8.5. Кризис диверсификации

По мере роста корпорации на следующих стадиях ее организационного развития актуальность решения перечисленных проблем возрастает.

Любой нормальный человек хочет обеспечить себе гарантии существования.

В полной мере это относится и к тому периоду развития корпорации, который можно охарактеризовать таким понятием, как зрелость. Именно этот этап в эволюции любого бизнеса характеризуется осознанным выбором одной из трех возможных базовых стратегий (по Портеру), которые мы назвали выше: лидерство в снижении издержек; дифференциация; фокусирование.

Одним из базовых принципов построения эффективного бизнеса в современных условиях является принцип "не держать все яйца в одной корзине".

При проведении политики дифференциации и осуществлении диверсификации деятельности фирмы, происходит развитие вертикальной структуры управления. Одновременно с этим происходит специализация внутри организационной структуры по горизонтали. По мере развития бизнеса любая фирма, как правило, расширяет номенклатуру производимой продукции, работ, услуг. В свою очередь, этот процесс приводит к специализации работы на конкретных рынках, построенных, как правило, либо по товарному, либо по географическому принципу, либо по типам сегментов рынка (по клиентским группам).

В результате этого эволюционного процесса прежняя линейно-функциональная структура уже не может соответствовать потребностям фирмы в целом, так как не позволяет работать в режиме целевой ориентации на конкретные виды рынков и группы потребителей.

Наступает период в развитии фирмы, который можно назвать кризисом диверсификации.

Поясним на примере, что означает на практике возникновение кризиса диверсификации.

Корпорация "Х" первоначально вышла на рынок как поставщик производства и продаж столов для образовательных учреждений. Достаточно специфический рынок диктовал и "специфические" правила игры. Основную часть клиентуры составляли бюджетные организации и небольшое число - негосударственные образовательные учреждения. Они отдавали предпочтение простейшим по форме столам из недорогих материалов, невысокого качества, но при этом - небольшой цены. Естественно, что в основном продукция продавалась партиями (под комплектацию аудиторий). Работа на рынке преимущественно бюджетных организаций, в свою очередь, диктовала и достаточно специфическую маркетинговую политику.

Все это предопределило существование корпорации в рамках классической линейно-функциональной структуры. Основными функциональными подразделениями были: производственное; финансовое; коммерческое; снабженческое; маркетинговое.

Все их руководители напрямую подчинялись генеральному директору, который в случае необходимости выполнял координационные функции.

По мере развития бизнеса у корпорации появилась ресурсная база для того, чтобы развивать производство аналогичной продукции (столов) для других рыночных ниш. Постепенно корпорация стала осваивать рынок офисной мебели (в том числе и производство столов высокого качества из дорогих материалов), рынок кухонной мебели, производство столов для загородных домов. При том что технологически все эти товарные группы были близки друг к другу, каждая товарная группа стала требовать реализации специфических подходов во всех функциональных областях, от которых зависело развитие бизнеса.

Так, маркетинговые технологии, которые действовали на рынке офисных столов, совершенно не работали на таком сегменте, как производство и продажа кухонной мебели. Каналы товародвижения по каждой товарной группе отличались от других, и иногда очень существенно.

В результате возникла необходимость введения в штат функциональных подразделений, которые стали отвечать за выполнение конкретной функции в рамках определенного вида деятельности (товарной группы). В коммерческой службе, например, стали развиваться такие направления, как работа с бюджетными организациями, оптово-розничная торговля (клиенты - юридические лица), розничная торговля (основные покупатели - физические лица). Аналогичные специалисты по видам деятельности стали появляться и в других функциональных отделах. При этом линейно-функциональная организационная структура сохранялась в прежнем виде. Каждый руководитель соответствующего подразделения отвечал за возложенную на него функцию по отношению ко всем товарным и клиентским группам. Каждый руководитель подразделения подчинялся напрямую руководителю корпорации и через высшее руководство осуществлял координацию действий с другими функциональными подразделениями. Каждый руководитель подразделения был наделен полномочиями в области принятия решений в рамках своей функциональной области. У каждого руководителя подразделения находились в подчинении функциональные специалисты, которые, в свою очередь, специализировались по видам деятельности (товарным группам). Координация действий функциональных специалистов в рамках подразделений была на высоком уровне. И в этом смысле классическая линейно-функциональная организационная структура полностью оправдывала свое предназначение.

