8.5. Диспетчерська документація і диспетчерський рапорт (нарада)

Для організації диспетчерського контролю і щоденного обліку за ходом виконання робіт, постачання матеріальних ресурсів, виходу робітників, механізмів і роботи транспорту диспетчерською службою, на підставі графіків будівельно-монтажної організації (БМО), затверджених першим керівником тресту (ЗАТ), розробляються зведені графіки, у тому числі:

• зведені графіки видачі бетону і розчину;

• графіки завезення місцевих матеріалів залізничним транспортом;

• графік забезпечення виробами виробничих підприємств;

• графіки забезпечення механізмами й автотранспортом та ін.

Також ДС по кожному виконавцю веде щоденний облік по формах журналу оперативного управління ТД графіка в грошовому виразі й основних фізичних об’ємах робіт, у тому числі: земляних, бетонних, цегельний кладки, по монтажу збірного залізобетону і металоконструкцій, а також по виходу робітників, механізмів і автотранспорту.

Заповнені і пророблені диспетчерські графіки складають основу для проведення щоденних рапортів (нарад). Щоденний диспетчерський рапорт є найбільш ефективною формою координації виконавців, спрямованої на організацію виконання ТД графіків. Його проводить перший керівник або головний інженер або заступник по виробництву тресту (ЗАТ).

Аналіз ходу виконання ТД графіка підсумковує усю щоденну роботу на об'єктах, а щоденний контроль і звітність знизу доверху створює умови для виконання графіків.

У диспетчерському рапорті беруть участь керівники організацій, задіяні в ТД плануванні.

Рапорт починається з короткої доповіді головного диспетчера про стан техніки безпеки, про хід виконання ТД графіка за минулу добу, а також про виконання прийнятих рішень на попередній диспетчерській нараді.

Потім заслуховуються доповіді постачальників, УВТК, транспортників про виконання ними графіків, а також про допомогу на наступну добу, якщо вона потрібна.

Після цього заслуховуються доповіді будівельно-монтажних організацій про виконання ТД графіка виробництва робіт.

Такий порядок має важливе значення. Так перший керівник тресту (ЗАТ) заслухавши доповіді постачальників, УВТК, і інших має можливість ужити необхідних заходів по поліпшенню роботи БМО.

Доповіді керівників на рапорті повинні бути чіткі і короткими, а питання виносяться на рапорт для рішення тільки ті, котрі в плині доби не знайшли рішення в робочому порядку з виконавцями.

Прийняті керівником, що веде рапорт, рішення диспетчер заносить у журнал диспетчера, виконання яких по доповіді головного диспетчера заслуховується на наступному рапорті.

8.6. Карта ухвалення рішень

Для управління процесом виконання встановлених планових завдань потрібен контроль фактичного їхнього виконання в границях зміни. Приватний контроль супроводжується більшим навантаженням по переробленню інформації, а недостатня його частота може привести до зриву виконання встановлених завдань унаслідок несвоєчасного вживання заходів. Тому сама система контролю повинна бути організована і здійснюватися тільки при наявності помітних відхилень. Оптимальна періодичність відхилень може бути визначена за допомогою карт прийнятих рішень, застосування яких широко здійснюється в промисловому виробництві, у тому числі і на заводах будіндустрії.

Карта прийняття рішень являє собою графічне відображення ходу виконання встановлених завдань (рис. 8.2), на якій відбивають припустимі відхилення термінів виконання завдань у залежності від різних факторів.

Карта має 5-ть областей.

І 2 3

1

4

5 6

tпл tі Т

Рис. 8.2. Карта прийняття рішень

І – інтенсивність випуску деталей, виробів;

Іпл – планова або задана інтенсивність;

Т – час;

tі – оптимальний час при максимальній інтенсивності;

tпл – плановий час.

-(0-1-3-4-0) – область оптимального розвитку процесів. Вона обмежена лініями, що відповідаютьmax (0-1) min (0-4) припустимими інтенсивностями виконання планового завдання при дотриманні усіх вимог виробничого процесу. У прийнятті рішень і корегуванні впливів не має потреби.

-(0-4-5-0) – область усунутих негативних оборювань (поломка устаткування, порушення подачі матеріалів). Вимагає прийняття рішень без додаткового залучення ресурсів і потужностей.

-(1-2-3-1) – область потенційного перевиконання завдань, утворюють резерви ресурсів, що можуть бути переведені на інші ділянки.

-(3-4-5-6-3) – область важко усунутих оборювань, вимагає прийняття рішень із залученням додаткових потужностей і ресурсів.

- (0-1-2-Ипл-0) – область позитивних оборювань, утворюються за рахунок упровадження передового досвіду, досягнень НТП і служить резервом потужностей і ресурсів.