7.3. Подготовлен – значит вооружен!

Если кризисов не избежать, к ним нужно быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от вашей отрасли, и региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо. Пиарщики любят рассказывать такую историческую байку (за достоверность не ручаемся!). В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник канцлера Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», – сказал Мольтке, повернулся на бок и… снова уснул. После этого обычно идет восклицание: где ж у нас в бизнесе такие стратеги?! Ну, это вопрос скорее персональный, однако и в отсутствие военных гениев к управлению кризисом можно подготовиться вполне существенно.

Главная задача в докризисный период – предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение.

Очень важно подойти к проблеме комплексно. Антикризисная стратегия – это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе трех «К»: клиенты – компания – конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Ведь если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах». Эти «киты», пусть и обширные (как настоящим китам и полагается), таковы:

1. Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации. В частности, и директор, и уборщица должны говорить одно и то же – как показывает опыт, просто изолировать уборщиц и иже с ними от внешних контактов никогда не удается. Да и до того ли будет в кризисном цейтноте!

2. Проверенные и опробованные каналы связи. От каналов технических (возможность срочной организации «горячей линии», бесперебойность «аварийной телефонии», связывающей без помех все необходимые структурные подразделения организации) до организационных (по линии руководство – подчиненные, а также организация – СМИ: вы обязаны знать, какое СМИ должно быть оповещено в первую очередь!).

3. Группа ответственных сотрудников. Именно они, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди (или человек, для небольших компаний; не вы ли это, кстати?) должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями.

В западной практике подобные команды включают высших руководителей финансовых подсистем – операций, финансов, права, управления персоналом, PR – и возглавляются ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше. В больших корпорациях это, как правило, вице‑президент… Помечтали? Вернемся на землю.

И представим себе, что перед вами стоит задача по предотвращению нежелательного развития кризисного сюжета. А у вас просто ничего нет! Начинать заполнять чистый лист нужно со следующих шагов.

Анализ возможного набора проблем. Расширение зоны «известного», то есть предполагаемых «болевых точек» организации до максимума. Допустим, ваша организация занимается оптовой торговлей продуктами питания. С какой стороны можно ждать удара? От кого? Очевидно, что от чиновников (от санэпиднадзора и пожарной охраны до губернаторских и мэрских приближенных). От конкурентов. От деловых партнеров. От собственных работников и т. д. Каждая из этих враждебных сторон должна быть прописана и действия ее спрогнозированы, чем точнее это будет сделано, тем лучше. Какого рода проблем, например, можно ждать от конкурентов? Размещения компромата в СМИ, прямого доноса в налоговую службу, организации якобы стихийного движения обществ потребителей против вас… Все это нужно учитывать.

Подготовка плана. Соответственно выделенным проблемам подписывается немедленная реакция на них. И вообще, не стоит ли принять некие превентивные меры?

Отбор команды. Повторим, что на практике зачастую все антикризисные меры берет на себя отдел по связям с общественностью. Значит, располагайте собой и тремя‑четырьмя помощниками, возможно, из других подразделений, которые, по согласованию с руководством, будут работать в случае чего только с вами.

Тренировки и деловые игры. Разбирайте возможные кризисные ситуации, ищите различные пути выхода.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах примерно раз в полгода, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?» А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Среди других немаловажных факторов, которые должны быть включены в состав предварительной работы, очень актуальным является определение кризисных аудиторий.

Приведем пример. По свидетельству очень известного специалиста по PR руководителя Международного пресс‑клуба Александра Чумикова, «среди важнейших вопросов – какие группы являются для нас в текущий момент приоритетными и как мы будем дифференцировать информацию применительно к их специфике». В ходе всероссийского исследования «Связи с общественностью в российских банках», проведенного Международным пресс‑клубом (МПК) в 2001 году, банковские PR‑специалисты отвечали на вопрос, каким образом они будут распределять приоритеты в работе с целевыми аудиториями в период кризиса. Вот какая картина получилась (аудитория № 1 принята за 100%, остальные оценены пропорционально полученному количеству баллов):

1. Клиенты – 100%.