Совершенно иная ситуация складывалась тогда, когда возникала необходимость согласования действий специалистов, отвечающих за определенное направление деятельности и при этом выполняющих разные функции (и относящихся соответственно к различным подразделениям).

Первые сигналы о проблемах стали поступать к высшему руководству корпорации уже тогда, когда корпорация вышла на первый из вновь осваиваемых сегментов рынка. Производственников, специализировавшихся на выпуске офисной мебели, не устраивало качество поставляемого службой снабжения сырья. Развитие каналов товародвижения, проводившееся специалистами по розничной торговле, не было согласовано с рекламной политикой, проводимой службой маркетинга, и т.д. Однако при относительно небольшом количестве рыночных ниш, на которые были сориентированы конкретные товарные группы, проблемы удавалось разрешать через принятие окончательных решений в конфликтных ситуациях высшим менеджментом корпорации. Однако высший менеджмент все больше и больше стал погружаться в разрешение подобных конфликтов и, по сути, стал выполнять функции своих подчиненных. По мере роста объемов продаж, появления новых товарных групп и освоения новых сегментов рынка ситуация стала ухудшаться быстрыми темпами. Фирма стала нести ощутимые финансовые потери.

Более того, стало невозможно выявить причину возникновения проблемы и устранить ее.

Вот еще типичный пример.

Клиенты перестали покупать, скажем, новый тип кухонных столов. Склады забиты, оборотные средства заморожены, для выживания фирма залезает в долги. Высшее руководство, обеспокоенное возникшей ситуацией, считает в ней виновным руководителя коммерческой службы. Однако он говорит, что на самом деле на рынке в данный момент высокий спрос на такую продукцию. Люди хотят покупать столы, но, посмотрев на них, отказываются. Значит, делают вывод в корпорации, виноваты производственники, которые делают что-то не то.

Но руководитель производственной службы утверждает, что он следует рекомендациям маркетинговой службы, по прогнозам которой именно такие столы (по форме и качеству) должны быть востребованы рынком. Производственная служба не отступает от технологических требований и претензии на свой счет не принимает.

Следовательно, виновата служба маркетинга, которая сделала ошибочный прогноз. Однако руководитель службы маркетинга, ссылаясь на реальные успехи конкурентов, доказывает, что прогноз был правильный. Однако он выявляет причину того, почему этот товар корпорации на рынке не пошел. По прогнозу, сделанному службой маркетинга, этот тип столов должен был быть, скажем, коричневого цвета, а его стали красить в зеленый цвет. Почему? Да потому, что служба снабжения купила зеленую краску, хотя ей заказывали коричневую.

Однако и руководитель службы снабжения не признает своей вины. Он хотел закупить коричневую краску, однако она стоила в полтора раза дороже зеленой. А вот финансовая служба на закупки краски выделила бюджет, не позволяющий купить необходимую краску, и пришлось покупать то, на что хватило денег (не останавливать же производство).

Финансисты же, ссылаясь на большую величину дебиторской задолженности по поставкам столов для образовательных учреждений и указание "экономить деньги", полученное в связи с этим от высшего руководства, отказалось признать свою вину в возникшей ситуации.

Как известно, "У семи нянек дитя без глазу".

В результате получилось, что виноваты все и никто конкретно. В конечном счете ответственность за возникшую ситуацию вынуждено было взять на себя высшее руководство корпорации. Именно оно в срочном порядке ликвидировало возникшие негативные последствия.

Но такие ситуации стали возникать постоянно.

Сохранение в неизменном виде организационной структуры было основной причиной, провоцировавшей возникновение подобных проблем.

Кризис диверсификации, выражающийся в нарушении координации действий функциональных специалистов при выполнении ими работ по некоему одному направлению, является побудительным мотивом для руководства корпорации к принятию мер по изменению ее организационной структуры.