Information center (информационный центр)

Специальный отдел организации, обеспечивающий обучение и поддержку пользователей, которые занимаются разработкой собственных систем. Information center (аутсорсинг)

Заключение договоров на услуги компьютерных центров, электронных сетей или разработку приложений со сторонними производителями.

тельность «поставщиков компьютерных услуг» (ASP), описанных в гл. 6, являет­ся одной из форм аутсорсинга. Компании-клиенты используют программное обеспечение и компьютерное оборудование таких поставщиков в качестве техни­ческой платформы для собственных систем. Другой вид аутсорсинга заключает­ся в разработке программного обеспечения фирмы сторонним производителем, при этом фирма будет работать с информационной системой на собственных ком­пьютерах. «Окно управления» содержит пример того, какие выгоды компания может извлечь при создании web-pecypca на основе аутсорсинга.

Аутсорсинг получил широкое распространение, поскольку многие организа­ции полагают, что данная технология позволяет сэкономить средства, идущие на содержание собственных информационных центров и технического персонала. Компании, занимающиеся аутсорсингом, получают прибыль за счет экономии, обусловленной ростом масштабов производства (одни и те же знания, навыки и производственные мощности работают сразу на нескольких потребителей), и стараются поддерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Аутсор­синг позволяет компании, испытывающей эпизодическую потребность в компью­терных расчетах, платить только за необходимые ей вычисления, а не нести постоянные затраты на собственные информационные отделы. Некоторые пред­приятия прибегают к аутсорсингу потому, что их собственный технический пер­сонал не в состоянии работать со всеми современными технологиями, или пото­му, что они стараются использовать своих высокооплачиваемых специалистов с максимальной отдачей.

Однако далеко не всем организациям удается использовать преимущества аут­сорсинга, многие из них сталкиваются с серьезными проблемами из-за непра­вильного подхода и управления процессом (Earl, 1996). Когда фирма переклады­вает ответственность за разработку и обслуживание собственных информационных систем на другие организации, она может утратить контроль над большинством функций этих систем. Если у организации недостаточно опыта в заключении по­добных контрактов со сторонними производителями, то она легко может попасть в зависимость от последних, что приводит к огромным затратам и потере контро­ля над многими технологическими процессами (Lacity, Willcocks и Feeny, 1996). Фирмы должны крайне осторожно относиться к выбору партнеров и в любых усло­виях сохранять за собой контроль над системой. В табл. 10.7 приведены основные достоинства и недостатки различных подходов к созданию информационных систем.

Объектно-ориентированная технология разработки ПО и быстрая разработка приложений (RAD)

В гл. 6 шла речь о том, что объектно-ориентированное программирование сочета­ет в себе данные и специфические процедуры, которые оперируют этими данны­ми внутри отдельного объекта. Объектно-ориентированное программирование является частью более обширной технологии разработки систем, которая носит название объектно-ориентированной разработки. Объектно-ориентированная разработка отличается от традиционных методик тем, что основной упор в ней делается не на моделировании отдельных бизнес-процессов, а на комбинирова-

