1

2ка

3 KR

4Ка

Puc. 7.2. Концепция скользящего планирования инноваций

7 .2 . Система внутрифирменного

планирования инноваций

7.2.1. Виды планирования инноваций на предприятии

Система планирования инноваций на ИП включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования. Существенными факторами, опре­ деляющими состав и содержание этого комплекса, выступают организацион­ ная структура и профиль инновационной деятельности ИП, состав осущест­ вляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различа­ ются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Принципиальная схема классификации видов планирования инноваций при­ ведена на рис. 7.3.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное плани­ рование инноваций. Стратегическое планирование как элемент стратегическо­ го управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей дея­ тельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятель­ ности ИП.

Рис. 7.3. Виды внутрифирменного планирования инноваций

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согла­ сование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой страте­ гии развития ИП. Оно предусматривает формирование продуктово-тематичес­ кого портфеля ИП, разработку календарных планов, составление бизнес-пла­ нов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование иннова­ ций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достиг­ нутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и опера­ тивное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержа­ тельно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмен­ та, их сравнительные характеристики приведены в табл. 7.1.

Предметный признак характеризует объем плановой работы на ИП. В со­ ответствии с разделением труда по предметному признаку на ИП в отдельные виды планов выделяют планирование НИОКР, производства, сбыта, матери­ ально-технического снабжения, информационного обеспечения, финансов, персонала и других предметных областей ИП. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плановых расчетов.

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни ор­ ганизации. В соответствии с принятой организационной структурой ИП разли­ чают сводное или комплексное планирование деятельности ИП в целом, Плани­ рование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий,

производств, цехов и участков), планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каж­ дый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки. Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых рас­ четов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-кален­ дарном (см. также 13.2.2).

Т а б л и ц а 7.1

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в фор­ мировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке про­ грамм и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию техно­ логии и организации производства на ИП. На производственной стадии инно­ вационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ ИП и цехов.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенкла­ турно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эф ­ фективности инновационной деятельности ИП. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирова­ ние и т.п.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планирова­ нии объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении ка­ лендарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей совокуп­ ности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей; распреде­ лении работ по отдельным календарным периодам.

В зависимости от периода планирования различают планы долгосроч­ ные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные — до пяти лет и краткосрочные, охватывающие период времени до года. Период планирования

инноваций влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плано­ вых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года). Наличие различных периодов плани­ рования позволяет обеспечить преемственность и непрерывность в управле­ нии инновационными процессами, а при соответствующей увязке планов по­ является возможность реализации скользящего принципа планирования инно­ ваций.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организа­ ции формируются исходя из принятой в ней концепции планирования иннова­ ций. В отечественной и зарубежной практике нашли широкое распространение такие формы планирования инноваций, как программно-целевой подход, управ­ ление по целям, системное управление, сетевые методы управления и пр.

7.2.2. Процессы внутрифирменного планирования инноваций

Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менедж­ мента, результатом которого становится утвержденный плановый документ. Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управленчес­ ких решений на ИП. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на ИП специфичес­ кий плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необхо­ димостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным пе­ риодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.

На рис. 7.4 представлена макроструктура процесса планирования иннова­ ций. Этот процесс независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализа­ ция планового решения. На практике часто регламентируется также микро­ структура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по со­ ставляющим стадиям, этапам и методам их выполнения.

Процесс, представленный на рис. 7.4, имеет циклический характер. Напри­ мер, формирование цели является предпосылкой для анализа проблемы и по­ иска альтернатив ее решения (прямая связь). С другой стороны, если поиск альтернатив не привел к достижению поставленной цели, то последнюю следует уточнить в соответствии с возможностями предприятия (обратная связь). Первая фаза планирования предусматривает постановку задачи планирования и вклю­ чает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выра­ жение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Однако

влюбом случае должны выполняться следующие общие требования:

•Реальность целей. Выполнимость формулируемых целей должна оцени­ ваться в процессе планирования. Так, планируемая реализация инновационно­ го продукта должна быть обеспечена спросом на рынках, производственной мощностью ИП и ценовой политикой.

контроль

*анализ отклонения

Рис. 7.4. Содержание процесса планирования инноваций

•Ясность формулировки цели. Цель должна быть сформулирована четко, включая характеристику содержания, масштабов, периода времени и т.п. Пред­ почтительно использовать для формулирования целей количественные пара­ метры и характеристики.

•Адресность цели. Достижение цели зависит от деятельности прежде всего подразделений и сотрудников предприятия, от их собственных усилий и действий партнеров, что находит отражение в формулировке цели.

•Согласованность цели. Любая цель должна носить непротиворечивый характер, т. е. не отрицать и не вступать в противоречие с другими целевыми установками менеджмента и логикой целевых параметров.

•Ранжирование целей. Система целей должна ранжироваться относи­ тельно времени их достижения и располагаемых ресурсов. Приоритеты целей должны учитывать их важность, взаимозависимость и логический порядок.

•Иерархическая структура. Формулировка цели должна содержать не только определение конечного результата, но и средства его достижения. Как правило, цель формулируется в виде иерархии параметров: каждый следую­ щий уровень содержит перечень средств или способов достижения вышестоя­ щей цели.

•Актуальность целей. Ориентированные во времени цели должны посто­ янно корректироваться с тем, чтобы сохранять свою актуальность для ИП.

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе все­ сторонней оценки и обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Ре­ шение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений