8.3. Кризис автономии

Развитие управленческой специализации фирмы приводит к необходимости выделения конкретных функций управления и росту числа исполнителей. В свою очередь, это приводит к тому, что высшее руководство корпорации перегружается избыточной информацией, контактами с сотрудниками. Кроме того, в корпорации отсутствует серьезная координация деятельности специалистов, выполняющих специфические действия в рамках одного функционального направления. Все это приводит к следующим негативным последствиям:

* соответствующая функция выполняется не в полном объеме, так как отсутствует координация деятельности специалистов;

* еще одна проблема отсутствия координации деятельности специалистов - дублирование деятельности исполнителей в рамках одной выполняемой ими функции, что приводит к неоправданному росту расходов корпорации на содержание аппарата управления;

* высшее руководство корпорации получает избыточный объем неструктурированной информации от множества исполнителей, что приводит к росту количества ошибок при принятии управленческих решений;

* становится затруднительной оценка руководством корпорации деятельности конкретного исполнителя, что приводит к ошибкам при принятии решений, связанных с их поощрениями (наказание невиновных, награждение непричастных);

* крайне остро встает вопрос контроля деятельности исполнителей и выполнения ими своих функциональных обязанностей.

В конечном счете все это означает, что бизнес выходит из-под контроля руководства корпорации, превышены пределы управляемости системы. В корпорации возникает ситуация, которую можно охарактеризовать только одним словом - "бардак".

Вполне естественно, что на этом этапе высшее руководство уже не в состоянии эффективно управлять группами исполнителей, не объединенных в самостоятельные структуры по функциональному принципу.

Специфичность каждого вида деятельности требует от фирмы объединения групп исполнителей в специализированные подразделения во главе с собственным руководителем - специалистом в конкретной области. Наступает момент кризиса автономии исполнителей. Суть этого кризисного момента в развитии организации заключается в следующем. Специализированные по функциям группы исполнителей нуждаются в получении определенной автономии, свободы действий в области принятия решений. В то же время высшее руководство корпорации должно отказаться от прямого управления действиями этих групп исполнителей.

8.4. Делегирование полномочий

Появляется необходимость в реальной формализации отношений внутри корпорации, выстраивании жестко заданной организационной структуры, состоящей из линейных подразделений, руководители которых получают значительный объем прав в области принятия решений, забирая значительные полномочия у высших руководителей.

Однако высшее руководство далеко не всегда готово поделиться властью с руководителями таких подразделений, которые из исполнителей становятся менеджерами.

Основная причина возникновения кризиса автономии - психологическая неготовность высшего руководства к передаче части своих полномочий менеджерам-специалистам. Действительно, высшие руководители (причем не только основатели бизнеса) уже привыкли решать все вопросы самостоятельно, и сложившийся стереотип поведения часто не позволяет эффективно разрешить кризис автономии.

Таким образом, единственным эффективным выходом из кризиса автономии является формализация организационной структуры фирмы через создание функциональных подразделений и делегирование полномочий по выполнению управленческих функций менеджерам - руководителям таких подразделений.

В том случае, если этого не происходит, бизнес либо останавливается в своем развитии, объективно ограничивая масштабы деятельности, либо прекращает свое существование из-за непрофессионального руководства выполнением специфических управленческих функций.

Преодоление кризиса автономии является одним из важнейших этапов в развитии любой организации.

Именно этот период деятельности фирмы характеризуется переходом от неформальной организационной структуры к простейшей, формализованной структуре управления, как правило, к линейно-функциональной.

Именно на этом этапе происходят следующие принципиальные изменения во всей схеме внутрифирменных взаимоотношений:

1. Четко выстраиваются отношения по вертикали. Большинство групп исполнителей как формально, так и реально объединяется в специализированные функциональные службы, возглавляемые менеджерами-специалистами.

2. Высшее руководство фирмы делегирует полномочия в области выполнения специальных функций менеджерам - руководителям функциональных служб.

3. Формируется достаточно жесткая система отношений по вертикали и управленческая иерархия. В подавляющем большинстве случаев рядовой исполнитель лишается прямого контакта с высшим руководством, между ним и первым руководителем корпорации возникает профессиональный "посредник" - менеджер-специалист.

4. Переход от организации типа "неформальной группы", функционирующей на основе управления через авторитет личности лидера (руководителя), к формализованной структуре, функционирующей на базе четкого определения позиции конкретного человека в должностной иерархии (определяющим для исполнителей должен стать авторитет должности).

5. Именно этот период характеризуется началом параллельного существования двух типов руководителей фирмы: лидеров и менеджеров.

Эти принципиальные изменения в системе внутрифирменных отношений порождают ряд проблем, эффективное решение которых может кардинально отразиться на положении фирмы на рынке.

К числу важнейших проблем следует отнести переход от механизмов управления через "авторитет личности лидера" к управлению через авторитет должности, закрепляемый внутренними нормативными документами корпорации. Дело в том, что управляющий деятельностью группы функциональных исполнителей менеджер-руководитель, имея авторитет должности, может быть лишен авторитета личности.

