых решений заключается в вычислении индекса рен­табельности. Этот показатель вычисляется путем деления общей суммы денеж­ных поступлений в результате текущих инвестиций на первоначальные затраты, связанные с инвестициями. Этот результат может использоваться для сравнения рентабельности альтернативных инвестиций:

- текущая величина денежных поступлений

индекс рентабельности =----------------------------------------------------.

величина инвестиций

Для фирмы Primrose индекс рентабельности равен 2,15. Если ранжировать проекты с учетом данного индекса, можно сосредоточиваться только на наиболее рентабельных проектах. Внутренний коэффициент окупаемости

Внутренний коэффициент окупаемости является вариацией метода вычисления чистого (без вычетов) текущего значения стоимости. В данном случае учитывает­ся временная стоимость денег. Внутренний коэффициент окупаемости определя­ется как норма рентабельности или доходности, которые ожидаются в результате реализации данной инвестиции. Фактически IRR представляет собой учетную ставку (процент), которая уравнивает настоящее значение будущих денежных потоков данного проекта с начальной стоимостью проекта (определяется как от­рицательный денежный поток за 0 год — в данном случае равен $1 193 100). Дру­гими словами, значение R (учетная ставка) таково, что текущее значение — на­чальная стоимость = 0. Для фирмы Primrose коэффициент IRR равен 55%.

Результаты анализа капиталовложений

Используя методы, учитывающие цену денег во времени, можно заключить, что проект Primrose приводит к положительному потоку наличных средств через опре­деленный период времени, а прибыли с лихвой окупают затраты. В рамках этого анализа может появиться вопрос о том, не являются ли другие инвестиции более

Profitability index (индекс рентабельности)

Применяется для сравнения рентабельности альтернативных инвестиций, вычисляется путем деления цены общих денежных поступлений на настоящее время на первоначальную стоимость инвестиции. Internal rate of return (IRR) (внутренний коэффициент окупаемости)

Коэффициент возврата инвестиций или ожидаемая рентабельность инвести­ции.

привлекательными с точки зрения результативности и действенности? Следует также выяснить, учтена ли вся прибыль. Может статься, что инвестиции будут потрачены на поддержание жизнеспособности фирмы либо на совершенствова­ние уровня обслуживания клиентов. Как поступят конкуренты? Другими слова­ми, следует учитывать множество других стратегических бизнес-факторов, кото­рые трудно поддаются оценке.

Стратегические соображения

При выборе и оценке инвестиций в информационные системы привлекаются и другие методы, довольно часто отражающие нефинансовые и стратегические представления. Если фирма имеет выбор среди нескольких альтернативных ва­риантов инвестиционной деятельности, можно обратиться к анализу портофолио или воспользоваться моделями количественной оценки. Для оценки инвестиций в информационные технологии, которые вызывают определенную насторожен­ность, вполне применимы модели ценообразования. Иногда используется комби­нация нескольких подобных методов.

Анализ портофолио

Вместо рассматрения вопроса о капиталовложениях возможен выбор среди аль­тернативных проектов путем изучения портофолио потенциальных приложе­ний, выполняющихся в фирме. Каждое приложение связано с прибыльностью и риском. Именно в портофолио представлены параметры, характеризующие со­отношение риска и прибыльности для данной фирмы (рис. 11.3). Несмотря на то что не существует идеального соотношения параметров для всех фирм, техно­логии которых характеризуются информационной насыщенностью (например, финансовая деятельность), необходимо уделять первостепенное внимание про­ектам, отличающимся как высокой степенью риска, так и высокими прибылями. Благодаря этому исключается угроза устаревания технологий. Что же касается фирм, работающих в областях, не связанных с информационно-насыщенными технологиями, следует отдавать предпочтение проектам с высокой прибыльно­стью, но невысокими рисками.

Наличие рисков не всегда свидетельствует против данного проекта. Риски должны быть соизмеримы с размерами доходов. В разделе 11.2 описаны факторы, приводящие к усилению рисков системных проектов.

Если стратегический анализ обеспечивает выбор общего направления разви­тия систем, анализ портофолио призван помочь в процессе отбора альтернатив. Ясно, что первостепенное внимание обычно уделяется системам, имеющим высо­кий уровень доходности и низкую степень риска. Подобные проекты гарантиру­ют быстрый возврат вложенных средств, а также невысокую степень риска, свя­занную с их использованием. Следует учитывать, что системы с высоким уровнем доходности и высокой степенью риска необходимо пристально изучать, системы с невысокими прибылями и высокими рисками нужно исключать из рассмотре­ния, а системы с невысокой прибыльностью и небольшим уровнем риска иссле­дуются неоднократно. В последнем случае возможно формирование более при­влекательных систем, доходность которых будет значительно выше.

Модели количественной оценки

Быстрым и действенным методом по выбору решения среди альтернативных си­стем является применение модели количественной оценки. Благодаря этому для альтернативных систем вводится единая шкала оценок, на базе которой можно сделать удачный выбор (Matlin, 1989; Buss, 1983).

В табл. 11.2 показаны данные, на основе которых фирма делает выбор среди трех альтернативных офисных систем: (1) система клиент-сервер IBM AS/400 с соб­ственным программным обеспечением; (2) система клиент-сервер на базе Unix, применяющая базу данных Oracle; (3) система клиент-сервер Windows 2000, ис­пользующая Windows и Lotus Notes. В столбце 1 приводится критерий, на основе которого ведется отбор подходящей системы. Положения этого критерия обычно формулируются после длительного обсуждения, проводимого руководящим зве­ном фирмы. Зачастую важнейшим результатом применения этой модели является не оценка, а выработка критерия, применяемого для оценивания (Ginzberg, 1979; Nolan, 1982). В столбце 2 приведены веса, которые присвоены критерию по приня­тию решения. Модель оценивания позволяет достичь согласия среди участников обсуждения, вводя ранжировку критериев. В столбцах 3, 5 и 7 с помощью 5-балль­ной шкалы (от 1 до 5, от самой низкой до самой высокой оценки) выражаются мнения участников обсуждения по поводу относительных достоинств каждой из систем. Например, при оценке уровня соответствия каждой из систем запросам пользова­телей оценка 1 для системы свидетельствует, что по сравнению с другими система­ми данная система менее удовлетворительно реагирует на запросы пользователей.

Portfolio analysis (анализ портофолио)

С помощью анализа портофолио приложений, применяемых в фирме, уточ

няются риски и прибыльность проектов, а также выбираются альтернативные J

проекты информационных систем.

Scoring model (модель количественной оценки)

Быстрый метод выбора среди альтернативных систем, который основан на

рейтинговой системе с учетом выделенных приоритетов.

