Внутрикорпоративное нормотворчество

Какими инструментами внутрифирменного нормотворчества следует воспользоваться для того, чтобы минимизировать возможные негативные последствия преодоления кризиса автономии исполнителей и перехода к линейно-функциональной организационной структуре?

1. Принятие положений о подразделениях корпорации. В них четко должны быть определены следующие позиции:

* Кому из высших руководителей корпорации данное функциональное подразделение непосредственно подчиняется.

* На какой уровень управления имеет право прямого инициативного выхода руководитель подразделения в случае возникновения кризисной ситуации, разрешение которой невозможно в рамках делегированных ему полномочий.

* Какие права в области принятия решений закреплены за руководителем подразделения, какие полномочия ему делегированы.

* Кто, каким образом и по какой процедуре выделяет подразделению ресурсы, необходимые для его успешного функционирования. Источники ресурсного обеспечения деятельности подразделения и объем прав руководителя подразделения в области принятия решений в части расходования ресурсов.

* Какова функциональная зона ответственности подразделения и его руководителя.

* Кто, как и по какой процедуре контролирует эффективность деятельности подразделения и его руководителя. Каков перечень показателей оценки деятельности подразделения либо процедура формирования этих показателей.

* Как поощряется подразделение и его руководитель в случае достижения подразделением высоких показателей, определенных в качестве контрольных для данного подразделения.

* С какими подразделениями корпорации руководитель данного подразделения должен согласовывать свои действия и по каким вопросам; чье решение является окончательным в случае возникновения разногласий, какова процедура устранения разногласий.

* Какие функциональные подразделения (по горизонтали) и какими объемами информации о своей работе должно снабжать данное подразделение; какова процедура передача информации.

* Какие подразделения отвечают за оформление решений, принимаемых руководителем данного подразделения, и по какой процедуре. Например, руководитель подразделения наделен полномочиями в подборе и приеме на работу сотрудников в рамках утвержденного штатного расписания. Однако юридическое оформление отношений с принятым на работу новым сотрудником является функцией общекорпоративной кадровой службы.

2. Контракт с руководителем подразделения и его должностная инструкция. В этих документах должны найти свое отражение те же моменты, что и в положении о подразделении, либо должна присутствовать прямая ссылка на соответствующее положение о подразделении.

3. Подлежат пересмотру контракты (и/или должностные инструкции) сотрудников данного подразделения. Помимо совершенно очевидных положений, связанных с системой подчиненности, эти изменения должны касаться и пересмотра функциональных обязанностей. При этом тенденция должна быть следующей: в связи с расширением полномочий руководителя подразделения, в том числе и в области постановки задач перед подчиненными, перечень функциональных обязанностей, жестко определяемых этими документами, должны подвергаться меньшей, чем ранее, детализации. В противном случае мы неизбежно столкнемся с ситуацией, когда подчиненный на распоряжение своего непосредственного руководителя ответит "а я за это денег не получаю".

В конечном счете создание линейно-функциональной структуры управления и возникновение в корпорации такой группы менеджеров, как руководители подразделений, необходимо для того, чтобы разгрузить высшее руководство корпорации от текущей работы при передаче полномочий автономным группам исполнителей, работой которых руководят их назначенные на соответствующие должности менеджеры. При этом основная нагрузка в области подготовки проектов должностных инструкций и выработки рекомендаций по контрактам, заключаемым с сотрудниками подразделений, должна ложиться на их руководителей.

4. Требует пересмотра положение о материальном стимулировании. Если на более ранних стадиях развития корпорации приоритет в области принятия решений о стимулировании работников должен был быть закреплен за высшим руководством корпорации, то на этапе создания линейно-функциональной структуры ситуация меняется кардинально. Функция высшего руководства корпорации - принятие решения о выделении "поощрения" подразделению, исходя из достигнутых последним показателей, на основании которых и осуществляется оценка деятельности подразделения, и общекорпоративных показателей, определяемых приоритетами стратегической политики, реализуемой корпорацией. При этом руководитель должен знать, какая именно часть "ресурса поощрения подразделения" достанется непосредственно ему. Функция же руководителя подразделения должна заключаться в том, чтобы правильно распорядиться "ресурсом поощрения", выделенным подразделению, и довести его до конкретных исполнителей.

Классические проблемы, с которыми сталкиваются корпорации при разработке соответствующих документов на данном этапе развития бизнеса, заключаются в следующем.

Прежде всего показатели эффективности деятельности данного подразделения не соответствуют общекорпоративным целям развития. Например, корпоративная цель - рост объемов продаж, а цель подразделения, отвечающего за развитие каналов товародвижения - снижение издержек при реализации. Совершенно очевидно, что в этой ситуации руководитель подразделения, даже наделенный правом предоставления дилерских скидок за счет корпорации, призванных стимулировать рост объемов продаж, будет отказывать дилерам в применении скидок, ограничивая тем самым рост рынков сбыта корпорации.