			Таблица 10.7
	Сравнение различных подходов к разработке информационных систем
Методика	Возможности	Достоинства	Недостатки
Жизненный	Четко определенный	Незаменимая методи-	Медленно и дорого
цикл системы	пошаговый процесс	ка для создания	Сложно что-либо
	Письменные специ-	крупномасштабных	изменить в процессе
	фикации и подтверж-	сложных систем	разработки
	дения		Огромный объем
	Ограниченная роль		«бумажной» работы
	пользователей
Создание	Требования постоян-	Быстро и относитель-	Не подходит для боль-
прототипа	но изменяются по	но недорого	ших и сложных
	мере совершенство-	Удобно использовать,	систем
	вания системы	когда заранее не опре-	Не всегда уделяется
	Быстрый итератив-	делены все требова-	должное внимание
	ный процесс	ния и важно удобство	системному анализу,
	Пользователи посто-	пользовательского	подготовке докумен-
	янно взаимодейст-	интерфейса	тации и тестированию
	вуют с прототипом	Предполагается
		участие пользователей
		в разработке
Использование	Благодаря использо-	Сокращаются объемы	Не всегда можно
пакетов	ванию коммерческого	работ по проектирова-	добиться соответствия
прикладных	программного обес-	нию, программирова-	всем организацион-
программ	печения отпадает	нию, инсталляции	ным требованиям
	необходимость созда-	и обслуживанию	Не все функции
	вать собственные	Экономятся деньги	работают одинаково
	программы	и время при разработ-	хорошо
		ке стандартных	Серьезная кастомиза-
		приложений	ция требует значи-
		Сокращается потреб-	тельных затрат
		ность в ресурсах
		«внутренних»
		информационных
		систем
Разработка	Используется про-	Пользователи контро-	Может привести к не-
конечными	граммное обеспече-	лируют процесс	контролируемому
пользователями	ние четвертого	разработки	развитию систем
	поколения	Экономятся время	и данных
	Быстрая и непринуж-	и средства	Системы не всегда
	денная технология	Меньше заданий оста-	соответствуют
	Минимальное уча-	ются незавершенными	стандартам качества
	стие технических
	специалистов
Аутсорсинг	Системы создаются	Позволяет сократить	Потеря контроля над
	и (иногда) обслужи-	расходы	информационной
	ваются сторонней	Позволяет создавать	системой
	компанией	системы при нехватке	Зависимость от сто-
		внутренних ресурсов	ронней компании

Object-oriented software development (объектно-ориентированная тех­нология разработки программного обеспечения)

Методика разработки, в которой основной упор делается не на моделирова­нии отдельных бизнес-процессов, а на комбинировании данных и процедур в унифицированные объекты.

нии данных и процедур в унифицированные объекты. Система представляется в виде набора классов и объектов, связанных между собой. Объекты определяют­ся, программируются, документируются, а затем сохраняются в качестве строи­тельных «кирпичиков» для будущих приложений. Хотя объектно-ориентирован­ные модели систем не всегда более удобны, чем «процессо-ориентированные», многие предприятия все равно используют их в расчете на то, что на их базе мож­но создавать более гибкие и простые в обслуживании информационные систе­мы (Agarwal, De, Sinha и Tannim, 2000).

Все объекты можно использовать неоднократно, за счет чего организация до­стигает немалой экономии времени и средств, используя их в качестве строитель­ных блоков для своей информационной системы и других приложений. Новые системы могут создаваться из уже существующих объектов (некоторые из них придется модифицировать), к которым понадобится добавить несколько новых. Объектно-ориентированная разработка очень удобна для создания интернет-приложений. Конечно, организация не увидит выгоды от повторного использова­ния объектов до тех пор, пока она не создаст (или не приобретет) целую библио­теку таких объектов. Объектно-ориентированные структуры могут использоваться в качестве приложений-«полуфабрикатов», которые организация может преоб­разовывать в законченные системы (Fayad и Schmidt, 1997). Однако в таком случае специалистам по информационным системам придется изучить принципиально новый подход к моделированию систем. Переход на новую методику проектиро­вания может потребовать серьезных инвестиций и изменений в организации.

Быстрая разработка приложений (RAD)

Утилиты для объектно-ориентированного программирования, объекты с возмож­ностью повторного использования, прототипы и программы четвертого поко­ления помогают проектировщикам создавать полнофункциональные системы гораздо быстрее, чем, если бы они использовали традиционные методы и стан­дартные программы. Для описания процесса создания работоспособных систем в сжатые сроки используется термин быстрая разработка приложений (RAD). Разработка RAD включает в себя использование визуального программирования и других инструментов для создания графических пользовательских интерфей­сов, создание прототипов ключевых элементов системы, автоматическую генера-

Rapid application development (RAD) (быстрая разработка приложений)

Процесс разработки систем в крайне сжатые сроки путем использования про­тотипов, программ четвертого поколения и тесного сотрудничества между пользователями и техническими специалистами.

