5.2. Чего хочет коллектив?

Если вы отвечаете: повышения зарплаты, вы правы, но не совсем… Тем более что повышение зарплаты не в вашей компетенции! Но это не всегда и помогает. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что оплата его труда – в идеале – зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно, причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и со стороны коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивировка к активному участию в делах организации.

Соответственно, нужно обращать внимание на следующие основные параметры: соответствие характера работы индивидуальным особенностям работника; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд; уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала. Что же касается зарплаты, то ее, в коммуникационном разрезе, нужно рассматривать как функцию обратной связи, которая складывается на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях.

Еще раз повторим главный принцип внутрифирменной коммуникационной политики: основой для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к организации. То есть человеческая составляющая организации должна находиться в гармонии с другими ее составляющими – финансовой, управленческой и др.

Вот несколько простых, самых первых советов для тех руководителей, которые все‑таки начинают понимать, что без слаженной, сплоченной работы коллектива организация не способна к стратегическому развитию, да и в тактике возможны необъяснимые на первый взгляд провалы.

1. Работники хотят знать, что их работодатели видят в них людей, а не живые машины. Казалось бы, чего проще – но опросы показывают, что очень многие служащие оценивают отношение к себе руководства как основной негативный фактор.

Сделайте классический жест: выучите имена и отчества нескольких работников, в присутствии других обратитесь к ним уважительно и серьезно. Конечно, мелочь, всех проблем не решит, но для начала очень подойдет.

2. Работникам стабильность в жизни и возможность личностного и профессионального роста.

3. Работники интересуются стратегией развития организации, они не хотят работать вслепую. И то и другое значит, что им интересны планы организации. Находите время, чтобы знакомить работников с планами и перспективами, подчеркивая, как было сказано выше, что все они ведут к улучшению ситуации, что скажется на благосостоянии каждого.

4. Работники должны знать, за что именно им платят зарплату, и в каких случаях они могут рассчитывать на ее повышение, а в каких подвергаться штрафам. Нужна четкая система регулярной коммуникации, начиная с известных всем правил и норм и заканчивая приказами по особым случаям. Кроме того, в своих встречах с коллективом руководство должно затрагивать и эту тему.

Существует еще одна, специальная классификация коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций.

Это коллективы, которые «ниже» организации. То есть работники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть работников к этому просто не готова, не хватает образования или опыта. Другой части хорошо и так – она приработалась, знает свой круг обязанностей и нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Как видите, увольнять никого не надо – надо мотивировать первую группу повысить квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу – убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама «нормализуется».

Далее стоит сказать о коллективах, которые «выше» организации. Люди считают, что в силу их навыка, опыта, квалификации они достойны большего, чем просто зарабатывать деньги. Им скучна, неинтересна ваша рутинная работа. Для России, когда в бизнес (на разных его уровнях) пошли бывшие инженеры, научные сотрудники и т. п., это не редкость. Но от этого не легче, ведь для нашего человека (о чем будет сказано ниже) материальное начало – далеко не единственное и не самое определяющее. Выход один – проводить разъяснительную работу, пытаться убедить персонал, что творцом можно быть на любом рабочем месте (нечто подобное пыталась делать и советская пропаганда в отношении рабочих, но, как правило, не очень успешно). Другой вариант – нагружать работников действительно заданиями менеджерского уровня.

Конечно, многое зависит даже не от региональных или отраслевых, но от национальных особенностей, как уже говорилось в предыдущей главке. Так, стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях (которые, по нашей терминологии, воспринимаются как единый организм) является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру в котором ведущая черта – коллективизм. Как пишут японские исследователи, «компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд». В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы, от гармонии труда и капитала. Конечно, ведущая черта российского национального характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении внутренней политики службами связей с общественностью.

Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Дмитрия Иванова, находит выражение в ряде особенностей «иррационального» поведения:

1) наши люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во имя завершения дела, чтобы освободиться от его рутины;

2) наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе;

3) наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато они способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом «А в чем же здесь смысл?»

Следовательно, вахтовый метод, авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта), мотивация, при дефиците фонда зарплаты, общение и свободное время – все это не патологические отклонения российских условий, а органичные формы трудовых отношений по‑российски, столь активно обсуждаемого сегодня «менеджмента по‑русски». И не знакома ли вам такая мотивация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но зато какой коллектив! Какое у нас взаимопонимание! Именно для русского человека свойственно принимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении/ прекращении работы.

Но, конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех черт российского профессионала. Немало у нас, особенно среди молодежи, тех, кто мотивирован прежде всего карьерным ростом. Но, заметьте, зачастую мотивирован как‑то по‑русски – отнюдь не только материальными делами, а какой‑то безоглядной лихостью. Вот фрагмент интервью с одним из таких соотечественников (взято из журнала «Огонек»):

Мне нравится ощущать себя профессионалом. И нравится, что в фирме ценят мой профессионализм, – рассказывает менеджер по закупкам крупной торговой компании Сергей Л. – Карьера – это драйв. Это наркотик. Это высшая степень самоуважения. И гордость. Вот что такое карьера. Когда втягиваешься в эту гонку, то кажется, ничего важнее и интереснее в жизни нет. И я готов отдать работе 24 часа в сутки. Без карьеры – все равно что жизнь без любви.

Исходя из всего вышесказанного, становится ясно, что одна из важнейших задач специалистов PR – лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства. То есть устанавливать двустороннее коммуникационное движение. Для одних сотрудников это дает чувство защищенности, для других – уверенности в своем карьерном росте. Но мы должны помнить, что PR‑служба не занимает позицию ни начальников, ни подчиненных, но всегда стоит между, гармонизируя эти отношения. (Между прочим, узкое место корпоративной коммуникации – это середина иерархической лестницы. Менеджеры среднего звена гораздо чаще, чем топ‑менеджеры и рядовые работники, тормозят коммуникационные процессы!)

Представим себе шкалу, на одном конце которой диффузный (разобщенный, практически не существующий) коллектив. Люди выполняют свою работу механически, отрабатывая положенное время, не вступая друг с другом во взаимодействие, не доверяя своему непосредственному, да и высшему руководству. При этом они, между прочим, могут вполне тесно общаться между собой, дружить семьями, но во внерабочее время. Задача по работе с таким коллективом заключается в его объединении, в объяснении общих целей, задач, налаживании внутренней коммуникации.

На другом конце шкалы – «семейный» коллектив. Здесь все соединены неформальными узами, начальник – «отец родной», который может запросто, по‑свойски дать подзатыльник или погладить по головке. Никто не проявляет никакой самостоятельности, не посоветовавшись с ним. Корпоративная религия на высоте!

Золотой серединой является сплоченный коллектив. Он соединен формальными, но прочными, живыми коммуникациями, его члены с уважением относятся друг к другу, но не скатываются на фамильярность и «семейственность». Вот к такому коллективу мы и должны стремиться! Начиная, возможно, с переосмысления собственного отношения к подчиненным. Вот что говорит директор по персоналу розничной сети «Пятерочка» Елена Лабзина:

Например, грузчики для нас – это очень важная категория персонала, потому что эта позиция подразумевает большое количество различных функций. Грузчик в нашем магазине – это и мерчандайзер, и в какой‑то степени продавец‑консультант. Это почти кладовщик, потому что он и раскладывает товар на полки, и обеспечивает его грамотное хранение; это оперативный работник – он предотвращает воровство. Эта профессия подразумевает не только простую функцию «взял и отнес», как раньше, теперь это универсальный сотрудник магазина.

Пожалуй, такому отношению к простому грузчику может позавидовать иной менеджер, работающий в крупной компании!