8.6. Департаментализация

Следующий шаг в развитии линейно-функциональной структуры является реакцией на кризис диверсификации, и единственно возможным способом его преодоления через изменения организационной структуры корпорации является департаментализация.

Суть его заключается в том, что наряду с функциональными, возникают и развиваются специализированные подразделения, построенные, как правило, по производственному, либо товарному, либо территориальному (филиальная сеть) принципу. Эти подразделения (департаменты) осуществляют свои взаимоотношения с руководством корпорации в целом по схеме линейных вертикальных команд. При этом подразделения на этом этапе не получают статуса самостоятельных юридических лиц.

На рис. 8.3 (а) показан первый этап департаментализации в рамках линейно-функциональной организационной структуры.

Формированием организационной структуры, в рамках которой появляются специализированные подразделения по направлениям деятельности, означает окончание кризиса диверсификации и вступление корпорации во второй этап департаментализации. Простейший вариант линейно-функциональной организационной структуры, построенной по принципу департаментов, ориентированных на виды деятельности, показан на рис. 8.3 (б).

Таким образом, количество подразделений корпорации на каждом управленческом уровне увеличивается; при этом растет и общее число уровней управления. Все линейные связи замыкаются в конечном счете на высшее руководство корпорации. Внутри структурных подразделений корпорации начинают формироваться собственные (внутренние) структуры. При этом их статус не меняется: вся управленческая пирамида существует в рамках одного юридического лица.

Что на самом деле происходит?

В корпорации возникает необходимость в координации усилий функциональных специалистов при совместной работе в рамках определенного вида деятельности. Следовательно, появляется потребность в "координаторе", который не только наделяется правом принятия решений в рамках руководимого им проекта, но и в закреплении за ним ресурсной базы и фиксировании его зоны ответственности.

┌──────────────────────────────┐ ┌─────────────┐

│Высший руководящий орган фирмы│◄────┬───►│ Штаб │

└──────────────────────────────┘ │ └─────────────┘

│ │

Делегирование полномочий по функциям │ │ Цепь линейных команд

│ ▼

┌──────────────────────────┴──────────────────────────┐

┌─────────┴──────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────┴───────┐

│Исследования, разработки│ │ Производство │ │ Маркетинг │

└─────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘ └────────┬───────┘

▼ ▼ ▼

Руководитель Руководитель Руководитель

функционального функционального функционального

подразделения подразделения подразделения

Исполнители Исполнители Исполнители

┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐

│ тема A │ │товар A │ │рынок A │

└────────┘ └────────┘ └────────┘

┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐

│ тема B │ │товар B │ │рынок B │

└────────┘ └────────┘ └────────┘

┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐

│ тема С │ │товар С │ │рынок С │

└────────┘ └────────┘ └────────┘

Рис. 8.3 (а). Первый этап департаментализации в рамках

линейно-функциональной организационной структуры

┌──────────────────────────────┐ ┌─────────────┐

│Высший руководящий орган фирмы│◄────┬───►│ Штаб │

└──────────────────────────────┘ │ └─────────────┘

Делегирование полномочий по │ │

направлениям деятельности │ │ Цепь линейных команд

│ ▼

┌──────────────────────────┴──────────────────────────┐

┌─────────┴─────────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────┴───────┐

│ Товар N 1 │ │ Товар N 2 │ │ Товар N 3 │

└─────────┬─────────┘ └────────┬────────┘ └────────┬───────┘

▼ ▼ ▼

Руководитель Руководитель Руководитель

подразделения подразделения подразделения

по направлению по направлению по направлению

Исполнители Исполнители Исполнители

┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐

│Функция A│ │Функция A│ │Функция A│

└─────────┘ └─────────┘ └─────────┘

┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐

│Функция В│ │Функция В│ │Функция В│

└─────────┘ └─────────┘ └─────────┘

┌─────────┐ ┌─────────┐ ┌─────────┐

│Функция С│ │Функция С│ │Функция С│

└─────────┘ └─────────┘ └─────────┘

Рис. 8.3 (б). Второй этап департаментализации в рамках

линейно-функциональной организационной структуры

Если на более ранних стадиях развития корпорации мы проходили кризис автономии функциональных специалистов, то на втором этапе департаментализации корпорация фактически преодолевает кризис автономии специалистов по направлениям деятельности корпорации (товар; рынок; территория).

Продолжим анализ развития корпорации "Х" - производителя и продавца столов для различных групп клиентов.

Вступление корпорации во второй этап департаментализации фактически означает следующее.

Корпорация создает самостоятельные подразделения, специализирующиеся на производстве и/или продаже своей продукции. Степень самостоятельности подразделений и уровень их подчиненности определяется решением высшего менеджмента.

В каждом подразделении присутствуют специалисты в области выполнения определенных функций (сбыт, маркетинг, снабжение и т.д.).

Руководитель подразделения несет ответственность за результаты подразделения как в целом, так и по каждой функции.

Теперь, в описанной выше ситуации, высшее руководство корпорации знает, что проблема возникла не из-за плохого выполнения какой-либо общекорпоративной функции, а из-за ошибок, допущенных на уровне конкретного подразделения, специализирующегося на определенном виде деятельности. При подобном организационном построении корпорации вероятность проявления причин возникновения проблемы на общекорпоративном уровне достаточно мала. Это связано с тем, что руководитель подразделения, наделенный полномочиями в области принятия решений, обеспеченный необходимыми ресурсами и отвечающий за данное направление деятельности, имеет возможность предотвратить возникновение проблемы на ранних стадиях ее появления оперативно и самостоятельно.