Электронная коммерция: торговля круглые сутки

Когда Питер Хант (Peter Hunt) долго и безуспешно искал инструкции, матери­алы и инструменты для того, чтобы построить своему сыну деревянный дом, ему пришла в голову идея нового бизнеса. Почему бы не открыть в Интернете специализированный магазин для плотников, столяров, водопроводчиков, подрядчиков и строителей-непрофессионалов? Хант привлек к своему про­екту Ричарда Таката (Richard T. Takata), который занимался подобным бизне­сом уже 24 года, и они вместе открыли сайт CornerHardware.com. Этот вирту­альный магазин строительного оборудования и материалов мог не только похвастаться широким ассортиментом товаров, но и предоставлял в распо­ряжение клиентов массу информации, организованной по типу «сделай сам», причем оформление ресурса было выдержано в стиле небольшого старомод­ного магазинчика, который можно найти в любом небольшом городке.

Летом 1999 г. Хант и Таката продолжали копить средства на открытие свое­го предприятия, однако обнаружили, что, если они хотят преуспеть в своем бизнесе, необходимо действовать быстро. Такие гиганты, как Sears, Home Depot и Асе Hardwar, к этому времени уже успели создать собственные интернет-магазины, к тому же появились новые, чисто виртуальные компании, такие как HomeWarehouse.com. Компания Corner Hardware.com начала свою работу в марте 2000 г.

Web-сайт CornerHardware.com представлял собой масштабный и сложный проект, созданный на основе самых современных технологий. Он поддержи­вал автоматическое оформление заказов и содержал описания и изображе­ния 37 тыс. товаров. Кроме этого, на сайте было множество статей из серии «Сделай сам», несколько электронных форумов и гостевых книг, большой сло-варьтерминов, мощная поисковая система и интерактивная служба поддерж­ки пользователей. Используя интерактивные меню, посетители ресурса могли связываться с представителями сервисной службы компании. Такой высокий уровень обслуживания клиентов вывел компанию Ханта и Таката на лидирую­щие позиции среди множества конкурентов.

У Ханта и Таката не было ни времени, ни средств, чтобы нанять на постоян­ную работу специалистов для обслуживания информационной системы. Они поручили эту работу компании Хита, расположенной в Сан-Франциско, ко­торая предоставляла услуги хостинга (размещения) и создания web-сайтов.

цию программного кода и совместную работу конечных пользователей и техни­ческих специалистов. Простые системы могут быть созданы путем простой сборки готовых компонентов. Процесс не всегда бывает последовательным, и многие про­цессы могут происходить одновременно. Хотя с использованием технологии быстрой разработки системы могут создаваться в крайне сжатые сроки, проекти­ровщики должны внимательно относиться к определению потребностей органи­зации и процессам планирования, чтобы система могла работать долгое время (Agarwal, Prasad, Tanniru и Lynch, 2000).

Иногда для ускорения формирования информационных требований к систе­ме и создания первоначального ее «эскиза» используется технология под назва-

Компания Хита специализируется на разработке крупномасштабных коммер­ческих ресурсов и использует в своей работе стандартное программное обес­печение и собственные утилиты. На основе заранее созданной платформы и интегрированных инструментов электронной коммерции, таких как системы обработки кредитных карт и расчета налогов, компания может быстро разрабо­тать web-сайт для любого предприятия, позволив последнему сэкономить мас­су сил и времени. КомпанияХита предложила компании CornerHardware.com масштабируемые системы и базы данных, которые можно было бы использо­вать в случае быстрого роста фирмы, и согласилась выполнить весь проект за шесть месяцев. Выполнение работы в такой срок было возможным благодаря находящимся в распоряжении Хита готовым компонентам программ. Когда конкуренты CornerHardware.com сумели ввести в эксплуатацию свои web-сай­ты раньше намеченных сроков, компания обратилась к Xuma с предложением запустить ресурс на шесть недель раньше, чем было запланировано. Всего за один день до запуска проекта Хант попросил проектировщиков создать дополнительный режим поиска товаров и сопутствующей информации для пользователей. Инженер из Хита, работая в сумасшедшем темпе, сумел встроить новую функцию в систему буквально за несколько часов до запуска. Хита запросила дополнительные 10 дней для тестирования сайта, чтобы быть абсолютно уверенной, что все работает, как было задумано. Компания CornerHardware.com была не в состоянии сразу предоставить цифровые фо­тографии всех 37 тыс. товарных позиций, поэтому поначалу пришлось огра­ничиться репрезентативными выборками для каждой категории. Вначале сайт еще не мог обрабатывать все виды кредитных карт и осуществлять возврат средств клиентам. Но в феврале 2000 г. сайт CornerHardware.com заработал на полную мощность. С тех пор компания наблюдает постоянный рост посе­тителей и увеличение объема продаж, причем все чаще клиенты приобретают такие дорогие вещи, как оборудование для ванных комнат и механизирован­ные инструменты. Техническим обслуживанием web-сайта по-прежнему за­нимается Хита.

