Специализированные подразделения

Прежде всего следует определиться с тем, какой именно объем полномочий передается на уровень специальных подразделений. В конечном счете все зависит от того, насколько необходимым, с точки зрения руководства корпорации, является прямой контакт специального подразделения с клиентами корпорации.

В том случае если корпорация считает необходимым сохранить за собой выход на прямой контакт со всеми группами потенциальных клиентов, полномочия руководителей специальных подразделений являются достаточно ограниченными. При этом высшее руководство корпорации берет на себя всю полноту ответственности за развитие всех сегментов рынка, на которых действует фирма. Это так называемый жесткий вариант департаментализации. Такой подход оправдан в тех случаях, когда сегменты рынков, на которых работает корпорация, достаточно велики. Однако в том случае, если потребительские приоритеты меняются и крупный сегмент рынка начинает дробиться на небольшие подсегменты, такой "жесткий" вариант департаментализации себя перестает оправдывать.

"Жесткий" и "мягкий" варианты департаментализации

"Жесткий" вариант департаментализации предполагает максимальную степень централизации.

Реализация такого "жесткого" подхода корпорации во взаимоотношениях со специальными подразделениями требует использования следующих механизмов:

* Реализация продукции (услуг) корпорации происходит через специализированное функциональное подразделение.

* Задача специального подразделения заключается в производстве продукции (услуг) по заказам (заявкам) службы, отвечающей за реализацию в установленном объеме, в жестко определенные сроки и заданного качества.

* Специальное подразделение финансируется за счет формируемого на корпоративном уровне бюджета, часть которого и передается в управление руководителю подразделения. При этом он обладает правом самостоятельного распоряжения ресурсами, но только в пределах выделенных средств.

* Финансовая цель специального подразделения заключается не в том, чтобы зарабатывать деньги, а в том, чтобы меньше их тратить. Это означает, что специальное подразделение, являясь центром финансовой ответственности, работает в режиме "центра затрат". Кстати сказать, это является основанием для возникновения "конфликта интересов" между общекорпоративным уровнем и уровнем подразделения. Для того чтобы иметь наибольшие возможности в части распоряжения финансовыми ресурсами, руководитель подразделения объективно заинтересован в том, чтобы при формировании бюджета завысить реальные потребности в ресурсах. Это позволит ему получить в результате максимально возможное поощрение за их "экономию".

* Система поощрений и материального стимулирования сотрудников и руководителя специального подразделения не связана непосредственно с результатами их деятельности, так как эти результаты проявляются только на общекорпоративном уровне. Следовательно, принципы материального поощрения должны носить единый для всех подразделений характер, для всех должны быть единые общекорпоративные "правила игры".

В том случае если корпорация считает необходимым обеспечить прямой выход подразделения на тот рынок, на котором продукция (услуги) подразделения востребованы, делегирование полномочий достигает максимально возможной степени.

Это "мягкий" вариант департаментализации организационной структуры корпорации. Он предполагает максимально возможную степень децентрализации, делегирование максимального объема полномочий на уровень руководства специального подразделения. При этом руководитель подразделения берет на себя и максимум возможной ответственности за результаты действий корпорации по данному направлению. Этот вариант в наибольшей степени оправдан при следующих условиях:

* потребительские приоритеты претерпевают существенные изменения в течение небольшого периода времени;

* идет активный процесс индивидуализации потребительских приоритетов;

* происходит дробление крупных сегментов рынка на небольшие подсегменты, на которых покупатели предъявляют специфические требования к продукции фирмы.

Реализация такого "мягкого" подхода корпорации во взаимоотношениях со специальными подразделениями требует использования следующих механизмов:

* И производство, и реализация продукции (услуг) корпорации происходит через специальное подразделение.

* Задача специального подразделения заключается в производстве продукции (услуг) и доведении ее до конечных потребителей. Объемы производства и реализации, сроки поставок определяются рыночной конъюнктурой, конкурентоспособностью предлагаемой продукции (услуг). Основой для принятия таких решений служат собственные маркетинговые исследования специалистов подразделения. Оно же имеет право самостоятельно управлять ценовыми характеристиками предлагаемой клиентам продукции, начиная от установления скидок в пределах, определенных вышестоящим уровнем управления, и заканчивая проведением самостоятельной ценовой политики.

* Специальное подразделение финансируется за счет доходов от собственной деятельности. Часть полученной выручки (дохода) специальное подразделение передает на общекорпоративный уровень (своеобразный общекорпоративный налог). Средства на общекорпоративные расходы формируются за счет поступлений от специальных подразделений. Те средства, которые в результате остаются на уровне специального подразделения, используются последним самостоятельно, но в рамках "общекорпоративных правил игры", установленных соответствующими функциональными подразделениями, и при условии полного ресурсного обеспечения полученных на уровне подразделения полномочий. Например, если принятие решений о приобретении нового оборудования для конкретного вида деятельности отнесено к компетенции руководителя специального подразделения, то и ресурсы (например, амортизационные отчисления), необходимые для исполнения данной функции, не передаются на корпоративный уровень (не включаются во "внутрикорпоративный налог").

* Финансовая цель специального подразделения заключается в том, чтобы зарабатывать деньги. Это означает, что специальное подразделение, являясь центром финансовой ответственности, работает в режиме "центра доходов", "центра прибылей". Основным показателем эффективности деятельности специального подразделения является получение им дохода или рост объема продаж. При этом "корпоративный налог" независимо от того, какая именно цель в качестве первого приоритета поставлена перед специальным подразделением (выручка или прибыль), устанавливается как процент от выручки. В противном случае при "налогообложении" прибыли внутри корпорации специальное подразделение будет объективно заинтересовано в росте затрат.

* Система поощрений и материального стимулирования сотрудников и руководителя специального подразделения в значительной степени должна быть связана непосредственно с результатами их деятельности, так как эти результаты проявляются именно на уровне подразделения. При этом вполне разумным является перераспределение части поощрительных фондов на общекорпоративный уровень с последующим их использованием для стимулирования руководителей и сотрудников конкретных подразделений, исходя из общекорпоративных показателей. Общие принципы материального поощрения должны носить единый для всех подразделений характер. Однако на уровне конкретных специальных подразделений иногда целесообразно использовать собственные "правила игры", учитывающие специфику работы конкретного подразделения и позиционирование предлагаемого им клиентам товара (услуги) по бостонской матрице.