1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом слу­ чае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

2.СХЕ < ФЕО. Это происходит в том случае, если несколько СХЕ составля­ ют формальную единицу существующей организационной структуры.

3.СХЕ > ФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.

Врезультате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые инвестиционные центры (центры прибыли), представляющие собой автоном­ но действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие достаточно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ресурсным обес­ печением, организационно-технической базой и т.д.

4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями

Стратегические управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его развития, сло­ жившейся практикой планирования. В практике получили применение:

•управление на основе экстраполяции, при котором предполагается раз­ витие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгос­ рочное планирование;

•управление на основе разработки принципиально новых стратегий, ко­ торое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенден­ ции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, ме­ тодов и форм организации и техники управления);

•управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновация­ ми разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласо­ ванные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей разви­ тия стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП используются порт­ фельные матрицы, сканирование, форекастинг, бенчмаркетинг, эссессмент, мо­ дель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей. В основе большин­ ства из них лежит идеология системного подхода, согласно которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная система, имеющая определенную свобо­ ду действий в выборе направлений своего перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке це­ лостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодичес­ ких мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элемен­ тов (участников) производства для осуществления фронтальной инновацион­ ной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках построения

системы стратегического управления на принципах проблемно-ориентирован­ ного подхода. Его сущность заключается в: 1) обеспечении постоянной долгов­ ременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформа­ ции, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятель­ ности; 2) создании механизмов для осуществления фронтальных качествен­ ных рывков в инновационной сфере. Система позволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, вытекающих из фи­ лософии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений ИП; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управ­ ления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активно­ му» управлению, построенному на принципах опережения возникающих про­ тиворечий и проблем в хозяйственной практике.

Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсив­ ных проработок организационно-экономического обеспечения системы про­ блемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможности самостоятельной разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на дли­ тельную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте, исходя из принятой данным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).

Особенность этого подхода состоит в возможности многократного тира­ жирования инновационных программ (проектов) и их использования с опре­ деленной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в прерогативу кон­ салтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося про­ граммного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон мето­ дов и средств обеспечения инновационной деятельности.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­ зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента приме­ няются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. На­ пример, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориента­ цию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы делегирова­ ния направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен­ ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает в себя элементы нормативного стратегического и оперативного пла­ нирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Контрол­ линг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система

целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых норматив­ ных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим со­ стоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выполнение контроллин­ гом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений. Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем: задача контроля — на­ ходить ошибки, искать виновных; задача контроллинга — планировать, регу­ лировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менед­ жеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформаль­ ной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью кото­ рых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию. Следует изучить принципы поведения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управ­ ления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон воз­ можного поведения управляющих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принци­ пу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зре­ лости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени­ ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необ­ ходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при на­ личии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимос­ тью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтер­ натив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослаб­ ления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты). Для разрешения конфликтов, кото­ рые могут возникнуть в инновационной деятельности на ИП, применяются следующие наиболее характерные проявления стилей:

•конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

•стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

•стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);

•стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);

• стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведе­ нию изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).

Контрольные вопросы

1.Какова функция стратегического управления инновациями в инновационном ме­ неджменте и п ?

2.Что такое инновационная стратегия и каковы ее цели и задачи?

3.В прерогативу какого уровня менеджмента на предприятии входит выработка инновационных стратегий?

4.В чем состоит предназначение стратегического сценария и каковы его основные

этапы?

5.Что понимается под философией и миссией ИП и какова их роль в инновацион­ ной политике?

6.Какую функцию выполняет анализ внешней и внутренней среды ИП в стратеги­ ческомуправлении инновациями?

7.Для чего нужен выбор альтернатив при разработке инновационных стратегий?

8.Какова функция контроллинга в процессереализации стратегий?

9.В чем заключается смысл выделения стратегических хозяйственных единиц и центров прибыли?

10.Какую роль играет стиль руководства в стратегическом управлении иннова­

циями?

Литература

бие. СПб.: Изд-во СПбГИЭА, 1996.

4.Книга делового человека / Под ред. Г. А. Краюхина, Э. С. Минаева. М.: Высшая школа, 1993.

5.П е т р о в А. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1992.

6.Экономическая стратегия фирмы: Учеб, пособие / Под ред. А. П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

7.B r o c k h o f f К. ForschungundEntwicklling. Wien: Oldenbourg Verlag, 1992.

8.H a m m e г R. Strategische Planting und Frtihaufkl&rung. Wien: Oldenbourg Verlag,

1988.

9.K r e i k e b a u m H. Strategische Unternehmensplanung. KOln: Verlag W. Kohehammer, 1991.

10.Strategische Planting: Management des geplanten Forschritts. Mtinchen: Wieselhuber und Partner, 1988.