Функциональные подразделения общекорпоративного уровня

Теперь остановимся подробнее на специфике работы функциональных подразделений общекорпоративного уровня. Можно выделить две группы задач, которые они призваны решать.

Во-первых, выполнение определенных функций общекорпоративного уровня, которые в силу своей специфики либо высокой их стоимости не могут финансироваться на уровне специальных подразделений. Это такие функции, как, например, бухгалтерский и налоговый учет на корпоративном уровне, получение кредитов, продвижение на рынке общекорпоративной торговой марки, проведение общекорпоративных PR-компаний, кадровый учет и т.д.

Во-вторых, формирование "правил игры", обеспечивающих применение единых принципов построения взаимоотношений, высокую степень координации и контроля деятельности специалистов специальных подразделений в рамках той функции, за которую данное функциональное подразделение отвечает. Фактически речь идет о разработке корпоративных регламентов (положений), регулирующих систему управленческих и финансовых взаимоотношений подразделений между собой и с корпорацией в целом.

Вполне естественно, что функциональные подразделения должны действовать в режиме "центров затрат", т.е. на основании выделенной части корпоративного бюджета. В значительной степени базовые принципы, на которых основаны механизмы деятельности функциональных подразделений, аналогичны тем, которые определяют "правила игры" для специальных подразделений при "жестком" варианте департаментализации.

Обслуживающие функциональные подразделения

В подавляющем большинстве случаев базовые принципы их деятельности обслуживающих функциональных подразделений аналогичны тем, которые используются при организации деятельности функциональных подразделений. Они являются "центрами затрат" со всеми вытекающими отсюда последствиями. Действительно, если обслуживающее подразделение начнет на "внутрикорпоративном рынке" продавать специальным подразделениям свои услуги по самостоятельно устанавливаемым ценам, то это скажется негативно на цене конечной продукции (услуг), предлагаемой корпорацией своим клиентам, и снизит конкурентоспособность бизнеса в целом. Представим себе, что служба главного энергетика (внутренний монополист) стала самостоятельно устанавливать цены на поставляемые в специальные подразделения энергоресурсы!

Однако в ряде случаев могут быть и исключения из этого общего правила. Они возникают в следующих ситуациях:

1) обслуживающее подразделение может предложить свои услуги не только внутри корпорации, но и внешним клиентам (группам клиентов);

2) обслуживающее подразделение выполняет специальные функции, потребность в которых существует на уровне специальных подразделений, функционирующих в "мягком" варианте департаментализации. Специальные подразделения готовы платить за выполнение этих функций из находящихся в их распоряжении средств. При этом руководитель специального подразделения наделен правом выбора, кому платить за выполнение такой функции: взять на работу специально подготовленного сотрудника; "купить" данную услугу вне "корпоративного рынка"; купить эту услугу на "внутрикорпоративном" рынке.

При наличии названных условий обслуживающие подразделения могут работать в "смешанном режиме". Деятельность таких подразделений для внутренних нужд корпорации осуществляется по "жесткому" варианту (т.е. за счет средств централизованного бюджета). Для внешней клиентуры и/или для потребителей "внутрикорпоративного" рынка, но при наличии свободы выбора у "покупателей услуг" - по "мягкому" варианту.

Рассмотрим пример.

Крупное оборонное предприятие, столкнувшись с проблемой бюджетного финансирования основного производства, вынуждено было пойти по пути диверсификации и искать возможности работы на рынках гражданской продукции.

При этом производство оборонного заказа было построено по принципу последовательной технологической цепочки. Иными словами, каждая структурная производственная единица (цех) получала от соседнего цеха некий ресурс, перерабатывала его, и передавала далее в цех следующего технологического передела. Разорвать технологическую цепочку было невозможно, так как это привело бы к невозможности выполнения оборонных заказов. В то же время каждый отдельно взятый цех (либо группа цехов) был технологически способен выпускать конечную продукцию, востребованную вне самого предприятия, на рынках гражданской продукции.