Применение модели количественной оценки				Таблица 11.2 при сравнении альтернативных
						офисных систем1
Критерий	Вес	AS/400		Unix		Windows 2000
Доля соответствия запросам	0,40	2	0,8	3	1,2	4 1,6
пользователей
Затраты на первоначальное	0,20	1	0,2	3	0,6	4 0,8
приобретение
Финансирование	0,10	2	0,1	3	0,3	4 0,4
Степень простоты поддержки	0,10	2	0,2	3	0,3	4 0,4
Шансы на успех	0,20	3	0,6	4	0,8	4 0,8
Заключительная оценка			1,9		3,2	40
Диапазон: 1 — низкая, 5 — высокая

Как и в случае с любыми другими объективными методиками, существует множество качественных оценок, связанных с применением модели количествен­ной оценки. Применение данной модели проходит с участием экспертов, сведу­щих в особенностях проектов и технологии. Желательно несколько раз подряд применять модель оценивания, изменяя критерий и веса, что позволит прояснить связь между причинами изменений и результатом исследования. Обычно модели количественной оценки используются для подтверждения принятых решений, а также для рационализации подхода и получения обоснования. Они могут играть роль финальных арбитров при выборе системы.

Если фирмой Primrose проводится выбор среди альтернативных системных проектов, для определения бизнес-значения системного решения наряду с фи­нансовыми моделями используются анализ портофолио и модели количествен­ной оценки.

Фирма Primrose не располагала портофолио приложений для сравнения пред­ложенных систем. Старшие юристы выбрали проект с невысоким уровнем риска на основе четко определенной методики. Они исходили из возможных преиму­ществ проекта, значительно больших, чем можно было заключить на основе из­учения финансового моделирования. В случае внедрения данной системы фирма могла расширить свой бизнес. Например, при финансовом анализе не учитыва­лась возможность по поддержанию контактов с другими юридическими фирма­ми, с клиентами, а также с многонациональным контингентом юристов, разбро­санных по всему миру.

Модели ценообразования с реальными опционами

Встречаются проекты информационных систем, которым присуща высокая сте­пень риска. Размер доходов в будущем не определен, авансовые затраты на раз­вертывание проектов достаточно велики. Предположим, например, что в фирме рассматривается вопрос об инвестировании $20 млн для обновления ИТ-инфра-структуры. После завершения этих работ организация будет располагать техно-

¹ Одной из основных областей применения моделей количественной оценки является идентификация критериев выбора, а также связанных с ними весов. В рассматриваемом примере предпочтительнее выглядит система, основанная на Windows 2000.

логическими возможностями, позволяющими решать возникающие в дальней­шем проблемы и задания. Можно подсчитать затраты, связанные с этими инве­стициями, но даже приблизительный учет прибылей часто невозможен. Если сотрудники фирмы будут ожидать в течение нескольких лет, пока не определятся объемы потенциальных доходов, можно и опоздать с инвестициями в инфра­структуру. В подобных случаях менеджеры могут использовать модели ценооб­разования с реальными опционами. Это позволит правильно оценить инвести­ции в информационные технологии.

Модели ценообразования с реальными опционами вводят понятие стоимо­сти опциона, которое заимствовано из области финансов. Опцион указывает на определенное право, но не предполагает обязательств в конкретных условиях. Типичный опцион покупателя, например, является финансовой возможностью права на покупку (но не обязательства) основных активов (обычно акций) по определенной цене (цена, по которой держатель опциона реализует акции) в те­чение ограниченного периода времени. Например, в 2000 г. за $1,05 можно было сформировать опцион покупателя на покупку 100 обыкновенных акций компа­нии Ford по цене $30 за акцию в течение двух месяцев, до апреля 2001 г. Если по истечении двух месяцев цена на акцию компании Ford так и не поднялась выше $30, можно и не использовать данный опцион (цена опциона упадет до нуля пос­ле указанного срока). Если же цена на обыкновенную акцию компании Ford воз­росла, допустим, до $60 за акцию, вы сможете приобрести акции по цене $30, полу­чив при этом в качестве прибыли по $30 на каждой акции.

Если рассматривать реальные опционы в применении к проектам, связанным с капиталовложениями, следует отметить некоторые отличия от опционов, при­нятых в финансовом мире. Реальные опционы в проектах по капиталовложениям не могут продаваться на рынке, и для различных фирм данные опционы могут иметь разные цены. Таким образом, инвестиции в предпринимательскую систему имеют различные реальные значения опционов, соответствующие разным фир­мам. Даже для идентичных предпринимательских систем различие в значениях могут вызывать факторы, относящиеся к специфике данной фирмы. Среди этих факторов: результаты предварительной экспертизы, уровень подготовки персо­нала, рыночные условия и т. д. Однако некоторые исследователи полагают, что полезно прибегать к реальным опционам при рассмотрении варианта достаточно неопределенных инвестиций в ИТ, причем для оценки подобных опционов мож­но привлекать методики, разработанные для оценки опционов в финансовой сфе­ре (Benaroch and Kauffman, 2000; Taudes, Feurstein, and Mild, 2000). (Методики вычисления значений реальных опционов для ИТ-проектов не входят в перечень тем данной книги.)

В моделях ценообразования с реальными опционами (real options pricing mo­dels, ROPM) предлагается обращать внимание на роль менеджмента в дальней

Real options pricing models (модели ценообразования с реальными опцио­нами)

Модели для оценки инвестиций в информационные технологии с неопределен­ной рентабельностью, использующие методики оценки финансовых опционов.

Оценка систем планирования ресурсов предприятия (ERP) с помощью моделей количественных оценок

Предположим, что мы имеем дело с компанией Audio Direct, продающей дета­ли, используемые в аудиосистемах автомобилей. Дела идут довольно успеш­но, компания растет. Команда менеджеров пришла к заключению, что фирма может ускорить доставку продукции заказчикам и снизить затраты на склади­рование товаров и реализацию заказов клиентов с помощью системы плани­рования ресурсов предприятия (ERP). На составленную заявку о предложе­нии (RFP) откликнулисьдва поставщика корпоративного ПО. Они представили на рассмотрение отчеты, содержащие подробный перечень исходных требо­ваний, реализованных в поставляемых ими системах. Согласно мнению руко­водства компании Audio Direct, наиболее важными среди них являются обра­ботка заказов на закупку, управление запасами, а также организация хранения на складах. Сотрудники отдела информационных систем подготовили матри­цу, обеспечивающую сравнивание функций, присущих различным типам про­грамм. Для каждой функции, поддерживаемой альтернативной ERP-систе-мой, указывается степень соответствия требованиям (в процентах). Показан также вес (относительная важность), который компания присваивает каждой из этих функций.

