2.4.2. Решения в инновационном менеджменте

каждого из них можно систематизировать в однородные группы. Необходи­ мость такой систематизации связана с возможностью выработки определен­ ных правил, регламентирующих условия и порядок принятия решений в каж­ дой из групп. Принципиальное значение с точки зрения организации процесса подготовки и принятия решений имеют признаки предмета, повторяемости и формы принятия решения (рис. 2.17).

Виды решений в инновационном менеджменте

Рис. 2.17. Виды решений е менеджменте

Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­ ские решения.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают практи­ чески все предметные функции инновационного менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль инноваций. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обес­ печение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности высшего ме­ неджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются и осущест­ вляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менеджмента.

По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся ре­ шения.

Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при создании ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независи­ мо от уровня принятия разового решения оно формируется в новых, неопреде­ ленных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно исполь­ зовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений сильно влия­ ние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов.

Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­ нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­ тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки программированных решений регламентируются на ИП специаль­ ными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах ин­ формационных систем, систем делопроизводства и управления.

По форме принятия решений последние подразделяются на индивидуаль­ ные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от характера

стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руководства, ав­ торитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои достоинства и не­ достатки.

Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­ ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­ венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении.

Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспечи­ вает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ боль­ шого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализации ре­ шения в перспективе. Коллективная форма более предпочтительна при приня­ тии концептуальных разовых решений, когда повышенные затраты на ее про­ ведение окупаются глубиной проработки проблемы и достигнутым компромиссом в кбллективе уже на стадии принятия решения.

Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе выделя­ ют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения (рис. 2.18).

Рис. 2.18. Процесс принятия решений

При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объ­ ективном фиксировании состояния объекта управления на основе сбора исчер­ пывающей информации. Источником информации для повторяющихся испол­ нительских решений выступает планово-отчетная документация о ходе выпол­ нения инновационных проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетин­ говых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Оценка ситуации предусматривает процедуры сопоставления фактическо­ го состояния инновационной деятельности с требуемым или предусмот­ ренным соответствующим планом. Наличие расхождений означает появление

угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого решения. Под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функционирования уп­ равляемого объекта при затруднении достижения поставленных целей в насто­ ящем или будущем. Оценка ситуации должна не только выявить наличие или отсутствие отклонений в деятельности ИП, но и в случае существования пос­ ледних определить степень их опасности для функционирования предприятия. Многие из текущих отклонений могут быть компенсированы менеджером в оперативном порядке, без специальных управленческих решений. Оценка си­ туации должна не только выявить наличие проблемы, но и определить необхо­ димый иерархический уровень ее решения в менеджменте ИП. Для этого в ходе оценки ситуации выясняются конкретные причины, вызвавшие возник­ шие отклонения, определяются возможные сферы и последствия их влияния на деятельность ИП. Сложность идентификации проблемы в инновациях усу­ губляется недостаточностью релевантной информации и вероятностным ха­ рактером проводимых НИОКР.

Формулирование проблемы для управленческого решения должно содер­ жать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указание причин и определение уровня решения. Формирование альтернатив начинают с установления граничных областей поиска возможных решений, которые задаются двумя компонентами: критериями оценки альтер­ натив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность кри­ териев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив.

Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость ИП, демонстрация потенциала и пр.) или количественными (за­ траты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и проч.) парамет­ рами. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности инноваций. Ограничения опреде­ ляются по всем внешним и внутренним факторам решения инновационной проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные огра­ ничения: по целям и принятой стратегии инноваций, ресурсам, организацион­ ной структуре ИП, условиям финансирования и пр. Внешние факторы отражают рамочные условия деятельности ИП. Следует различать постоянные, не зави­ сящие от ИП, факторы внешней среды, например система налогов, таможен­ ная и кредитная политика государства, экологическая среда и пр., и перемен­ ные факторы, на которые ИП может оказывать влияние, например партнеры по кооперации, поставщики, потребитель, кредитные организации.

Генерирование вариантов альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике менедж­ мента используется достаточно, много разнообразных методов формирования управленческих решений, основанных на моделировании инновационных про­ цессов, их прогнозировании, построении «дерева целей», морфологическом анализе ситуации и пр. Применение методов должно быть направлено на фор­ мирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение

поставленной цели. Принятие решения осуществляется на основе сравнитель­ ной оценки допустимых вариантов и выбора наилучшего с точки зрения уста­ новленных критериев. Методы сравнительной оценки вариантов инновационных решений подробно рассмотрены в гл. 12. Заключительный этап принятия реше­ ния предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фак­ тических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

Методы принятия решений в инновационном менеджменте. Инноваци­ онный менеджмент в каждой из его функций и процедур предусматривает ис­ пользование разнообразных специфических приемов и методов, обеспечиваю­ щих обоснование и принятие рациональных управленческих решений. Сово­ купность этих методов и приемов, специфичных для различных функций уп­ равления, составляет методологию и методический аппарат инновационного менеджмента. Методы инновационного менеджмента — это система правил и процедур выполнения различных задач управления инновациями с целью выра­ ботки рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после масштабных экспериментальных апробаций. Методы менедж­ мента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и эффектив­ ную организацию в построение систем управления на ИП. Инновационный менеджмент использует как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику инновационной сферы. Фундаменталь­ ной основой инновационного менеджмента является использование научного подхода.

Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получа­ ет в системной ориентации. Системная ориентация менеджмента предусмат­ ривает рассмотрение ИП как сложной открытой системы, состоящей из взаи­ мосвязанных элементов и активно взаимодействующей с внешней средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочивать методы их решения на ИП в рамках целостной системы инно­ вационного менеджмента. Именно системная ориентация позволила в рамках научной школы менеджмента успешно развивать концепцию практического моделирования инновационных процессов.

Моделирование в последние десятилетия стало основной концепцией по­ строения эффективных систем инновационного менеджмента. Любая частная или комплексная задача управления инновациями имеет сегодня ряд модель­ ных вариантов ее решения. Модели позволяют упростить сложные инноваци­ онные процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, про­ вести экспериментальную проработку управленческих ситуаций и осущест­ влять прогнозные расчеты в условиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения. В инновационном менеджменте используются три базо­ вых типа моделей: физические, аналоговые и математические.

Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить пространственные планировки ИП, их цехов и служб, используемые для расстановки оборудования, размещения материалов и рабочих мест со­ трудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моде­ лируемого объекта, например, в виде графика, гистограммы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации управленческих решений

2. Создание и стимулирование плодотворного инновационного климата на ИП:

•развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников;

•развитие междисциплинарного и вневедомственного мышления у разра­ ботчиков;

•развитие критичного отношения к достигнутым результатам в инновациях;

•стимулирование инновационной активности на ИП;

•развитие и углубление кооперации с другими ИП и партнерами.

3.Использование неординарных организационных решений. Это означает:

•организацию инноваций как постоянную фундаментальную основу дея­ тельности ИП;

•применение проектной формы управления инновационной деятельностью;

•развитие гибких, адаптивных инновационных структур.

4.Разработка и применение методов управления инновационными проек­

тами:

•фундаментальная подготовка инноваций;

•качественное планирование проектов;

•объективная оценка и экономическое обоснование проектов;

•строгий контроль за исполнением проектов.

5.Подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:

•осуществление опытной и технической подготовки серийного производ­ ства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

•подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

•построение системы сбыта инновационного продукта;

•подготовка системы сервисного обслуживания потребителей.

6.Обеспечение высокой эффективности и экономичности инновацион­ ных процессов:

•сокращение длительности и снижение затрат на инновации;

•обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;

•осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

•постоянная идентификация высших достижений и ориентация собствен­ ных инноваций на их использование.

Решающим критерием успеха инновационного менеджмента на ИП явля­ ется его продвижение на инновационных рынках благодаря потребительскому спросу и конкурентоспособности.

4.Что поним ает ся под ф ункциям и менедж мента и по каким признакам их р а з­ личают?

5.К ак взаим освязаны основные ф ункции инновационного менедж мента и как они взаимодейст вую т в сист ем е менедж мента?

какие м ет оды использую т ся для обоснования реш ений?

Литература

1.А к о ф ф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

2.А н с о ф ф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

6.Ко т л е р Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1992.

7.Менеджмент: Дайджест осн. разд. и тем для студ. всех спец, и форм обуч. / Под ред.

А.К. Казанцева. СПб.: СПбГИЭА. 1997.

8.Менеджмент организации: Учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 1996.

9. Мес кон М., А л ь б е рт М., Х е д о у р и Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1994.

10. П о р ш н е в А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку, м . РИЦЛО «Мегаполис-контакт», 1993.

11. Пуз ын я К. Ф., К аз а н це в А. К., Б ар юти н Л. С. Организация и плаццр0. ванне научных исследований и опытно-конструкторских разработок: Учеб, пособие, м • Высшая школа, 1989.

12.Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь / Под ред

Л.М. Гохберга. М.: ЦИСН, 1996.

13.Тоета: Методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989.

14. Экономика и управление в отраслевых НТО: Справ, пособие / Под ред

П.Н. Завлина, А. К. Казанцева. М.: Экономика, 1990.

15.Энциклопедия предпринимателя / Сост. С. М. Синельников и др. СПб.: Компания «Олбис»; «Сатись», 1994.

16.Я к о к к а Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991.