5.1. Профком и партком XXI века

В советские времена на каждом предприятии существовали органы внеэкономического менеджмента – партийные и профсоюзные комитеты. Если отбросить идеологическую составляющую и распространенный тоталитарный (будь как все, не высовывайся и т. п.) стиль этого менеджмента, то польза для предприятия в целом была несомненной. Работник мог быть наказан за поведение вне пределов предприятия – за это же он мог быть поощрен. Для него находились важные, как показывает мировой опыт, внеэкономические стимулы, например, благодарность в виде значка или почетной грамоты.

Конечно, отождествлять внутрикорпоративный PR с профкомами и парткомами нельзя, но стоит заметить объединяющую их задачу – работа с коллективом, направленная на повышение его сплоченности, что, в свою очередь, прямо влияет на достижение организацией тактических и стратегических целей. Исходя из этого, можно твердо заявить, что именно служба по связям с общественностью (если персоналом занимается именно она) должна определять внутреннюю политику фирмы.

Коллектив здесь может пониматься как человеческая составляющая всякой организации, без которой организация – лишь формальная оболочка, абсолютно нежизнеспособная, просто несуществующая.

Чтобы этого не произошло, нужно, чтобы коллектив существовал как единое целое, а для этого главным условием является коммуникационная связанность. Суть успешной работы в бизнесе, на сегодняшний день, заключается не в обработке того или иного материала (финансового, предметного и пр. – первым занимается бухгалтер, вторым, например, продавец магазина). Суть – во взаимодействии всех работников, благодаря которому и достигается успех. Внутрикорпоративный PR занят налаживанием коммуникативных связей внутри коллектива человеческой составляющей любой организации.

Внутриорганизационные коммуникации, по мнению специалистов, обладают рядом специфических характеристик:

1. Они должны давать информацию и быть при этом ясными и точными. У менеджера, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно понятым. Поэтому говорите именно то, что вы имеете в виду. Так что если вы собираетесь выходить на новый сегмент рынка (скажем, оптовой торговли, а сейчас у вас розничная сеть), лучше проинформировать об этом коллектив прямо, не обходясь туманными сообщениями типа «скоро, друзья, нас ждут большие перемены…» Выход на новый сегмент означает лишь переучивание имеющегося персонала, увеличение его количества, а отнюдь не массовые увольнения, как можно подумать из разговора ни о чем.

2. Внутриорганизационные коммуникации правдивы и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать обоснованный выбор. Продолжим пример. Выход в новый сегмент вы должны обосновать не как безумное желание руководства, но как потребность, связанную с приходом времени для этого, приведя в пример действия конкурентов, статистику и т. п. Кроме того, нужно максимально полно обрисовать (насколько это возможно в данный момент), что ждет каждое из действующих подразделений в недалеком будущем.

3. Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия. Вы не просто даете информацию – вы подчеркиваете свою добрую волю в этом, оцениваете сам факт информирования как готовность руководства к сотрудничеству.

4. Они всячески обыгрывают слово «вы» и преуменьшают слово «я». Их девиз должен быть таким: «То, что я думаю, гораздо менее важно, чем то, что вы делаете». Когда речь идет о местоимениях «я» и «вы», очевидно, что «я» относится к начальству, а «вы» – к подчиненным. И ограничить «яканье» хотя бы во внутренних коммуникациях крайне важно. Но, увы, не всегда просто… Нужно стараться избегать формы «я», говоря «мы решили», «нам представляется выгодным» и т. п.

Необходимость серьезного подхода к внутрикорпоративным коммуникациям сегодня вполне очевидна. Ведь сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущих. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, вести себя тихо и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы, составляющие хороший коллектив, обладают гораздо большей автономностью, независимостью, они не задумываясь уходят, если их что‑то не устраивает. Личные потребности для них весьма значимы. В конечном счете от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с обращением с ними как с людьми, а не с рабочей силой. Этого‑то и не понимают до сих пор многие руководители – увы, большинство российских руководителей бизнеса, особенно среднего и малого (крупные корпорации, включенные в мировую экономику, волей‑неволей вынуждены считаться с мировой практикой). В России бизнес прошел слишком небольшой путь, и нигде не произошло еще в полном объеме «революции менеджеров». То есть очень во многих случаях сам собственник является и менеджером. Собственники‑менеджеры научились понимать цифры, разбираются в накладных расходах, ценах и т. д., но не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями людей, поэтому просто отбрасывают их как неважные. Тем более что они расценивают бизнес как «свой», а наемных работников как «чужих», так и норовящих «урвать кусок», заработанный лично, с немалыми усилиями и трудностями…

Последний пункт является наиболее актуальным именно для работы PR внутри организации. Если проблемы с регулярной и справедливой выдачей заработной платы и стилем руководства в России пока слишком сложны, чтобы их можно было разрешить на путях коммуникационного менеджмента, то разъяснение, убеждение работников в том, что их личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием фирмы, представляется вполне возможным и желаемым направлением внутриорганизационного коммуникационного менеджмента. Причем это направление крайне актуально именно для России и россиян.

И тем не менее внутриорганизационными коммуникациями зачастую пренебрегают по причинам, ничуть не связанным с объективными трудностями. Это и нехватка времени в силу напряженного ведения бизнеса, и многолетняя, если не многовековая в России традиция однонаправленных связей сверху вниз, и общая перегрузка деловой информацией.

Первопричина того, что деловые коммуникации не достигают своей цели, состоит в том, что люди, осуществляющие их, упускают из виду то, что на другом конце находятся реальные люди, а не обезличенный корпоративный объект. Очень жаль, что в начале третьего тысячелетия приходится говорить руководителям такие банальные вещи, как: «Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники обращали на вас внимание и предпринимали желаемые действия, помните, что большинство из них разговаривает на обычном языке, имеет обыкновенные заботы и живет обыкновенной жизнью. Если вы стремитесь достучаться до них, откажитесь от корпоративного языка. Разговаривайте на их простом и понятном языке, который привлекает внимание и создает репутацию». Имеющий уши да слышит!