1. Определите рейтинг ERP-системы, предлагаемой каждым поставщиком, путем умножения процентного значения, характеризующего выполне­ние требований для каждой функции, на вес данной функции.

2. Вычислите общую оценку для каждой ERP-системы по трем основным функциями (обработка заказов на закупку, управление запасами, орга­низация хранения на складах). Затем подсчитайте итоговую общую оцен­ку по каждому поставщику.

перспективе (после внедрения проекта). Следует также учитывать значение за­паздывания инвестиции. В теории реальных опционов стоимость ИТ-проекта (реальный опцион) является функцией от номинальной стоимости основных ИТ-активов (настоящая ценность ожидаемых доходов от ИТ-проекта). При этом учитываются изменчивость стоимости основных активов, затраты на конвертиро­вание опциона инвестиции в основные активы (цена применения), риск, связан­ный с приблизительностью оценивания, а также период времени до наступления зрелости опционов (время, в течение которого можно откладывать реализацию проекта).

Модели с реальными опционами используют некоторые ограничения, прису­щие рассмотренным ранее моделям по учету потоков наличных средств со скид­ками. В рассматриваемом случае инвестиции в ИТ-проекты оправданы, если ве­личина стоимости наличных средств со скидками является положительной. Благодаря ROPM менеджеры систематически отслеживают изменения стоимо­сти ИТ-проектов, выбирают оптимальное время для инвестиции, а также влияют на объем затрат на реализацию проекта (в случае наличия падения цен в этой сфере). Подытоживая, можно сказать следующее: при использовании модели

3. Исходя из оценок поставщиков определитесь со своим выбором.

4. Повлияли ли на ваше решение другие факторы, например возможность получения неощутимых прибылей?

Функция	Вес	ERP-система А, %	ERP-система А, ERP-система Б, ERP-система Б, оценка % оценка
1.0. Обработка заказов на закупку
1.1. Интерактивная обработка заказов	4	67	73
1.2. Интерактивное ценообразование	4	81	87
1.3. Проверка товарных запасов	4	72	81
1.4. Проверка товарных кредитов,	3	66	59
выданных клиентам
1.5. Выписка счетов-фактур	4	73	82
Итого по обработке заказов
2.0. Управление запасами на складах
2.1. Производственный прогноз	3	72	76
2.2. Планирование производства	4	79	81
2.3. Контроль запасов	4	68	80
2.4. Отчеты	3	71	69
Итого по управлению запасами
на складах
3.0. Организация хранения на складах
3.1. Получение	2	71	75
3.2. Выбор/упаковка	3	77	82
3.3. Поставка	4	92	89
Итого по организации хранения
на складах
Итоговая оценка

ROPM первостепенное внимание уделяется менеджменту и методике по развер­тыванию инвестиции (инвестиции по частям), причем требуется постоянный мониторинг всех процессов.

Недостатки данной модели проявляются при оценивании ключевых перемен­ных, особенно ожидаемых потоков наличных средств на базе оценок основных активов и изменений в стоимости реализации. Разработаны некоторые правила, облегчающие решение этих задач (McGrath, MacMillan, 2000). Модель ROPM может быть полезной в том случае, если эксперты не имеют опыта работы с дан­ной технологией, а ее перспективы неопределенны.

11.2. Влияние управления изменениями на успехи и провалы информационных систем

Появление информационной системы либо внесение в нее изменений оказывает огромное воздействие на организацию работы компании, а также на образ жизни ее сотрудников. Коренным образом изменяется стиль деятельности отдельных

сотрудников и целых групп. Изменения в подаче информации, уровне ее доступно­сти, возможности по использованию актуальных сведений для управления ресур­сами организации часто приводят к перераспределению властных полномочий. Изменения внутри организации порождают сопротивление и противодействие, что может привести к краху успешной ранее системы.

Большинству информационных систем не удается принести организации те выгоды и разрешить те проблемы, ради чего они создавались, по причине недо­статочно четко организованного процесса управления организационными изме­нениями, сопровождающими создание систем. Успешный процесс внедрения си­стемы нуждается в тщательно продуманном процессе управления изменениями.

Проблемные области в информационных системах

Проблемы, приводящие к сбоям в информационных системах, можно разбить на несколько категорий (рис. 11.4). Как правило, к подобным областям относят про­ект, данные, затраты и операции.

Проект

Вообще говоря, проект может и не отражать важных бизнес-требований или не приводить к совершенствованию организационных характеристик. Информация может обновляться недостаточно быстро, что приводит к падению ее ценности, а формат представления информации может быть неудобен для систематизации и применения либо включать неверные сведения.

Бизнес-пользователи, не имеющие технической подготовки, могут испыты­вать трудности при работе с системой, что обычно приводит к разочарованиям. Пользовательский интерфейс, с помощью которого взаимодействуют с системой

System failure (системный сбой)

Информационная система не функционирует предполагаемым образом, ока­зывается в нерабочем состоянии в определенное время или не может исполь­зоваться должным образом.

User interface (интерфейс пользователя)

Часть информационной системы, с помощью которой конечный пользователь взаимодействует с системой; тип аппаратного обеспечения и последователь­ности экранных команд и откликов, которые необходимы пользователю для работы с системой.

конечные пользователи, может не соответствовать предъявляемым к нему требо­ваниям. Например, форма ввода данных или интерактивный экран ввода данных может иметь настолько непривлекательный вид, что лишь немногие обратят вни­мание на эти элементы оформления. Процедуры, обеспечивающие интерактив­ный ввод данных для выборки требуемой информации, могут быть реализованы настолько примитивно, что вызовут раздражение у пользователей, формиру­ющих заказ. Web-сайты могут разочаровать посетителей, которые прервут поиск необходимой информации в случае, если web-страницы плохо организованы и оформлены или невозможно найти требуемые сведения. Согласно результатам некоторых исследований, около 50% web-магазинов прекращают свою деятель­ность только потому, что их сайты трудны для обнаружения, а предлагаемые товары и услуги плохо просматриваются (Lohse, Spiller, 1999). В «Организаци­онном окне» подробно рассматривается вопрос о влиянии пользовательского интерфейса на успех электронной коммерции.

Информационная система обречена на провал, если ее проект несовместим со структурой, культурой либо общими целями организации. Исторически так сло­жилось, что при проектировании информационных систем делался акцент в пер­вую очередь на технических аспектах процесса, зачастую в ущерб организацион­ным. В результате появились системы, безупречные с технической точки зрения, но несовместимые со структурой организации, ее культурой, целями и задачами. Они, как правило, становились источниками нестабильности, напряженности и конфликтов внутри организации.

