В третьем контуре «организация-контроль» в принятых организационных ус­ ловиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плано­ вых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникаю­ щих расхождений.

2.3. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента

Социально-психологические аспекты управления инновациями отражают персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это озна­ чает прежде всего регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента приобрета­ ют особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновационных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы, и приори­ теты в деятельности сотрудников приобретают комплексный характер. Соци­ ально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим спе­ цифическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделить в специальные обособленные функции инноваци­ онного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми — участ­ никами инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разно­ видностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких научно-технических результатов.

2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте

Сущность и задачи делегирования. Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с функционированием всех остальных участников инновационного процесса. Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдельны­ ми подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизонтальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций устанавлива­ ются при формировании организационной структуры ИП посредством реали­ зации функции делегирования.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осущест­ вление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в част­ ности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распре­ делении обязанностей, закреплении ответственности участников инновационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция

толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегирование связано с исполь­ зованием трех основных понятий: задачи, компетенция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты дея­ тельности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют це­ левую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить посто­ янный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулируются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде плановых зада­ ний, контрактных обязательств, прямых указаний и распоряжений руково­ дителя.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­ ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника ин­ новаций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного при­ нятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархической структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих должностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по вы­ полнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегируется по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчинен­ ным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и полномочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гар­ монизирующих социально-психологический климат в коллективе. К их числу относятся следующие принципы:

•единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

•соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полно­ мочий, предоставленных участнику;

•координация — состав полномочий должен динамично изменяться в со­ ответствии с новыми полномочиями участника;

•достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персо­ нальные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);

•мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться по­ вышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования в конечном счете определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и испол­ нителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.

Виды делегирования в инновационном м енедж м енте. В инновационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значение для диффе­ ренциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер де­ легирования (см. рис. 2.7).

Рис. 2.7. Виды делегирования е менеджменте

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетенции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегируются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организа­ ции инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной структуры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепление делегирован­ ных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должностных инструкциях, по­ ложениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирова­ ния инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде пла­ новых заданий по тематике НИОКР, производственной программе или по вы­ деленным ресурсам и ограничениям их использования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они уста­ навливаются при формировании организационной структуры ИП и составля­ ют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процессов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реализацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное деле­ гирование). Они носят, как правило, консультативный, рекомендательный ха­ рактер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием уп­ равленческого решения. Аппаратные полномочия могут быть функциональ­ ными или согласовательными. При функциональном распределении специа­ листу делегируются задачи и полномочия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и пр.). Согласовательный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер. Субъектами аппаратных полномочий могут

выступать как штатные сотрудники ИП, так и привлекаемые для консульта­ ций сторонние советники, консалтинговые специализированные фирмы. Со­ вокупность субъектов аппаратных полномочий составляет административный аппарат руководителя, в котором каждому сотруднику соответствующим по­ ложением или контрактом устанавливается уровень его компетенции.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с отно­ сительно стабильными условиями функционирования инновационного ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и пол­ номочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливают­ ся на время разработки и реализации определенного инновационного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процессов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления процесса делегирования задач и полномочий на ИП с целью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Процесс делегирования в инновационном менеджменте. Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководите­ ля составляют существенный элемент организации деятельности на ИП. В общем виде делегирование можно представить как трехступенчатый процесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование альтернатив ее решения и выбор варианта решения (см. рис. 2.8).

Рис. 2.8. Процесс делегирования е инновационном менеджменте

Постановка задачи делегирования полномочий всегда связана с объектив­ ной оценкой ситуации, возникающей при появлении нового инновационного замысла. Оценка должна состоять в изучении соответствия действующей структуры новым условиям. Предметом делегирования, перераспределения задач и полномочий могут выступать такие функции, как планирование, орга­ низация или контроль за инновационным процессом. Вновь возникающие за­ дачи требуют строгой структуризации функций управления проектами и уточ­ нения ограничивающих условий их осуществления. В качестве существенных ограничивающих условий могут выступать пространственные условия, требо­ вания кооперации, оперативности и гибкости управления и пр.