7.9. Если на вас «наехали»…

Бывают случаи, когда вы понимаете, что волна негатива, общественные волнения, повышенное внимание властей есть не роковая случайность, но сознательный «наезд» со стороны конкурентов. Что же делать в этом случае?

Прежде всего необходимо определить – не ошиблись ли вы, не принимаете ли случайность за сознательный «наезд». У подобного метода, как у части системы корпоративных войн, есть следующие отличительные признаки:

1. Один источник негативной информации – непосредственно заинтересованное лицо (заказчик) или связанные с ним источники информации, СМИ и т. д. Если за негативом со стороны СМИ никто не стоит, то хор нападок на вас, скорее всего, подхватят все окрестные газеты и ТВ‑каналы… А это значит, что вы сами где‑то ошиблись или что репортеры сработали хорошо, и винить тут некого!

2. Интерес СМИ искусственно стимулируется, в том числе с использованием больших финансовых ресурсов. Журналисты народ рассеянный и незлопамятный, у них каждый день появляется множество тем, и если они продолжают пытаться схватить вас за горло, это, возможно, неспроста…

3. Большая предсказуемость аргументов и тактики другой стороны. Вы знаете, кому перешли дорогу или могли перейти, а значит, догадываетесь, за что эти «обиженные» могут на вас нападать. Если все так и происходит – есть возможность того, что против вас играют сознательно.

Убедившись, что против вас действует чья‑то злая воля, вы должны принять решения относительно реагирования на конкретные факты, например организовать ответный выброс компромата в СМИ. Или, наоборот, попытаться договориться. Второй вариант гораздо лучше! В том, кстати, и принципиальное отличие искусственно спровоцированного кризиса, что он может быть (по крайней мере, до определенного этапа) также искусственно разрешиться. К кризисам природным и технологическим это никак не относится!

Вернемся к уже упомянутому исследованию «Связи с общественностью в российских банках». При ответах на вопрос «Что делает пресс (PR)‑служба банка, когда во время кризисных ситуаций в СМИ появляются негативные материалы?» шкала приоритетов распределилась так:

1. Содействует появлению позитивных статей о банке в других СМИ – 100%.

2. Требует от главного редактора опубликовать опровержение, проводит пресс‑конференцию с опровержением приведенной в СМИ информации, обращается в суд – 60–80%.

3. Никак не реагирует – 55%.

Эксперты справедливо замечают, что последняя позиция не представляется разумной, поскольку на современном информационном поле присутствует такое явление, как состязание информационных версий. Из одних и тех же событий вытекают разные версии, а побеждает из них та, которая активнее продвигается. То есть, устраняясь от реагирования на негативный материал, организация становится аутсайдером в этом состязании, что может вести к проигрышу. Иначе говоря, ситуация может получить то имя, которое ей дадут ваши противники…

В случае если вы твердо уверены, что инициатором кризиса были ваши конкуренты, нужно работать, воздействовать на общественное мнение в определенном направлении и определенными методами. Вот что советуют авторы книги «PR на 100%»:

1. Если вы абсолютно уверены в клеветническом характере публикации, то подавайте судебный иск на данное СМИ о защите деловой репутации коммерческого предприятия.

2. Установив инициатора негативных материалов, попробуйте вступить с ним в переговоры, чтобы добиться от него прекращения вредительской (для репутации вашей компании) деятельности и возможной реабилитации фирмы в данном СМИ.

3. Если в вашем регионе существует отраслевая ассоциация, объединение или союз, то используйте эту организацию для влияния на любителей нецивилизованных способов конкуренции.

4. Наказывайте (или заявляйте в личной беседе с менеджерами СМИ) издание, где появился компромат, рублем, то есть неразмещением у них своих материалов.

5. И главное, все время действуйте, не оставляйте негативные публикации, спровоцированные вашими конкурентами, без внимания. Не давайте им «сесть вам на шею», дайте понять, что вы готовы также дерзко, но цивилизованно отстаивать свою репутацию.

