9.2. Методы управления инновационными затратами

9.2.1. Механизм управления затратами

Рассмотренные в гл. 2 процесс и функции управления присущи и управ­ лению затратами. Организация как функция управления затратами за по­ следние десятилетия в разных странах совершенствовалась довольно успеш­ но [11]. Управленческие решения, влияющие на величину затрат, принима­ ются на всех уровнях управления и во всех структурных подразделениях ИП. При этом частные цели, средства и методы их реализации весьма раз­ личны. Координация всей деятельности (работы звеньев управления, произ­ водства, целей, средств, методов) направлена на максимизацию прибыли при регулировании уровня затрат. На предприятии, в организации эту зада­ чу решают с помощью комплексных систем управления. Такой системой, особо ориентированной на управление затратами (и результатами), является

контроллинг.

Управление затратами не равнозначно контроллингу. Контроллинг как интегрированная система управления фирмой в общем виде охватывает стра­ тегическое, среднесрочное и текущее планирование целей, их ресурсного обес­ печения, организацию достижения этих целей путем согласованной работы всех звеньев управления и производства, каждого трудового коллектива и ра­ ботника (см. гл. 4). Для того чтобы система управления затратами действовала как составная часть контроллинга, используя его возможности, она должна строиться с учетом ряда важных правил. Сначала определяются плановые цели, затем — необходимые для достижения целей затраты по местам их воз­ никновения, по всем видам продукции. Эти величины закрепляются в пла­ новых показателях и нормативах. В процессе деятельности ведется учет фак­ тических затрат и выявляются их отклонения от заданий. Информация об от­ клонениях затрат служит основой для принятия решений в тех структурных звеньях ИП, которые реально влияют на уровень данных затрат. Для эффек­ тивного действия такой системы управления должны быть очень четко опреде­ лены и организованы все структурные звенья, деятельность которых влияет на затраты и, естественно, на результаты. Каждое подразделение ИП получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия. Возможны следующие их виды:

1)центр затрат — подразделение или вид деятельности результатами ко­ торых не являются выпуск продукции или оказание услуг, с измеряемым объ­ емом (отделы управления ИП, пожарная охрана и т.п.). Центр затрат подотче­ тен и ответствен только за соблюдение затрат. Здесь контролируется лишь раз­ мер затрат без учета объемов работ, услуг;

2)центр продаж — ответствен только за выручку (служба сбыта). Здесь ве­ дется учет только выручки и продаж;

3)центр прибыли — подразделение или вид деятельности, результаты ко­ торых относятся к торговле, реализации продукции. Возможно одновременное оказание услуг, требующих затрат (выпуск продукции, производственные услуги, сервис, обороты по торговым операциям). Признаки центра прибыли — воз­ можность определения объемов реализации затрат и соответственно прибыли

по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли несет ответственность и за затра­ ты, и за обеспечение выручки;

4)центр результатов. Им является производственное подразделение, отдел обслуживания производства. С развитием систем управления затратами внут­ ри ИП наблюдается тенденция превращения подразделений — центров затрат

вцентры результатов. Такое преобразование усиливает ответственность под­ разделения за выполнение всех возложенных на него функций в отношении и затрат, и результатов. Возможности подразделения действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и из­ мерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен. По таким ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги. Аналогичные механизмы действовали в свое время на отечествен­ ных ИП с развитым внутрипроизводственным хозрасчетом (центрами резуль­ татов иногда называют также центры продаж, прибыли, инвестиций);

5)центр инвестиций — подразделение, занятое реализацией инвестиций на предприятии или вне его. Через центр инвестиций идут затраты, сопровож­ дающие его деятельность и осуществление каждого проекта; инвестиции для возмещения соответствующих затрат и выручка от продажи продукции и услуг через посредство этого подразделения. Центр инвестиций отвечает за за­ траты, выручку и инвестиции [17].

Основой для выделения центров ответственности служат производствен­ ная и управленческая структуры ИП. Однако полное совпадение может отсут­ ствовать, поскольку не всегда целесообразно каждое производственное струк­ турное подразделение превращать в центр ответственности.

При решении вопросов создания организационных структур управления затратами на ИП необходимо четко определять не только подразделения, от­ ветственные за затраты, но и так называемые носители затрату в качестве ко­ торых выступают конкретные изделия, услуги. В инновационной сфере носи­ тель затрат — это проект, разработка, мероприятие, заказ, новое изделие. Но­ сителями затрат наряду с продуктами, реализуемыми на рынке, могут быть полуфабрикаты, продукты и услуги для внутреннего потребления на ИП, т. е. передаваемые одним подразделением (центром) другому. Контроллинг совме­ щается с любой из известных структур ИП (см. гл. 6). Каждый цикл управле­ ния затратами начинается с анализа исходной информации о состоянии внеш­ ней и внутренней среды, оценки ее предстоящих изменений и возможностей ИП в рассматриваемых областях деятельности. Затем следует постановка целей. Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах за­ трат, соразмерных определенному целевому результату. Достижение (соблю­ дение) установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла и подразделения.