Данные

Данные, содержащиеся в информационной системе, могут быть неточными или несовместимыми между собой. В определенных разделах может находиться оши­бочная или неоднозначная информация, к тому же она может быть повреждена и непригодна для использования. Необходимая для выполнения определенных функций информация может быть недоступной из-за того, что данные неполны.

,Затраты

Некоторые системы работают вполне удовлетворительно, однако эксплуатаци­онные расходы и стоимость их обслуживания не укладываются в бюджет пред­приятия. Другие системные проекты могут оказаться слишком дорогими уже в разработке. В обоих случаях затраты не^могут быть обоснованы, если информа­ция, предоставляемая этими системами, не обладает достаточной ценностью.

<жёМ Ш.....Я:*.....:-:?»SS::;SV::,JS>......Ь:Л.....Ж.§!*»:&3'№Щ:1.....»!«

Web-сайты становятся более практичными

В конце января 2000 г. руководство CarsDirect.com, интернет-магазина, тор­гующего автомобилями, обнаружило, что число посетителей сайта увеличи­лось вдвое. Этот результат не был достигнут в ходе массированной реклам­ной кампании или с помощью новых мощных информационных технологий. Компания CarsDirect.com просто перестроила свой web-сайт.

Новый интернет-ресурс CarsDirect.com гораздо более прост и приятен в ра­боте, а также предлагает новые инструментальные средства (например, связь с представителем сервисной службы с помощью одного щелчка мышью). Компания CarsDirect.com также использовала новое программное обеспе­чение для изучения поведения и предпочтений потенциальных клиентов. Эти программы позволяют специалистам компании отслеживать страницы, посе­щаемые пользователями, а также места, в которых они покидают сайт (изуче­ние ответной реакции потребителей).

В наши дни хорошо продуманный проект web-сайта приобретает все боль­шую важность. На первый план выступают практичность и удобство примене­ния (широко распространился термин «юзабилити»), а также содержание ин­формационного ресурса. Хороший проект выделяет интернет-ресурс среди множества конкурентов. Подобный сайт содействует росту количества кли­ентов (и соответственно объемов продаж), а также заставляет покупателей возвращаться к нему снова и снова. Посетители, привыкшие к определенно­му web-сайту, склонны совершать покупки именно с его помощью. Если же потенциальные покупатели не смогут быстро найти нужную информацию или разобраться в ней, то они моментально перейдут к конкурентам. Благодаря World Wide Web новый интерактивный магазин находят с помощью одного щелчка мыши.

Исследования поведения пользователей в Сети показали, что люди боль­ше всего не любят громоздкие и медленно загружающиеся web-страницы. Они не хотят ожидать момента окончания загрузки, а потом длительное время «расшифровывать» содержимое. Фирмы, занимающиеся электронной ком­мерцией, должны быть уверены в том, что пользователи могут легко загру­жать их информационные ресурсы, находить требуемую информацию, совер­шать покупки, а также разыскивать требуемые web-страницы. К сожалению, большинством существующих web-сайтов пользоваться весьма затрудни-

Функционирование

Система может работать неудовлетворительно. Необходимые сведения не предо­ставляется в нужное время, поскольку обработка информации ведется непра­вильно. Часто отменяемые задания приводят к постоянным перезапускам си­стемы и простоям в работе. Интерактивная система может не соответствовать требованиям предприятия из-за того, что время отклика слишком велико. Неко­торые из перечисленных проблем связаны с чисто техническими свойствами ин­формационных систем, однако большинство из них вызвано организационными факторами. Системные проектировщики должны принимать во внимание орга­низационные аспекты и вовремя вносить изменения в новые системы.

тельно. Исследования «юзабилити» показали, что доля успешных попыток по­иска требуемой информации составляет менее 50%. Это означает, что при попытке произвести простейшее действие по отношению к среднестатисти­ческому ресурсу пользователь в большинстве случаев терпит неудачу.

Успех в электронной коммерции оценивается путем умножения количества посетителей web-сайта на коэффициент пересчета (доля пользователей, ко­торые стали клиентами компании). Большинству компаний дороже всего об­ходится привлечение новых посетителей к своим интернет-ресурсам. Чтобы удвоить «отдачу» web-сайта, фирма должна или привлечь на него вдвое боль­ше посетителей, или в два раза повысить коэффициент пересчета. Вместо дополнительных инвестиций в рекламный бюджет с целью повышения числа посетителей компании стараются повысить этот коэффициент путем модер­низации собственных web-сайтов, используя новые технологии, нацеленные на повышение заинтересованности пользователей.

Компания Fidelity Investments, стоящая во главе крупнейшего в США фонда взаимного кредитования, вкладывает в новые технологии больше средств, чем ее конкуренты, делая основной акцент на повышении практичности своих ресурсов. Принадлежащий ей Fidelity Center for Applied Technolog (Центр при­кладных технологий компании Fidelity) включает две исследовательские ла­боратории по изучению полезности, которые занимаются тестированием интерфейсов web-сайтов, а также различных технологий обслуживания кли­ентов. Компания даже применяет тесты, отслеживающие движения челове­ческих глаз, чтобы определить, на что люди обращают внимание при просмотре web-страниц. Web-сайт Fidelity.com имеет сложнейшую структуру, выполняет множество функций, поэтому специалисты компании постоянно работают над тем, чтобы упростить работу пользователей, максимально облегчив задачу навигации по 30 тыс. web-страниц.

Информация к размышлению. Какие организационные и технические факторы оказывают влияние на полезность web-сайта? Почему этот параметр столь важен для электронной коммерции?

Источники: Danny Hakim. «A High-tech Vision Lifts Fidelity», The New York Times, Septem­ber 17, 2000; Beth Bacheldor. «The Art of E-biz», Information Week, February 14, 2000; Jakob Nielsen, Donald A. Norman. «Usability on the Web Isn't a Luxury», Information Week, Feb­ruary 14, 2000.

Управление изменениями и концепция внедрения

Чтобы эффективно управлять организационными изменениями, связанными с эксплуатацией новой информационной системы, необходимо тщательно из­учить процесс ее внедрения. Внедрение включает все организационные процеду­ры, нацеленные на освоение, управление и использование таких инноваций, как информационные системы, в повседневной практике организации. В этом случае системный аналитик выступает в роли агента изменений. Он не только разраба­тывает технические решения, но и перестраивает конфигурацию программного обеспечения, процедуры, методики выполнения работ, а также взаимосвязи меж­ду различными организационными объектами. Аналитик является своеобразным

Change agent (внедрение)

Организационные процедуры, нацеленные на освоение, управление и ис­пользование инновации в повседневной практике.

User-designer (агент изменений)

В контексте внедрения — сотрудник, исполняющий роль катализатора про­цесса организационных изменений, помогающий удостовериться в том, что процесс адаптации новой системы или технологии прошел успешно.

