Процедуры управления при дивизионировании

Рассмотрим проблему управления бизнесом, прошедшим стадию дивизионирования.

При реорганизации высшим органом управления юридических лиц, созданных на базе специальных подразделений, будут общие собрания реальных собственников бизнеса. При этом в простейшем варианте акционер Х, имевший в первоначальной корпорации "А" 51% акций (и голосов), получит при разделении по 51% акций корпораций "В" и "С" вместо пакета акций "А" и сохранит свое влияние на оба бизнеса. Аналогичная ситуация будет и при варианте выделения. Сохранив 51% акций корпорации "А", акционер Х получит такой же процент акций в выделенных корпорациях "В" и "С". Таким образом, он сохранит возможности влияния на стратегию корпораций, на кадровые назначения в каждой из них.

Совершенно иная ситуация складывается при разукрупнении через создание дочерних обществ. В этом случае (особенно когда дочерние общества являются обществами одного лица по отношению к основному обществу) функции высшего органа управления будет осуществлять не реальный собственник бизнеса, а назначенный (либо избранный) им единоличный исполнительный орган основного общества, действующий на основании его устава, реализуя свои полномочия в этой части, принимая свои решения.

Таким образом, при разукрупнении бизнеса через создание дочерних обществ между собственниками и бизнесами низового уровня возникает профессиональный посредник - первый руководитель основного общества.

С точки зрения интересов высшего менеджмента корпорации, проводящей политику разукрупнения через создание дочерних обществ, этот путь является более предпочтительным, чем реорганизация. Во-первых, сохраняется возможность полного контроля всех финансовых потоков (в основном обществе - непосредственно, в дочерних - через людей, назначенных своим решением на должности их единоличных исполнительных органов). Во-вторых, статус генерального директора основного общества не только не уменьшается, а, наоборот, возрастает. Теперь он генеральный директор холдинга, и от его воли зависят дочерние общества, в которых он осуществляет функции собственника. При этом имущественную и персональную ответственность за действия дочерних обществ ни основное общество, ни его руководитель не несут (за исключением ситуаций, предусмотренных ст. 105 ГК РФ).

Что же происходит при разукрупнении через реорганизацию?

Появляется два или более юридических лица, которые с точки зрения управления не связаны между собой и не находятся под управленческими воздействиями единого центра принятия хозяйственных решений.

Хотя в простейшем варианте распределение уставного капитала между собственниками бизнеса в реорганизованных организациях одинаково, у каждого юридического лица своя команда менеджеров, не связанная с коллегами в других бизнесах.

Совершенно очевидно, что личные интересы менеджеров корпорации, которую предполагается разукрупнить через реорганизацию, вступают в противоречие с интересами собственников, настаивающих на принятии соответствующих решений. Руководитель большой корпорации, которая будет реорганизовываться, имеет шанс стать единоличным исполнительным органом только в одном из нескольких юридических лиц. Это означает уменьшение финансовых потоков, которыми управляет менеджер, уменьшение персонала, находящегося в подчинении, снижение социального статуса (раньше он руководил большой корпорацией, а теперь стал директором "маленького кусочка прежнего бизнеса"), а дополнительных преференций не возникает.

Правда, разрешение этого конфликта возможно через передачу функций единоличного исполнительного органа юридических лиц, возникших в результате реорганизации, управляющей организации, которую может возглавить генеральный директор первоначального бизнеса. Более того, в этом случае формально не связанные между собой финансовыми и управленческими отношениями корпорации фактически превращаются в диверсифицированную устойчивую группу юридических лиц.

В конечном счете, если говорить о практике разукрупнения корпораций при преодолении кризиса "размывания ответственности" и создании дивизиональной организационной структуры, то в большинстве случаев используется путь разукрупнения через создание дочерних обществ.

Это значительно проще и выгоднее, во-первых, с точки зрения процедуры, во-вторых, бесконфликтно с точки зрения менеджеров, в-третьих, более эффективно с точки зрения роста суммарных активов (а значит, и капитализации бизнеса), наконец, в-четвертых, эффективнее с точки зрения преемственности управления и сохранения единого центра принятия решений.

Итак, по завершении процедуры разукрупнения (независимо от выбранного способа) вместо одной корпорации, в рамках которой развивался весь бизнес, появляется несколько юридических лиц, каждое из которых оказывается на той стадии организационного развития, которая характеризуется простейшим вариантом линейно-функциональной организационной структуры. Для каждой корпорации начинается путь, который до этого уже прошла та структура, из которой они появились.