Глава 8. Правовое обеспечение эволюции организованного развития корпорации

Рассмотрим, какая из возможных стратегических политик корпорации в сегодняшних условиях является наиболее эффективной.

Один из классиков теории стратегического управления, М. Портер, выделяет три универсальных стратегии (стратегических политик) *(192):

* лидерство в снижении издержек;

* дифференциация;

* фокусирование (фокусировка).

Каждая из этих стратегических политик имеет право на существование и применяется на практике.

Лидерство в снижении издержек означает, что корпорация должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Дифференциация означает, что корпорация может предложить что-либо уникальное своим клиентам (группам клиентов).

Стратегия фокусирования означает, что корпорация сосредоточивает свое внимание на достаточно жестко определенном сегменте рынка, построенном по принципу ориентации на клиентскую группу, специфический продукт либо географию сбыта.

Если говорить об эволюции любого бизнеса, то, как правило, на ранних стадиях развития корпорации возможности осознанного выбора одной из трех базовых стратегических политик нет.

На ранних стадиях существования корпорации ресурсные и организационные возможности бизнеса диктуют необходимость придерживаться только одной из трех базовых стратегий (стратегических политик). Практически любая "молодая" корпорация вынуждена работать на достаточно ограниченном сегменте рынка. Для широкомасштабного завоевания многих рыночных ниш просто не хватает ресурсов. Именно поэтому любая "молодая" корпорация вынуждена проводить политику фокусирования. Любое новое действие требует ресурсного обеспечения. Выход на рынок с новой продукцией (услугой), завоевание новой клиентской группы, вхождение на новый географический рынок - любое из этих действий требует серьезных финансовых, организационных, кадровых и прочих затрат.

Как правило, у "молодой" корпорации хватает сил и средств на то, чтобы сконцентрировать (сфокусировать) свои усилия только на одном направлении. Такая политика - не осознанный стратегический выбор, а естественная реакция на ресурсные ограничения. И только по мере "взросления" корпорации у нее появляются возможности целенаправленного выбора своей стратегии.

Действительно, представим себе, что молодая корпорация вышла на рынок производства и реализации товара (услуги) Х. Как может молодая фирма завоевать позиции на рынке?

Она вынуждена сконцентрировать свои усилия на том, чтобы ее товар (услуга) Х отличался от аналогичных, производимых конкурентами. Однако это может означать только то, что на том сегменте рынка, где такой товар (услуга) востребован, есть специфическая клиентская группа, для которой товар (услуга) Х обладает некими специфическими характеристиками, соответствующими потребительским приоритетам клиентов. Это может быть и некое дополнительное потребительское свойство (фокусировка по потребительским характеристикам); это может быть и удобство приобретения (территориальная фокусировка). Конечно, и менеджмент корпорации, и ее владельцы хотели бы расширить бизнес, начав производство товара (услуги) Y, либо "захватив" новую территорию реализации товара (услуги) Х. И в первом, и во втором случае подобная экспансия означает осуществление корпорацией инвестиций в производство, в развитие каналов товародвижения, в дополнительно нанимаемый персонал, в рекламную кампанию и т.д. Но у начинающей свою работу на рынке новой корпорации, естественно, необходимых для этого финансовых ресурсов просто нет.

Совершенно другая ситуация складывается в тех корпорациях, которые осознанно выбирают ту или иную стратегическую политику.

Каждая базовая стратегическая политика наряду с очевидными преимуществами имеет и недостатки:

┌─────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────┬────────────────────────────────┐

│ Лидерство в издержках │ Дифференциация │ Фокусирование │

├─────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────┼────────────────────────────────┤

│* Технологические изменения, которое│* Слишком большой разрыв в│* Слишком большой разрыв в ценах│

│сведут на нет лидерство в издержках │ценах с фирмами,│с фирмами, ориентированными на│

│* Конкуренты научатся снижать издержки │ориентированными на снижение│снижение издержек │

│* Невосприятие сигналов об изменении│издержек │* Различия между созданным│

│рынка либо появлении нового товара из-за│* Потребность клиентов в│товаром и требованиями рынка │

│упора на снижение издержек │дифференциации упала │* Конкуренты нашли субрынки│

│* Снижение ценности низкой цены товара│* Имитация дифференциации │внутри выделенного фирмой и│

│для потребителя из-за роста имиджа и│ │занимают их │

│диверсификации конкурентов │ │ │

└─────────────────────────────────────────┴─────────────────────────────┴────────────────────────────────┘

Вполне естественно, риски есть в бизнесе любой корпорации независимо от выбранной ею стратегической политики. Тем не менее сегодня, как показывает практика, наиболее эффективной является стратегическая политика дифференциации. Однако ее реализация требует серьезной ресурсной базы, кардинальной организационной перестройки и возможна только на достаточно поздних стадиях развития корпорации.

Любая организация в своем развитии проходит несколько этапов. Организация - как живой организм: рождается, взрослеет, дает потомство, умирает. Однако далеко не всякая организация способна пройти через все этапы большого пути. Бывает (и достаточно часто), что вновь созданный бизнес погибает на самых ранних стадиях своего развития. Есть организации, которые существуют столетиями. Однако в конечном счете эволюция любой успешно развивающейся организации проходит через определенные этапы. Каждый новый этап развития приводит к возникновению новых проблем, кризисных ситуаций. В полной мере это относится к организационному развитию бизнеса. Каждый новый этап в развитии организации характеризуется определенным состоянием ее внутренней среды. Изменения внутренней среды, в свою очередь, требуют изменения (зачастую - кардинального) той оболочки, в которой существует организация, - ее организационной структуры.

Как любой растущий организм, организация по мере своего роста меняет свою одежду. Меняет и размеры, и фасон, приспосабливая ее к своему росту, климату (внешней среде).

Если человек вовремя не сменит летнюю одежду на зимнюю, он может погибнуть. Если растущего ребенка пытаться одеть в ту одежду, которая была ему впору совсем недавно, он может остановиться в своем развитии.

В каждой стране есть свои понятия красоты. Так, в Японии одним из признаков женской красоты считалась маленькая ножка. Японских девочек заставляли носить обувь маленьких размеров, и нога переставала расти. Конечно, красота требует жертв, однако насколько устойчива при ходьбе взрослая женщина с детскими ножками? А если все тело ребенка (и голову в том числе) стянут одеждой не по размеру? Результат будет более чем плачевен. В лучшем случае ребенок остановится в своем развитии, а в худшем - просто погибнет.

Но ведь организационная структура фирмы - это та самая одежда, которую по мере роста из-за перемен погоды (да и моды тоже) нужно менять.

Итак, давайте рассмотрим теперь, как меняется организационная структура корпорации по мере ее "взросления".