«катализатором» процесса, попутно он должен удостовериться, что процесс адап­тации новой системы или технологии проходит успешно. Агент изменений общает­ся с пользователями, улаживает конфликты между различными группами внутри организации и следит за тем, чтобы все организационные изменения были завер­шены до запуска новой системы.

Одной из известных моделей процесса внедрения является модель организа­ционных изменений Кольба/Фромена (Kolb/Frohman). Здесь процесс измене­ний разбит на семь этапов, а также представлен на основе взаимосвязей между консультантом и его клиентом. (Консультант выступает в роли посредника меж­ду разработчиком информационной системы, заказчиком и пользователями.) Успешность изменений зависит от деятельности консультанта и клиента на каж­дом этапе внедрения. Другие модели основываются на связях между разработчи­ками проекта, клиентами и сотрудниками, принимающими решение, которые несут ответственность за достижение баланса между производительностью и практич­ностью системы (Swanson, 1988). Современные работы по внедрению новых си­стем выявили необходимость более гибкого подхода и импровизации со стороны участников процесса, которые больше не ограничены жесткими рамками инст­рукций (Markus, Benjamin, 1997; Orlikowski, Hofman, 1997).

Причины успехов и неудач внедрений

Результаты внедрения во многом определяются следующими факторами:

• роль пользователей в процессе внедрения;

• степень поддержки руководством работ по осуществлению внедрения;

• уровень сложности и рискованности всего проекта;

• качество управления внедрением.

Основные поведенческие и организационные аспекты отображены на рис. 11.5. Участие пользователей и их влияние на процесс внедрения

Вовлечение пользователей в процессы проектирования и внедрения информаци­онных систем связано с несколькими положительными моментами. Во-первых, если пользователи участвуют в процессе разработки системы, они обладают боль­шими возможностями в настройке системы в соответствии со своими целями и за­дачами и могут контролировать результаты работ. Во-вторых, они более пози­тивно реагируют на внедрение новой системы, поскольку активно участвуют в соответствующих организационных изменениях. Зачастую бывает сложно при­влечь пользователей к участию в новом проекте из-за того, что у них просто нет на это времени. Но даже в том случае, если роль пользователей ограничена, прак-

тический опыт работы с системой позволяет им предоставлять полезные реко­мендации для ее модернизации и улучшения (De, Ferrat, 1998).

Объединение знаний пользователей и технических экспертов приводит к по­явлению лучших решений. Однако пользователи часто обладают предвзятым и узким взглядом на проблему и могут не увидеть некоторые возможности улуч­шения бизнес-процессов или новые способы применения информационных тех­нологий. Поэтому при создании новой системы требуются профессиональные разработчики, которые выступают в роли главных «архитекторов на стройке»

(Markus, Keil, 1994).

Взаимоотношения между техническим консультантом и клиентами традици­онно являются источником проблем при внедрении новых информационных си­стем. Пользователи и специалисты по информационным системам обладают раз­личными квалификацией, интересами и приоритетами. Это часто приводит к их взаимному непониманию. Подобные различия приводят к различным позициям, занимаемым по отношению к организации, разным подходам к решению проблем и определению понятий. Специалисты по информационным системам, к приме­ру, делают акцент на техническом подходе к решению стоящих перед ними проб­лем. Они стараются выбирать красивые и сложные технические решения, опти­мизируя эффективность работы оборудования и программного обеспечения, зачастую в ущерб эффективности работы организации в целом. Пользователи

User-designer/Communications gap (взаимное непонимание между поль­зователями и проектировщиками /коммуникативная неудача)

Различия в квалификации, интересах и приоритетах, препятствующие совме­стной работе конечных пользователей и специалистов по информационным системам.

Таблица 11.3 Взаимное непонимание между пользователями и системными проектировщиками
Интересы пользователей	Интересы проектировщиков
Будет ли система снабжать меня информацией, необходимой для работы?	Сколько места на диске займет система?
Насколько быстрым будет доступ к данным?	Сколько строк программного кода
	понадобится для описания этой функции?
Насколько просто я смогу получать данные?	Каким образом можно сократить нагрузку на
	центральный процессор при работе системы?
Понадобится ли помощь клерков для ввода данных в систему?	Как лучше всего хранить эти данные?
Каким образом работа с системой впишется в мой рабочий распорядок?	Какую систему управления базами данных мы будем использовать?

предпочитают системы, ориентированные на решение бизнес-проблем или вы­полнение организационных задач. Зачастую приоритеты обеих групп настолько различны, что они «говорят на разных языках». Эти различия описаны в табл. 11.3, где отражены позиции конечных пользователей и технических специалистов, за­нимаемые по отношению к новой информационной системе. Непонимание между конечными пользователями и проектировщиками является основной причиной того, что не все пользовательские требования учитываются при создании систем. Процесс разработки системы подвергается очень большому риску, если пользо­ватели и технические специалисты преследуют только собственные интересы (обратите внимание на врезку в начале главы). В такой ситуации пользователи могут «выпадать» из процесса разработки. Поскольку они не могут найти общий язык с проектировщиками, пользователи приходят к решению, что лучше оста­вить весь проект «на их совести». В данной ситуации сложно ожидать, что систе­ма будет полностью соответствовать задачам и целям организации. Поддержка руководства

Если информационный проект опирается на поддержку руководства и менедже­ров компании, то он будет более позитивно восприниматься как пользователями, так и техническим персоналом. Обе группы сотрудников будут уверены в том, что их участие в проекте привлекает пристальное внимание начальников и обла­дает высокой значимостью для всей организации. Они получат награду в какой-либо форме за то, что затратили свое личное время и силы (Doll, 19851; Ein-Dor, and Segev, 1978).

Однако поддержка руководства иногда вызывает обратный эффект. Руково­дители могут уделять проекту слишком много внимания (в ущерб другой работе) и вкладывать в него слишком много средств, что приведет к нерентабельности новой системы (Newman, and Sabherwal, 1996). Уровень сложности и риск

Информационные системы сильно отличаются друг от друга размером, охватом, уровнем сложности, а также организационными и техническими компонентами. Некоторые проекты связаны с большим риском, чем остальные.

Исследователи определили три основных фактора, влияющих на рискован­ность проекта (McFarlan, 1981). В их число входят размер проекта, его структура и уровень технической подготовки сотрудников предприятия.

