8.2. Специализация

Единственный выход из кризиса лидерства - формирование механизмов внутренней специализации выполнения управленческих функций.

Что следовало бы сделать предпринимателю Х в момент приближения кризиса лидерства?

Первый вариант (идеальный для данного психологического типа предпринимателей).

Предприниматель Х должен нанять для выполнения функций единоличного исполнительного органа профессионального менеджера, определив сферу его полномочий через нормы устава юридического лица и контракт с единоличным исполнительным органом (генеральным директором), а сам заняться "раскруткой" очередного бизнес-проекта.

В том случае если этот бизнес является обществом одного лица (т.е. на 100% принадлежит предпринимателю Х), то в принципе можно обойтись двухуровневой структурой управления: общее собрание (функции которого реализуются через решение единственного участника, заменяющего протокол общего собрания) и единоличный исполнительный орган. Таким образом, предприниматель Х получает возможность оперативно вмешиваться в решение вопросов, связанных с развитием бизнеса и определенных положениями устава организации, регламентирующими полномочия высшего органа управления.

В том случае если предприниматель Х является одним из участников общества (пусть даже и с наибольшей степенью влияния на бизнес в силу большей, чем у других участников, доли в уставном капитале), более целесообразным является формирование такого органа управления, как наблюдательный совет (совет директоров). Это связано с тем, что созыв высшего органа управления (собрания участников) требует выполнения определенных законодательством и уставом общества процедур и сроков их реализации. Соответственно оперативно влиять на ключевые вопросы развития бизнеса предприниматель Х не сможет. В том же случае если в организации появляется наблюдательный совет (совет директоров), то предприниматель Х и его партнеры по организации (либо их доверенные лица, избранные в этот орган управления) получают возможность оперативно решать возникающие вопросы в рамках полномочий, закрепленных уставом общества за советом директоров (наблюдательным советом).

Степень контроля предпринимателя Х над бизнесом в этом случае определялась бы нормами устава того юридического лица, в рамках которого проект реализуется, и компетенцией его органов управления.

Второй вариант

Предприниматель Х, оставаясь во главе корпорации в качестве генерального директора, должен пойти на то, чтобы формализовать взаимоотношения со своими подчиненными. При этом основная задача формализации отношений заключается в том, чтобы четко закрепить за каждым специалистом сферу его полномочий и определить те вопросы, по которым конкретный специалист наделен правом проявления инициативы и самостоятельного принятия решения. При этом нельзя забывать о необходимости взаимозаменяемости специалистов при решении текущих и не имеющих принципиального значения для развития корпорации вопросов. При этом при формализации отношений внутри корпорации предприниматель Х должен внутренне согласиться с тем, что каждый специалист в определенной области обладает большей компетентностью, чем сам предприниматель Х.