Было принято решение об изменении внутренней организационной структуры корпорации.

При обязательности выполнения централизованного заказа цеха получили статус самостоятельных специальных подразделений (центров прибыли), а их руководители - права заключения так называемых инициативных договоров с внешними контрагентами от имени корпорации в целом. При этом невыполнение производственных обязательств в рамках корпоративного заказа специальными подразделениями означало для них наступление экономических санкций. Самой жесткой санкцией было полное изъятие выручки, полученной по инициативным договорам в течение того периода, когда был срыв основного заказа (эта норма была внесена в положения о подразделениях).

По отношению к этой группе подразделений был применен "мягкий" вариант департаментализации.

Каждое подразделение обязано было отчислять определенную часть выручки, получаемую по инициативным договорам. По каждому подразделению процент отчислений от выручки определялся индивидуально. При этом основными факторами, влияющими на величину "внутрикорпоративного налога", были:

* Возможность подразделения самостоятельно осуществлять техническое перевооружение и замену оборудования. В подразделениях, которые пользовались дорогостоящим оборудованием, инвестиции в которое были экономически возможны только на общекорпоративном уровне, норматив отчислений был выше. При этом и функцию технологического развития данного подразделения корпорация брала на себя. В тех же подразделениях, где стоимость оборудования была относительно невелика, функция замены оборудования и необходимые ресурсы закреплялись за подразделением. Фактически это означало уменьшение для таких подразделений "внутрикорпоративного налога" как минимум на сумму амортизационных отчислений.

* Следующий фактор, который высшее руководство корпорации учитывало при установлении величины "внутрикорпоративного налога" - объективная потенциальная ресурсоемкость предлагаемой подразделением продукции (услуг) для гражданских потребителей.

Конечно же, учет влияния первого фактора на величину "внутрикорпоративного" налога можно хотя бы приблизительно рассчитать на основании экономических показателей. Учет влияния второго фактора в меньшей степени поддается объективной оценке и определяется прежде всего на основе не только управленческого учета, но и здравого смысла и оценок экспертов.

Вся выручка от деятельности подразделения, полученная по инициативным договорам, после покрытия объективных затрат и уплаты "внутрикорпоративного налога" поступала в полное распоряжение руководителя подразделения и использовалась им как для поощрения персонала, так и для развития производства.

Следующая группа подразделений - обслуживающие подразделения, работали как в режиме центров затрат, так и в режиме центров прибыли (дохода). Внутрикорпоративные функции финансировались за счет централизованного бюджета, а работа по заказам специальных подразделений - по "мягкому" варианту, при котором часть выручки, полученной от "внутренних клиентов", оставалась на уровне подразделений, а другая часть изымалась через "внутрикорпоративный налог" в пользу корпорации в целом. При этом право работать в смешанном режиме получили только те обслуживающие подразделения, услуги которых были представлены на рынке "внешними" конкурентами. Таким образом, корпорация избегала монопольно высоких внутренних цен.

Третья группа подразделений - функциональные подразделения и обслуживающие подразделения-монополисты. Они работали только в режиме "центров затрат" за счет централизованного бюджета. Поощрительный фонд для них формировался на общекорпоративном уровне, и распределялся на основании решений вышестоящих уровней управления. Тем не менее руководители этой группы подразделений имели достаточно широкий круг полномочий как в части работы с персоналом своих подразделений, так и в области управления другими ресурсами.

Проведение подобной организационной перестройки корпорации позволило ей успешно преодолеть кризис диверсификации и, оставаясь производителем сложных технических систем оборонного назначения, выйти и закрепиться на рынках гражданской продукции.

Мы рассмотрели возможные варианты проведения департаментализации корпорации как способа преодоления кризиса диверсификации; провели анализ видов возникающих при этом подразделений и возможных механизмов их взаимодействия внутри корпорации. Теперь мы можем ответить на следующий вопрос.

Какие изменения в основные документы корпорации, регламентирующие ее деятельность, необходимо внести при реализации процедуры департаментализации?