Размер проекта. Чем крупнее проект, оцениваемый с точки зрения финансо­вых затрат, количества занятых сотрудников, времени, необходимого на его вы­полнение, и количества организационных объектов, подверженных его влиянию, тем выше риск. Следовательно, проект, на который необходимо потратить $8 млн и два года работы 120 сотрудников из 5 отделов, будет более рискованным, чем проект, который могут выполнить два человека за два месяца, потратив на него $30 тыс. Другим фактором риска является опыт организации в реализации про­ектов такого масштаба. Если компания привыкла внедрять крупные и дорогосто­ящие системы, то степень риска при выполнении восьмимиллионного проекта будет не столь уж высокой. Риск будет даже ниже, чем в случае фирмы, которая решится на внедрение системы стоимостью в $200 тыс., когда до этого она огра­ничивалась суммами затрат в $50 тыс. Тем не менее крупномасштабные проекты на 50-75% опаснее, чем проекты «малого и среднего калибра», поскольку они очень сложны и не всегда поддаются контролю. Поведенческие характеристики системы (характер владельца системы и его влияние на бизнес-процессы) услож­няют крупномасштабный проект не меньше, чем такие технические характери­стики, как количество строк программного кода, время выполнения проекта и его бюджет (The Concours Group, 2000; Laudon, 1989; U.S. General Services Admini­stration, 1988).

Структурированность проекта. Некоторые проекты являются более структу­рированными, чем другие. Требования, предъявляемые к ним, четко определены и однозначны, поэтому результаты их работы легкопредсказуемы. Пользователи точно знают, чего они хотят от системы и что она должна делать; при этом их предпочтения не изменяются. Такие проекты подвергаются гораздо меньшему риску, чем те, требования к которым заранее четко не определены и постоянно меняются, а пользователи не могут прийти к соглашению о том, что им самим нужно.

Техническая практика. Рискованность проекта возрастает, если команда раз­работчиков и технический персонал предприятия не обладают должной техни­ческой квалификацией. Если разработчики не имеют опыта работы с предостав­ленным оборудованием, программным обеспечением или системой управления базами данных, то, вероятно, возникнут технические трудности в реализации проекта и на его выполнение понадобится больше времени.

В отдельных проектах факторы риска присутствуют в различных комбинаци­ях. В табл. 11.4 представлены 8 возможных комбинаций этих факторов, а также степень риска, соответствующая каждому из них. Чем выше степень риска, тем меньше вероятность успешного завершения проекта.

Управление процессом внедрения

Разработка новой системы должна находится под управлением и тщательным контролем руководства предприятия. Зачастую забываются даже основы успеш­ного ведения проекта. Обучению персонала также не всегда уделяется должное

			Таблица 11.4
			Степени риска проекта
Структурирован-	Технический	Размер проекта	Степень риска
ность проекта	уровень проекта
Высокая	Низкий	Большой	Низкая
Высокая	Низкий	Маленький	Очень низкая
Высокая	Высокий	Большой	Средняя
Высокая	Высокий	Маленький	Достаточно низкая
Низкая	Низкий	Большой	Низкая
Низкая	Низкий	Маленький	Очень низкая
Низкая	Высокий	Большой	Очень высокая
Низкая	Высокий	Маленький	Высокая

внимание, и это приводит к тому, что их потребности и предпочтения не соответ­ствуют готовой системе. Такое часто бывает в том случае, если бюджет проекта сильно ограничен и средства на обучение выделить невозможно (Bikson et al., 1985). Неясности и конфликты имеют место в любом проекте, однако они особен­но ярко проявляются в том случае, когда процесс плохо организован и практичес­ки неуправляем. Как показано на рис. 11.6, результаты неправильного управле­ния проектом могут быть следующими:

• перерасход средств;

• неожиданное затягивание сроков разработки;

• технические недостатки, ведущие к снижению производительности;

• невозможность получения ожидаемых выгод и преимуществ.

Насколько плохо обстоят дела с управлением проектами? Как правило, в част­ном секторе бюджетные и временные затраты недооцениваются наполовину. Огромное число проектов завершается созданием систем с неполной функцио­нальностью (дополнительные возможности планируется реализовать в следую­щих версиях). Около 30-40% всех проектов выходит из-под контроля и значи­тельно выходит за пределы запланированных бюджетов и графиков, созданные системы иногда имеют мало общего с тем, что указывается в заранее подготов­ленных спецификациях (Keil, Mann, and Rai, 2000). Почему же эти проекты так плохо управляются и что можно предпринять в подобных ситуациях? Здесь мы рассмотрим несколько возможностей.

Незнание и оптимизм. Технологии оценки временных затрат, необходимых для анализа и разработки системы, пока несовершенны. Большинство приложе­ний создаются «на пустом месте» (т. е. у организации нет опыта создания и внед­рения подобных систем). Чем больше масштаб системы, тем сильнее прояв­ляются ничем не оправданные неосведомленность и оптимизм сотрудников. В результате оценка затрат и будущих выгод нередко оказывается излишне опти­мистичной. При этом предполагается, что все процессы будут протекать наилуч­шим образом, чего в реальной жизни никогда не происходит.

Этот загадочный «человеко-месяц». Традиционной единицей измерения, ис­пользуемой системными проектировщиками для оценки временных затрат, яв­ляется человеко-месяц. Однако привлечение дополнительных сотрудников не всегда приводит к ускорению реализации проекта (Brooks, 1974). В отличие от простых процессов (например, уборки хлопка) анализ систем включает множе­ство процессов, которые выполняются последовательно и не могут протекать изолированно друг от друга, но требуют интенсивной коммуникации и обучения. Привлечение дополнительных трудовых резервов может замедлить процессы коммуникации, обучения и повысить расходы на координирование работы всех участников проекта. Для сравнения, представим себе, что произойдет, если пяте­рых зрителей добавить в команду профессиональных баскетболистов. Естествен­но, команда, состоящая только из профессионалов, будет играть гораздо лучше, чем такой смешанный коллектив.

Плохие новости распространяются медленно. Зачастую сотрудники, уча­ствующие в проекте, не сообщают высшему руководству о возникающих задерж­ках, ошибках и сбоях системы до тех пор, пока не становится слишком поздно (Keil and Robey, 2001). Классическим примером такой ситуации является проект под названием CONFIRM. В ходе его выполнения была разработана крупномас­штабная информационная система, призванная объединить отдельные системы заказа авиабилетов, бронирования номеров и аренды автомобилей. Проект фи­нансировался компаниями Hilton Hotels, Budget Rent-a-Car и Marriott Corporation и разрабатывался под руководством AMR Information Services, Inc., дочерней ком­пании American Airlines Corporation. Это был амбициозный, а также технически сложный проект, над его осуществлением работали около 500 сотрудников. Чле­ны команды разработчиков CONFIRM не доложили руководству вовремя о том, что проект начинает испытывать трудности из-за сложности координирования различных операций. Заказчики продолжали инвестировать средства в уже про­валившийся проект, потому что они не знали о существующих проблемах, свя­занных с базами данных, поддержкой принятия решений и совместимостью раз­личных технологий.

