Альтернативные варианты решений из числа ранее рассмотренных форм и характера делегирования должны формироваться раздельно по основным и обеспечивающим функциям и задачам управления. Оценка вариантов делеги­ рования задач и полномочий и оценка любого организационного решения должны учитывать такие важные факторы, как возможность информационно­ го обеспечения системы управления, необходимость оперативного контроля деятельности каждого руководителя, создание благоприятного инновационно­ го климата, экономичность системы управления при принятой схеме распреде­ ления компетенции руководителей.

2.3.2. Мотивация в инновационном менеджменте

Сущность и задачи мотивации. В системе социально-психологических функций инновационного менеджмента мотивация выполняет важную задачу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегирован­ ных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование устанавлива­ ет административные отношения между участниками инновационного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, создавая сти­ мулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифицирован­ ный характер труда разработчиков естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации инноваци­ онной деятельности кроме распорядительных решений должен создать усло­ вия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и flocfижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятель­ ности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушНть самые современные и перспективные организационные построения.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников инновационной деятельности, направленный на достижение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в современных услови­ ях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интере^а- ми. Простые прагматические решения в области мотивации инновационно деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результатов. Менеджеру необ­ ходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное ре" шение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников йнноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Виды мотивации в инновационном менеджменте. Организационно16 схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельное™ на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для фор­ мирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие при­ знаки: принятая концепция мотивации участников, применяемый характеР

вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации ин­ новационной деятельности приведена на рис. 2.9. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную.

Рис. 2.9. Виды мотивации инновационной деятельности

Содержательные концепции мотивации, основы которых развиты в рабо­ тах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исходят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационному по­ ведению, связанному прежде всего с объемом и содержанием работы [4, 6]. В соответствии с теорией Абрахама Маслоу потребности человека можно пред­ ставить в виде строгой иерархической структуры, в которой первичные по­ требности (физиологические и потребности в безопасности и защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные потребности (социаль­ ные, уважения и самовыражения) приобретают мотивационный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня. Содержа­ тельные концепции мотивации исходят из того, что потребности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Слож­ ность реализации содержательной концепции мотивации в инновационном менеджменте связана прежде всего со специфическим характером труда в ин­ новационной сфере. Взаимозависимость работ различных исполнителей и коллективов, важность информационных коммуникаций специалистов, персо­ нифицированный характер труда работников и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых потребностей, большого числа субъек­ тивных факторов.

Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора Врума, Лаймана Портера, Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др., ос­ новываются на том, что поведение личности определяется не только потреб­ ностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможны­ ми последствиями выбранного типа поведения [9]. Современные процессуаль­ ные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимулирующие достиже­ ние целей и получение удовлетворяющего вознаграждения. В соответствии

с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному и сугубо индиви­ дуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой ценности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распространение получили методы моти­ вации, основанные на дифференциации способов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей работников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора спо­ собов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценнос­ тей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, трудо­ вую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Трудовая — ориентирована на достижение высоких тру­ довых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вкла­ да и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на повышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (продвижение по службе, получение степени, звания и т.п.).

Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна форми­ роваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работ­ ников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулиро­ вания. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивиду­ альных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотива­ ции обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результа­ тивности работы подразделений и ИП в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполняемых работ, качественные характеристики научнотехнического уровня разработок, финансовые результаты инновационной дея­ тельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой трудами его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполни­ тель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит вознаграж­ дение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъ­ екта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой рабо­ той, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с ними вознагражде­ ние работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа ор­ ганизации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним прояв­ ляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиаль­ ных выплат и социальных услуг со стороны ИП, продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При построении системы мотивации важно

обеспечить соответствие внешних и внутренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.

Процесс мотивации в инновационном менеджменте. Мотивация со стороны менеджмента представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержа­ щий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, постро­ ение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного реше­ ния. Схематически содержание процесса мотивации представлено на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Процесс мотивации в инновационном менеджменте

Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия его труда, предоставляемые ИП при проведении инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер пору­ чаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспек­ тах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.

Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его возна­ граждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений.

Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количест­ венная оценка эффективности принятой системы мотивации в инновационных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых показате­ лях ИП, в движении кадров, в приросте научно-технического потенциала ИП.