9.2.2.Предплановый анализ

Впроцессе управления анализ предшествует принятию решений. В облас­ ти управления затратами плановые решения означают установление конкрет­ ных значений ожидаемых затрат, соответствующих целевым (заданным) резуль­ татам [12]. Переход при планировании от задач ИП к задачам исполнителей осуществляется не только в разрезе подразделений (центров ответственности и

др.), но и по всем продуктам (проектам, изделиям) [16]. Принципиальная схема трансформации целевых показателей рентабельности ИП в показатели рентабельности и затрат проекта дана на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Схема основных взаимосвязей рентабельности ИП

и рентабельности инновационных проектов

Предплановый анализ инновационных затрат необходим по всем их видам и местам возникновения, но наиболее важен он в сфере реализации ин­ новационной продукции, где производится преобладающая часть затрат.

Цель инновационного проекта сводится к нахождению решения, как наи­ лучшим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции, способной выполнить определенные функции. Это должно обеспечить необ­ ходимый уровень рентабельности затрат по проекту. Мера совершенства ре­ зультата инновационного проекта (лучше, хуже, в какой степени) в экономике может быть выражена количественным соотношением результатов и затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным функциям, показателям результатов. Объединить экономическую (затратную) и техничес­ кую стороны проекта, изделия, продукта позволяет функционально-стоимост­ ный анализ (ФСА).

Функция представляет собой качественно определенный аспект потреби­ тельского свойства [5, 6]. Качественное определение функции должно быть четко и кратко зафиксировано, а сама функция оценена количественно. Каж­ дая функция (потребительское свойство) оценивается с помощью одного или нескольких параметров применения продукции. Чаще всего этими параметра­ ми являются технические или экономические показатели, которые могут ис­ пользоваться в ФСА [1]. Анализ затрат позволяет минимизировать издержки производства деталей, узлов и целых изделий, конструкций, а также расходы, необходимые для проведения отдельных видов работ (конструкторских, про* ектно-технологических, расчетных, опытно-экспериментальных и др.). ФСА

исходит из того, что каждая единица затрат необходима для получения опреде­ ленного результата. Полезность результатов деятельности в инновационной сфере проявляется в относительной экономии последующих затрат при ис­ пользовании инновационной продукции или же непосредственно при созда­ нии инновационных объектов.

Сложные изделия, технические системы, являющиеся продукцией иннова­ ционной деятельности, предназначены для выполнения десятков, сотен и, воз­ можно, тысяч функций. Для получения от ФСА наибольшей пользы затраты по продукту в целом разбивают на затраты, связанные с каждой из функций. Таким же образом разбивается цена продукта на цены его функций. Значение каждой функции оценивается количественно:

где С и Р — соответственно себестоимость и цена единицы продукции опреде­ ленного качества, выраженного набором количественных характеристик каче­ ства от К] до Kj (если характеристики качества тождественны функциям); Ch С2, Q — затраты изготовителя в расчете на единицу соответствующего по­ казателя качества (К1эК2, ..., К*); Р1?Р2, ..., Pj— признаваемая потребителями плата (цена) за каждую единицу соответствующего показателя качества дан­ ной продукции; Q) — затраты изготовителя на производство единицы продук­ ции, не зависящие от частных показателей качества; Р0 — постоянная часть цены единицы продукции, не связанная с изменениями частных показателей качества.

Развитый ФСА включает попарное сопоставление значений СХКХс PJKJ, затем С2К2 с Р2К2 и т.д. и нахождение таких параметров, при которых их вели­ чина была бы наибольшей. В практике ФСА сформировался некоторый набор процедур, позволяющих типизировать процесс анализа, разбить его на этапы.

Первый этап — планирование и подготовка. На этом этапе определяются цели и основные задачи проектирования объекта, средства и работы по их до­ стижению и решению. Проведение анализа затрат на ранних стадиях позволя-. ет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый объект на стадии подготовки к производству на 20-40%.

Второй этап — сбор информации. Цель этапа — получить все возможные документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах. Пол­ ная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку многих решений. При плохом информационном обеспечении разработки сложного инновационного проекта доля повторных «изобретений» и решений в нем может достичь 40% общего числа решений (узлов, деталей), более вероятны ошибки в определении новизны результата, объемов рынка. Собираемая ин­ формация из всех возможных источников подлежит сортировке, систематиза­ ции, накоплению.

Третий этап — исследование затрат. Если функции продукции и сама про­ дукция не являются принципиально новыми (а обычно так и бывает), то на данном этапе анализируется подготовленная на предыдущем этапе информа­ ция о затратах по отдельным функциям. Сопоставление таких функциональных