Man-month (человеко-месяц)

Традиционная единица измерения, используемая системными проектиров­щиками для оценки времени, необходимого для реализации проекта. Пред­ставляет собой объем работ, выполняемой отдельным сотрудником за один месяц.

Трудности управления изменениями при внедрении корпоративных систем и реинжиниринге бизнес-процессов

Учитывая трудности, с которыми приходится сталкиваться при внедрении но­вых систем, нет ничего удивительного в том, что велика вероятность сбоев проек­тов реинжиниринга бизнес-процессов и корпоративных систем. Дело в том, что в этом случае предполагаются масштабные изменения в структуре и работе орга­низации, а также замена устаревших систем, поддерживающих выполнение мно­жества бизнес-процессов (Lloyd, Dewar, and Pooley, 1999). Результаты многих исследований показали, что 70% всех проектов по реинжинирингу бизнес-про­цессов потерпели крах. Более того, большое число проектов, связанных с плани­рованием ресурсов предприятий, так и не было внедрено или не принесло жела­емых результатов даже спустя три года после их запуска (Gilloly, 1998).

Масса проектов по разработке новых корпоративных систем и реинжинирин­гу процессов потерпели крах на стадии внедрения или изменения процедур управ­ления, поскольку не были учтены требования и предпочтения пользователей. Страхи и беспокойство сотрудников организации; преодоление сопротивления менеджеров; внесение изменений в методики работ, иерархию должностей и прин­ципы найма и обучения персонала представляют собой гораздо более серьезную угрозу успеху проекта, чем трудности, с которыми сталкиваются компании в тех­ническом плане или при планировании новых бизнес-процессов.

Корпоративные системы создают множество взаимосвязей между различны­ми бизнес-процессами и данными для обеспечения обмена информацией между различными объектами, а также в целях устранения избыточных операций. При этом возникает необходимость проводить масштабные изменения внутри орга­низации. Весь массив информации, который раньше обслуживался различными системами и разными отделами предприятия, теперь должен быть объединен в одно целое. Бизнес-процессы также должны быть интегрированы в новую си­стему, рабочие процессы перестроены, при необходимости создаются новые про­цедуры. Зачастую сотрудники попросту не готовы к таким кардинальным рефор­мам (Davenport, 1998, 2000).

Слияние предприятий: что происходит с информационными системами?

Слияния компаний и приобретение ими других предприятий происходят в по­следнее время все чаще и чаще, поскольку это является одним из основных спо­собов расширения бизнеса. Теоретически фирмы могут значительно сократить свои расходы, объединившись со своими конкурентами, уменьшить степень рис­ка своего бизнеса, расширив сферу своей деятельности и интересов на другие от­расли (так называемая конгломерация), и аккумулировать огромные объемы по­лезной информации, объединив свои усилия в этом направлении с другими фирмами, присутствующими на рынке. Можно сэкономить и время: вместо того чтобы всеми способами пытаться занять свою долю на новом рынке, бывает быст­рее и проще приобрести компанию, которая ею владеет.

Хотя некоторые компании, такие как General Electric, успешно провели доволь­но много операций по слиянию и приобрели множество других предприятий, ис­следования показывают, что более 70% таких операций снижает стоимость акций компаний, приводя в дальнейшем к изъятию капиталовложений (Braxton Asso-

dates, 1997; Economist, 1997). Основной причиной таких неудач являются слож­ности, возникающие при объединении различных корпоративных информацион­ных систем. На процесс объединения компании большое влияние оказывают их организационные характеристики и информационная инфраструктура. Комби­нирование информационных систем двух различных компаний обычно требует значительных организационных изменений и внедрения сложных системных проектов; если при этом все процессы не будут находиться под контролем, то в результате может получиться мешанина из старых и новых систем, несовмести­мых друг с другом. В таком случае ожидаемые выгоды вряд ли будут получены, и более того, в результате неудачного слияния компания не сможет нормально функционировать и потеряет своих клиентов.

Когда выбрана компания для приобретения, информационные менеджеры предприятия должны реалистично подойти к оценке затрат на интеграцию; для того чтобы достичь поставленных целей в области экономии, масштаба деятель­ности и скорости работы, необходимы первоначальные вложения. Кроме того, руководство компании должно заранее предвидеть необходимость перестройки информационной инфраструктуры и модернизации существующих систем. В «Окне управления» показано, как эти задачи решила компания TransCanada.

11.3. Управление внедрением

Не все аспекты процесса внедрения могут быть заранее запланированными и нахо­диться под полным контролем (Alter, Ginzberg, 1978). Шансы на успех могут быть повышены путем предупреждения известных проблем и применения соответству­ющих корректирующих стратегий. Для решения отдельных категорий проблем были разработаны специальные процедуры управления, идентификации требова­ний и планирования. Были разработаны стратегии, необходимые для того, что­бы быть уверенными, что пользователи играют необходимую роль в соответствии с вышеперечисленными процедурами в процессе организационных изменений.

Управление факторами риска

Проектировщики должны быть готовы к возникновению непредвиденных обсто­ятельств и использованию в таких ситуациях соответствующих методик устране­ния проблем (McFarlan, 1981).

Управление технической сложностью

Проекты, главную роль в которых играют высокотехнологические компоненты, получают выгоду от использования инструментов внутренней интеграции. Успешность таких проектов зависит от управления их технической сложностью. Руководителям проектов обычно присущ достаточно большой технический и ад­министративный опыт работы. Они должны уметь предвидеть многие проблемы и налаживать тесные связи с техническими специалистами. Члены команды долж­ны часто проводить совещания, на которых обсуждаются ключевые решения. Если сотрудники не обладают необходимыми- навыками и квалификацией, то не­обходимо обратиться за помощью к сторонней организации.

1:11111311111111 Компания TransCanada: управление слиянием

Компания TransCanada Pipelines является ведущей компанией — транспор­тировщиком газа в Северной Америке, ежедневно переправляя 275 млн м³ природного газа через Канаду и Соединенные Штаты. Компания также яви­лась инициатором самого крупного слияния за всю историю Канады, когда 1 июля 1998 г. объединились TransCanada PipeLines Ltd. и Nova Corp. Оба пред­приятия являлись гигантами канадской газовой индустрии. Получившаяся в результате компания (также носящая название TransCanada PipeLines Ltd. и расположенная в Калгари) обладала годовым доходом в 17 млрд канадских долларов и насчитывала 4500 работников. Самым сложным для Русса Уэллса (Russ Wells), главного информационного менеджера компании TransCanada, было объединить информационные структуры обеих компаний.