В том случае если внутри группы исполнителей выявится лидер, в рамках функциональной структуры может возникнуть ситуация двух параллельных и конфликтных вертикалей управления (авторитет личности и авторитет должности). Разрешение этого конфликта - задача высшего руководства фирмы.

Надо сказать, что эта проблема возникает именно на этом этапе развития корпорации, но продолжает оставаться одной из ключевых проблем на всех последующих этапах организационного развития.

Именно на этапе выхода из кризиса автономии появляется реальная возможность разделить функции стратегического и оперативного управления. Причем такая возможность может быть реализована двумя возможными путями. Во-первых, через создание в рамках формальной организационной структуры штабного подразделения, специализированного на анализе путей решения стратегических задач. Во-вторых, через назначение на должность высшего исполнительного руководителя менеджера-профессионала (если это не было сделано ранее). При этом в идеале лидеры - основатели бизнеса переходят с должностей исполнительных в такой орган управления, как, например, совет директоров (наблюдательный совет).

Тем не менее лидеры - основатели бизнеса часто упускают такую возможность, по инерции продолжая тратить свои силы и время на выполнение функции только текущего руководства, что негативно сказывается на стратегическом положении фирмы на рынке.

Одна из причин этого - недостаточное делегирование полномочий от предпринимателя - исполнительного руководителя менеджерам функциональных служб.

Таким образом, самой важной проблемой, возникающей в процессе преодоления кризиса автономии, является проблема эффективного перераспределения функций управления через делегирование полномочий.

Успешное проведение процедуры делегирования полномочий формирует основу для построения линейно-функциональной структуры управления и успешного разрешения кризиса автономии исполнителей ( рис. 8.1).

┌──────────────────────────────────┐

│ Высший руководящий орган фирмы │

└─────────────────┬──────┬─────────┘

Делегирование полномочий по │ │

направлениям деятельности │ │ Цепь линейных команд

│ ▼

┌──────────────────────────┴──────────────────────────┐

┌─────────┴──────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────┴───────┐

│Исследования, разработки│ │ Производство │ │ Маркетинг │

└─────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘ └────────┬───────┘

▼ ▼ ▼

Руководитель Руководитель Руководитель

функционального функционального функционального

подразделения подразделения подразделения

Исполнители Исполнители Исполнители

Рис. 8.1. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура является простейшей "жесткой" организационной структурой из всех возможных. Суть ее заключается в следующем.

Каждое функциональное подразделение отвечает за определенный вид деятельности (функцию). Цепь управленческих команд передается по линейной вертикали сверху вниз. У каждого подчиненного независимо от его должностного положения на фирме - один прямой руководитель, перед которым подчиненный отчитывается. У каждого руководителя - ограниченное количество непосредственных подчиненных, деятельность которых он контролирует.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в пределах своей компетенции без согласования с другими руководителями (как по вертикали, так и по горизонтали).

По мере увеличения уровней управления количество функциональных подразделений на каждом следующем уровне увеличивается при одновременном усилении специализации каждого подразделения и его руководителя.

Структура носит ярко выраженный пирамидальный иерархический характер.

Таким образом, следующим этапом после преодоления кризиса автономии в организации является развитие линейно-функциональной структуры управления через процесс делегирования полномочий. Расширение масштабов в деятельности фирмы приводит к тому, что количество уровней управления, так же, как и количество специализированных по функциям и видам деятельности подразделений, постоянно растет. Именно на этом этапе большинство успешно развивающихся корпораций стремится разделить функции текущего и стратегического управления бизнесом. В результате линейно-функциональная структура может преобразоваться в функционально-штабную структуру (см. рис. 8.2).

┌──────────────────────────────┐ ┌─────────────┐

│Высший руководящий орган фирмы│◄────┬───►│ Штаб │

└──────────────────────────────┘ │ └─────────────┘

Делегирование полномочий по │ │

направлениям деятельности │ │ Цепь линейных команд

│ ▼

┌──────────────────────────┴──────────────────────────┐

┌─────────┴──────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────┴───────┐

│Исследования, разработки│ │ Производство │ │ Маркетинг │

└─────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘ └────────┬───────┘

▼ ▼ ▼

Руководитель Руководитель Руководитель

функционального функционального функционального

подразделения подразделения подразделения

Исполнители Исполнители Исполнители

Рис. 8.2. Функционально-штабная организационная структура

Дело в том, что функциональные подразделения, загруженные выполнением текущей работы, не в состоянии вырабатывать рекомендации для высшего руководства в области действий фирмы в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Более того, круг полномочий руководителей и сотрудников таких подразделений и не предполагает их обязательств и ответственности за подобную работу. Возникает необходимость создания специализированного функционального подразделения, напрямую подчиненного высшему руководству корпорации и принимающего на себя полномочия по адаптации фирмы к изменениям внешней среды в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Кроме функции стратегического управления (реализуемой через консультативно-рекомендательные полномочия аппарата), персонал штабного подразделения фирмы в большинстве случаев выполняет и обслуживающие функции, потребность в которых существует как у высшего руководства (личный аппарат первых руководителей), так и у руководителей других функциональных подразделений (служба управления персоналом, например). При этом само штабное подразделение по мере своего развития имеет тенденцию к формированию внутренней линейно-функциональной структуры, работающей на основе цепи линейных команд по вертикали.