При этом на самом деле организационная структура сохраняет вид линейно-функциональной.

Однако вхождение корпорации во второй этап департаментализации приводит к тому, что ослабевает координация действий по функциям при кардинальном усилении влияния подразделений, занимающихся определенными видами деятельности. В результате корпорация приходит к тому, чтобы формировать свою организационную структуру, развивая одновременно три группы подразделений. Это третий, завершающий этап департаментализации.

В подавляющем большинстве случаев корпорации переходят к третьему этапу департаментализации, минуя второй.

Существование корпорации в рамках организационной структуры, характерной для второго этапа департаментализации, на практике происходит в следующих случаях:

слишком долго продолжался первый этап, и высший менеджмент корпорации просто не успел (либо не посчитал необходимым) отреагировать на последствия наступления кризиса диверсификации;

диверсификация деятельности корпорации происходит крайне быстрыми темпами и сразу по нескольким направлениям, что выдвигает задачу координации действий функциональных специалистов, действующих в подразделениях, отвечающих за определенные направления деятельности, на первый план с точки зрения выживания бизнеса.

Если же говорить об оптимальных действиях, связанных с преодолением кризиса диверсификации, то, как уже было сказано выше, корпорация должна идти по пути создания трех групп подразделений. При этом самостоятельные подразделения формируются с учетом ряда принципов.

1. Общекорпоративные функциональные подразделения. Их задача - реализация общекорпоративных мероприятий, не связанных непосредственно с производством и реализацией конкретных видов продукции, либо с работой с конкретными клиентскими группами, либо с "освоением" конкретных территорий. Наиболее яркие примеры подобных подразделений - маркетинговая служба корпорации, основной функцией которой является продвижение на рынке торговой марки корпорации. При этом исследованием конкретных рынков и целевыми рекламными кампаниями в этом случае занимаются специалисты по маркетингу, находящиеся в подразделениях, специализирующихся по видам деятельности. Другие примеры общекорпоративного функционального подразделения - кадровая служба, служба безопасности и т.д. Основу таких подразделений составляют функциональные специалисты. Ответственность за реализацию общекорпоративных функций несут руководители подразделений. Как правило, они подчиняются либо первому руководителю, либо его заместителю по группе функций. Одной из важнейших функций данного типа подразделений является выработка единых общекорпоративных "правил игры", регламентирующих деятельность специалистов, отвечающих за выполнение конкретной функции в следующей группе подразделений (специальных подразделениях).

2. Подразделения, специализирующиеся по одному из трех возможных направлений деятельности. Далее, говоря о подобных подразделениях, будем использовать термин "специальные подразделения":

* производство и/или реализация товара (товарной группы);

* завоевание определенной клиентской группы (сегмента рынка);

* завоевание территории (филиалы).

В таких подразделениях работают как специалисты по видам деятельности, так и функциональные специалисты. При этом функциональные специалисты находятся, как правило, в подчинении руководителя такого подразделения, но при этом обязаны подчиняться общекорпоративным "правилам игры", установленным в функциональных общекорпоративных подразделениях. Например, специалист в области управления финансами (при условии, что подобное полномочие в определенных границах делегировано на уровень специального подразделения, занятого определенным видом деятельности) тем не менее осуществляет свои действия на основании единого положения о финансовых взаимоотношениях внутри корпорации, разрабатываемого общекорпоративным финансовым (функциональным) подразделением. Ответственность за результаты деятельности по данному направлению несет руководитель специального подразделения. Как правило, он подчиняется либо первому руководителю, либо его заместителю по группе направлений деятельности. Практически такие специальные подразделения являются в определенной степени достаточно обособленными хозяйствующими единицами, по своим действиям в определенной степени напоминающие самостоятельные юридические лица. Так, в самом мягком варианте (при максимальной децентрализации) специальные подразделения могут брать на себя все функции самостоятельной корпорации, кроме функции самостоятельного налогоплательщика и функции кредитополучателя.

3. Функциональное подразделение, выполняющее как общекорпоративные функции, так и обслуживание специальных подразделений по их заявкам (внутренним заказам). При этом в данном контексте под функциями мы понимаем не только собственно выполнение определенных действий, связанных с управленческой деятельностью в какой-либо области, но и реализацию определенной технологической функции. Далее, говоря о подобных подразделениях, будем использовать термин "обслуживающие подразделения".

Примерами таких подразделений могут быть и юридическая служба (отвечает за правовое обеспечение деятельности как корпорации в целом, так и в случае необходимости за юридическую защиту интересов специальных подразделений, имеющих право прямого выхода на свои сегменты рынка); служба главного энергетика, обеспечивающая энергоснабжение как корпорации в целом, так и специальных бизнес-единиц. Ответственность за результаты деятельности данной функции несет руководитель обслуживающего подразделения. Как правило, он подчиняется либо первому руководителю, либо его заместителю по группе функций (в большинстве случаев технологические обслуживающие подразделения подчиняются главному инженеру либо заместителю директора по производству).

Фактически вместо классической двухмерной линейно-функциональной пирамиды власти внутри корпорации мы переходим к трехмерной пирамиде организационной схемы корпорации ( рис. 8.3 (с)).

Каковы механизмы взаимодействия этих трех групп подразделений между собой?

"Рис. 8.3 (с). Третий (завершающий) этап департаментализации в рамках линейно-функциональной организационной структуры"