Организационные различия между двумя компаниями были огромными. С одной стороны, 250 специалистов по информации компании TransCanada были по большей части распределены по различным отделам, каждый из ко­торых обслуживался отдельной информационной системой. Все они исполь­зовали архитектуру и стандарты, установленные в главном офисе, при этом последний поддерживал все общие сервисы, такие как телекоммуникации. С другой стороны, Nova поручила практически всю работу по информацион­ному обслуживанию сторонним компаниям. Ее собственный информацион­ный отдел состоял всего из 18 сотрудников, которые занимались управлением и архитектурой системы.

Хотя обе компании использовали одинаковые программные средства для настольных систем, таких как Microsoft Office и Windows NT, их информацион­ные инфраструктуры значительно отличались друг от друга. Компания Nova использовала программы Oracle, Microsoft Internet Explorer, Windows NT и Visual Basic и находилась в процессе внедрения программного комплекса от компа­нии SAP. Компания TransCanada использовала Forte и Java-приложения от Sun Microsystems, а также программы от таких фирм, как Sybase, Novell и Netscape Communications. У компании TransCanada не было единой информационной корпоративной системы, вместо этого она использовала в каждой области отдельные приложения.

Уэллс был вынужден планировать и проводить изменения в жизнь еще до того, как высшее руководство выработало четкую позицию по отношению к предстоящему слиянию компаний. Его план предусматривал объединение

Инструменты формального планирования и контроля

Крупные проекты должны целиком использовать преимущества формального планирования и специальных инструментов контроля. Такие методики, как PERT (система планирования и руководства разработками) или диаграммы Гантта, помогают в разработке подробных планов. Диаграмма PERT содержит список действий, которые и составляют проект, перечисленных в порядке их выполне­ния. Диаграммы Гантта отображают последовательность и временные рамки вы­полнения различных задач и требования, предъявляемые к ресурсам.

Данные технологии управления проектом помогают менеджерам^ в нахожде­нии слабых звеньев проекта, а также в определении того, какое влияние возника-

систем и платформ в течение первого года, а их реструктуризация должна была начаться в дальнейшем. Несмотря на то что он отложил реализацию из­менений на год, сотрудники информационных отделов заранее начали беспо­коиться относительно выполняемых ими работ и занимаемых должностей. У многих из них развилась настоящая паранойя. Ходили слухи о том, что но­вая компания будет функционировать на принципах аутсорсинга или что новая информационная система от SAP установит новые стандарты, в результате чего многие сотрудники останутся «за бортом».

Уэллс отреагировал на сложившуюся ситуацию, создав специальный коми­тет, включающий руководителей объединяющихся компаний. Члены комитета совместно обсуждали принимаемые решения, касающиеся будущей инфор­мационной инфраструктуры компании, которые в основном базировались на принципах экономии. Затем специальная комиссия оценивала все предло­женные альтернативы. Сотрудники адекватно воспринимали принятые реше­ния, поскольку они видели, каким образом эти решения принимались.

Уэллс старался как можно быстрее создать план реорганизаций, использу­ющий преимущества обеих компаний и их информационных систем, а также сохранить максимальное число сотрудников на своих рабочих местах. Кон­сультанты, ранее работавшие с Nova, по-прежнему решали поставленные за­дачи, но перешли под управление внутреннего отдела компании TransCanada. Фирма TransCanada предпочитала собственные стратегические и архитек­турные решения. Обеспечение компании компьютерным и телекоммуникаци­онным оборудованием было поручено фирме IBM, которая ранее занималась этим в Nova. Новая информационная структура была создана в феврале 1999 г. Основной урок, который Уэллс и TransCanada вынесли из этого процесса, — это необходимость информирования сотрудников обо всех стадиях выполне­ния проекта.

Руководство компании TransCanada пришло к выводу о том, что новая ин­формационная инфраструктура работает отлично. Компания смогла реализо­вать несколько важных проектов вовремя, при этом затраты в 2000 г. по срав­нению с 1998 г. снизились на 12,5%.

Информация к размышлению. Укажите управленческие, организацион­ные и технические аспекты слияния компаний TransCanada и Nova? Оцените роль Уэллса в этом процессе.

Источники: Kathleen Melymuka. «Rules of Engagement», Computerwor/d, July 24, 2000; «Cisco and TransCanada», Cisco Systems, January 24, 2001.

ющие проблемы окажут на сроки его выполнения. Они могут также пригодиться при разбиении процесса внедрения на отдельные сегменты, лучше поддающиеся управлению, результат внедрения которых более предсказуем (Fishman, Moses, 1999). Стандартные технологии контроля могут использоваться для отображе­ния прогресса выполнения всего проекта в целом и выявления случаев отклоне­ния от общего плана.

Вовлечение пользователей в проект и преодоление их сопротивления

В процессе внедрения слабоструктурированных проектов имеет смысл привле­кать пользователей для участия на всех этапах их выполнения, активно участву-

ющих в выборе наиболее подходящей альтернативы. Инструменты внешней ин­теграции представляют собой способы связи работы команды проектировщиков с пользователями на всех организационных уровнях. К примеру, пользователи могут становиться активными членами такой команды, занимать в ней лидирую­щие позиции и активно участвовать в процессах внедрения и обучения.

К сожалению, системная разработка не всегда представляет собой полностью рациональный процесс. Пользователи, участвующие в процессе проектирования, часто применяют занимаемое положение для преследования собственных целей вместо того, чтобы решать поставленные задачи (Franz, Robey, 1984). Из-за этого их участие не всегда приносит реальную пользу.

Вовлечения пользователей в процесс внедрения новой системы может оказать­ся недостаточно для преодоления их сопротивления. Внедрение системы предпо­лагает изменения в структуре организации. Многие пользователи могут неадек­ватно воспринять перемены, поскольку последние касаются непосредственно их работы. Несмотря на то что некоторые сотрудники отнесутся к новой системе положительно, поскольку она принесет им определенные выгоды, другие могут сопротивляться изменениям из-за того, что они не соответствуют их интересам.

Если использование новой системы является делом добровольным, пользова­тели могут отказаться с ней работать; в случае обязательного перехода на новое программное обеспечение пользовательское сопротивление может вылиться в по­вышенное число ошибок, сбоев и повторов отдельных операций, при этом возмож­ны даже случаи сознательного саботажа. Поэтому стратегия внедрения должна не только вовлекать пользователей в этот процесс, но и обращать внимание на «про-тивовнедрение» (Keen, 1981). Противовнедрение — это предупредительная страте­гия, направленная против внедрения новой системы или инноваций в организации. Стратегии, используемые для преодоления негативной реакции пользовате­лей, включают в себя привлечение пользователей к процессу внедрения (позво­ляющее к тому же улучшить параметры системы), их обучение, приказы руковод-