Один из ярких примеров конкурентных атак последнего времени: в 2003 году банк «УралСиб» подвергся атаке со стороны «черных пиарщиков» – жители Новосибирска и Уфы обнаружили в своих почтовых ящиках листовки с фирменным логотипом банка, где опровергались сведения о его якобы банкротстве. Листовки призывали вкладчиков «не волноваться за свои сбережения из‑за конфликта с налоговыми органами и временных трудностей по уплате недоимки в 12 миллиардов рублей, возникших по вине сына президента Башкортостана Урала Рахимова, и в связи с уголовным делом на президента банка Азата Курманаева». Что должен был подумать любой нормальный вкладчик – только одно: нужно немедленно ликвидировать все отношения с банком! На это и была рассчитана акция. Она провалилась в основном из‑за самоуверенности ее организаторов, которые были задержаны и, что называется, во всем покаялись… При этом, по оценке экспертов, департамент по связям с общественностью «УралСиба» просто растерялся, и в случае более умелых действий противников еще неизвестно, чем бы все закончилось.

Конкурентная борьба, принимающая «черные» формы, конечно, распространена не только в России. Например, одно время компания Microsoft в глазах потребителей «опускалась» так: от ее имени рассылались по Интернету послания, в которых содержались вирусы… Кроме рассылки вирусов проводились и специализированные PR‑акции, направленные против корпорации Microsoft. Так, на сайте billgatesisdead.com была налажена продажа футболок и кружки с надписью «Bill Gates Is Dead» («Билл Гейтс – мертв»). На сайте также продаются коврики для мышек с изображением символа операционной системы Linux – пингвина, расстреливающего из автомата Билла Гейтса, который, правда, на коврике не поместился. Но чтобы ни у кого не оставалось сомнений, в кого палит пингвин, на коврике помещена та же надпись – «Билл Гейтс – мертв».

Надо заметить, что баннер агентства «Нетоскоп», рекламирующий новость о гипотетической смерти Билла Гейтса, стал одним из самых кликабельных за всю историю агентства…

Чем же отвечает Microsoft? Общей заботой об имидже, пожертвованиями на борьбу со СПИДом, работой с потребителями (призванной продемонстрировать заботу о безопасности и надежности Windows) – и полностью игнорирует происки конкурентов. Выбрана негативная стратегия «ответ аристократа», однако, по мнению экспертов, ответная кампания не помешала бы. Тем более что операционная система Linux тоже вполне уязвима для критики. Но то, что может позволить себе Microsoft с гигантскими оборотами, вряд ли позволительно для средней региональной фирмы…

Итак, подведем предварительные итоги и назовем 10 основных ошибок, которые, к сожалению, сплошь и рядом допускают те, кто хочет взять организационный кризис под свой контроль. Конечно, этих ошибок гораздо больше, но если вы избежите 10 нижеследующих – будет уже хорошо!

1. «Пассивная крайность»: выбор стратегии, основанной на принципах «Ничего не говорить», «Никак не реагировать».

2. «Активная крайность»: поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющих основания в действительности.

3. Принятие позиции «загнанного в угол»: возможно только оправдаться, снизить потери, но не взять кризис под управление.

4. Недооценка/переоценка кризиса и его возможных последствий: связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры.

5. Недооценка/переоценка сознательной воли «авторов кризиса»: нельзя подозревать всех и вся, но и нельзя заранее все списывать на невезение и неблагоприятные обстоятельства.

6. Несоблюдение «правила 6 часов»: запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает о случившемся не от вас.

7. Несоблюдение «принципов тайленола»: уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т. п.

8. Отсутствие предварительной подготовки: отказ от разработки возможных сценариев, действующих сил и т. п.

9. Отказ от учета опыта предшественников: в частности, от выбора одной из стратегий, мол, у нас все по‑другому все само собой образуется и т. п.

10. Недоверие к профессионалам со стороны руководства организации: зачем мне ваши советы и действия, я лучше знаю ситуацию, разберусь сам. Как правило, этого‑то и не получается.