2. СМИ – 60%.

3. Акционеры – 58%.

4. Другие представители банковского сообщества – 53%.

5. Государственные структуры – 48%.

6. Местная общественность – 43%.

Что делаем дальше? Скажем, производим универсальный пресс‑релиз и распространяем его по широкому кругу СМИ. Для кого предназначена эта информация? Для массовых СМИ и местной общественности, которых наше ЧП интересует преимущественно как иллюстрация существующего социально‑экономического фона. Но клиентов и акционеров волнует совсем другое: а что теперь будет происходить с их акциями и доходами? Агентов, работающих с акциями, беспокоит и вовсе иной аспект: как дальше действовать на рынке, какую рекламную и ценовую политику вести? А власть раздумывает о том, поддерживать нас или, напротив, «топить». Выходит, нужно выпускать не один универсальный пресс‑релиз, а три, пять, десять информационных материалов различной формы и содержания.

Надо заметить, что подготовка к кризису должна обязательно включать в себя и модель антикризисных посланий, рассчитанных на различные аудитории. Чтобы в момент кризиса заботиться не о том, КАК сообщать, но ЧТО сообщать, то есть заниматься неизбежным делом – пропуском информации через различные фильтры, но делать это по заранее утвержденным схемам.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории (деловых партнеров, акционеров), можно использовать исследовательские методы. С помощью глубинных интервью и фокус‑групп можно выявить наиболее благоприятные или неблагоприятные реакции на возможные кризисные сценарии. На основании анализа результатов можно разработать стратегию реакции, в том числе через СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать информацию для широкой публики с информацией для корпоративной аудитории. Но здесь опасно перетянуть канат лишь в одну, корпоративную сторону. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным (то есть непонятным для масс). А высокомерие – это верный способ похоронить хорошую репутацию.

Особое место (именно в России!) занимает профилактика кризисов, связанных с возможными нападками на вашу организацию конкурентов. Авторы популярной книги «PR на 100%» советуют относиться к подготовке отражения конкурентной атаки (а лучше – к ее предотвращению) очень основательно.

Во‑первых, не давайте конкурентам повода собрать на вас компромат. Старайтесь не допускать ошибок в своей деятельности, а если такое случилось, то честно и публично признавайте их.

Во‑вторых, стройте и развивайте отношения с журналистами, сотрудничайте с ними, будьте для них ценным источником информации (подробнее – в главе, посвященной медиарилейшнз). Путем регулярного информирования вы снижаете вероятность появления различных слухов о вашей компании. Как следствие, таким способом вы лишаете конкурентов возможности манипуляции этими слухами в свою пользу. Посредством доверительных и уважительных отношений с журналистами вы повышаете для конкурента барьер инициирования негативных публикаций в отдельно взятом издании. Если даже редакция не откажется от печати компрометирующих фактов, то, по крайней мере, журналист может предупредить о готовящемся материале. А значит, у вас есть время (правда, совсем немного), чтобы предпринять меры по блокированию негатива. Вы сможете опереться на содействие журналистов, если вам все‑таки потребуется инициировать материалы, чтобы ликвидировать последствия нападок конкурентов.

В‑третьих, давайте рекламу в наиболее влиятельных для вашего бизнеса изданиях. Часто негативные материалы о компаниях размещаются на коммерческой основе, а значит, они проходят по рекламным каналам издания, а не по редакционным. Используйте свой рекламный бюджет, в том числе как рычаг влияния на СМИ!

И будьте, несмотря на это, готовы встретить любые вызовы со стороны как конкурентов, так и любых прочих сил, включая природные.

Напоминаем еще раз, такая готовность достигается лишь работой, которая ведется задолго до кризиса, который, как мы пытались показать, в той или иной степени все равно неизбежен.