Далее - возникновение ситуации, когда поощрение подразделения и его руководителя не связаны с целью, которая поставлена перед подразделением в качестве определяющей. Классический пример подобной ситуации, известный еще со времен плановой экономики, - деятельность отделов технического контроля (ОТК). Как сотрудники, так и руководители этих подразделений в качестве цели имели повышение качества выпускаемой продукции. Совершенно логично было бы оценивать работу подобного подразделения по снижению рекламаций и возврату продукции, уменьшению расходов на гарантийный ремонт и т.д. Тем не менее подобные подразделения получали премии, исходя из показателей товарной (т.е. произведенной) продукции. Это приводило к тому, что поставленная перед ними функциональная задача (повышение качества и снижение брака) вступала в противоречие с их экономическими интересами (как можно меньше ограничивать выпуск продукции, в том числе "пропуская" в реализацию и откровенный брак, сознательно при этом нарушая свои функциональные обязанности). Противоположный пример решения данной проблемы показывает, скажем, такая компания, как "Тойота". Высокое качество выпускаемой продукции определено как общекорпоративная стратегическая цель. Сквозной интерес в реализации этой цели обеспечивается тем, что рядовой исполнитель (рабочий на конвейере) имеет полномочия по остановке конвейера в случае обнаружения брака. При этом персональную ответственность за брак несет не тот, кто его допустил, а тот, кто последним его не заметил.

Следующая ошибка, часто совершаемая на данном этапе развития корпорации при подготовке соответствующих внутренних документов, заключается в следующем. Показатели, по которым оценивается деятельность подразделения и его руководителя (т.е. система контроля), не соответствуют целям, ради которых это подразделение создано.

Конечно же, откровенное несоответствие системы контроля деятельности реализуемым функциям встречается редко. Однако на практике возникновение этой проблемы происходит в следующих формах.

1) Задается только один показатель, на основании которого оценивается деятельность подразделения и его руководителя. Любой бизнес-процесс многогранен и его результат не может быть однозначно определен только одним показателем. Например, рост объемов продаж при условии, что это единственный показатель оценки эффективности деятельности подразделения, отвечающего за реализацию, может привести к тому, что это подразделение ради достижения поставленной цели будет реализовывать продукцию корпорации по заниженным ценам, приводя корпорацию к потере прибылей.

2) Другая сторона этой проблемы заключается в том, что система контролируемых показателей будет слишком велика. В этом случае руководитель подразделения основную часть своей энергии будет тратить на подготовку красивых отчетов и не будет реализовывать те полномочия, которые ему делегированы. На самом деле оптимальным является установление трех-четырех показателей оценки эффективности деятельности подразделения, подвергающихся текущему мониторингу. Вся остальная деятельность подразделения должна быть объектом единовременных проверок соответствующих структур общекорпоративного уровня. Еще одно негативное последствие чрезмерной степени контроля (и количества контролируемых показателей) заключается в том, что затраты на организацию контроля и подготовку соответствующей документации многократно превышают экономию от предотвращенных ошибок.

В этом смысле классической иллюстрацией данного положения является известная история (возможно - легенда) о том, как еще советский человек сдавал казенные деньги (валюту) в банк за рубежом. Сотрудник банка не стал пересчитывать пачку денег и выдал документ о получении заявленной суммы. На естественный вопрос о том, почему сотрудник банка не пересчитал деньги (а вдруг их там не хватает), был получен следующий ответ: "Если я буду пересчитывать каждую пачку, то выстроится очередь из клиентов. Они ждать не будут и отнесут деньги в банки - конкуренты. Чтобы их удержать у себя, наш банк должен будет увеличить штат, обустроить дополнительные рабочие места и разместить их на дополнительных площадях, которые дорого стоят. Это обойдется значительно дороже, чем мои ошибки, либо, возможно, злой умысел кого-либо из наших клиентов". Именно поэтому определение зоны "допустимых ошибок" (усушка, утруска) является очень важным моментом при выборе критериев оценки деятельности конкретного подразделения и его руководителя.

3) Даже при том, что при разработке соответствующих документов выделено ограниченное число показателей отчетности подразделения (контролируемых показателей), которые адекватно отражают специфику его деятельности и соответствуют тем целям, ради которых оно создано, не определены приоритеты контролируемых показателей: какой показатель является основным, какой - дополнительным и какой - вспомогательным. Например, показатель роста объемов продаж может вступать в противоречие с показателем снижения издержек, и при этом оба названных показателя будут конфликтны по отношению к третьему - скорости выполнения определенных действий. Попытка получения положительных результатов по каждому из этих показателей в случае невозможности их одновременного достижения может противоречить целям, определяемым на общекорпоративном уровне. Соответственно в положении о подразделении должна быть зафиксирована приоритетность его задач и контролируемых показателей либо процедура определения приоритетов. Только в этом случае руководитель подразделения получит возможности эффективной реализации закрепленных за ним полномочий и четкие ориентиры при принятии конфликтных решений.

С одной стороны, описание данных проблем представляется очевидным с точки зрения здравого смысла. С другой стороны, на практике решение именно этих проблем является той управленческой задачей, которая либо не решается вообще, либо решается крайне неэффективно.