Информация к размышлению. Какие преимущества в плане управления получила компания, используя аутсорсинг для разработки своего web-сайта? Каковы недостатки этой методики в данном случае?

Источники: Anne Stuart. «Nailing IT», Inc.Technology 2000, no. 2, June 2000; AlexeiOreskovic. «Reboot:AToast to the Host», The Industry Standard, March 27, 2000.

нием совместная разработка приложений (JAD). При этом пользователи буду­щей системы и технические специалисты собираются вместе для обсуждения основных моментов дизайна системы. При правильном подходе такая методика может значительно ускорить процесс проектирования.

Разработка приложений для киберкорпорации

Электронная коммерция, электронный бизнес и рост числа киберкорпорации ставят перед создателями информационных систем новые задачи. В наше время технологии и условия ведения бизнеса меняются так быстро, что гибкость стано­вится основным фактором успеха системы и представляет собой основную цель

Joint application design (JAD) (совместная разработка приложений)

Процесс, позволяющий ускорить определение информационных потребно­стей предприятия благодаря совместной работе конечных пользователей и технических специалистов над созданием системы.

для разработчиков таких систем. Предприятия нуждаются в программных ком­понентах многоразового использования, которые можно модифицировать или перенастраивать, получая возможность быстро реагировать на открывающиеся новые возможности. Некоторые фирмы, чтобы оставаться конкурентоспособны­ми, создают информационные системы и другие приложения за считанные неде­ли или месяцы.

В прошлом разработка систем базировалась на формальных документах, со­держащих функциональные спецификации, которые затем обрабатывались ко­мандой проектировщиков. При альтернативном подходе процесс разработки при­ложения становится итеративным, в нем принимают активное участие конечные пользователи, а объем документации сведен к минимуму. Такие процессы проек­тирования часто занимали месяцы или даже годы, поэтому они непригодны для создания интернет-приложений и других сетевых проектов. Традиционные ме­тоды не используют новые возможности, открываемые Интернетом, особенно в области связывания множества клиентов и серверов с различными операцион­ными системами, создавая таким образом сложнейшие системы обработки транз­акций, не говоря уже о возможности контроля некоторых бизнес-процессов кли­ентами и поставщиками.

Организации сконцентрировали свое внимание на «быстрых» технологиях, таких как совместная разработка приложений и использование стандартных про­граммных компонентов для создания систем. Например, некоторые фирмы ис­пользуют укрупненные модули для создания систем управления снабжением, электронных витрин и служб поддержки пользователей совместно со связующи­ми программами (гл. 6 и 7), чтобы связать существующие приложения с новыми web-интерфейсами.

Электронная коммерция и электронный бизнес требуют тщательного систем­ного планирования и анализа, а также более широкого взгляда на организацию, т. е. сейчас бизнес-процессы могут быть расширены за пределы предприятия. Фирмы больше не планируют и не ведут свой бизнес «в одиночку», потому что они устанавливают электронные связи с поставщиками, дистрибьюторами и за­казчиками. Бизнес-процессы предприятия часто интегрируются с процессами клиентов и поставщиков.

Создание приложений для киберкорпораций предполагает внесение значитель­ных изменений в бизнес-процессы и оборудование, поскольку информационные системы очень быстро устаревают. Старые методики разработки базировались на том, что системы рассматривались в виде более статичных структур. В наше время организации должны добавлять, изменять и удалять свои технологические функ­ции очень быстро. Новые процессы, позволяющие постоянно совершенствовать приложения и информационные инфраструктуры, становятся насущной необ­ходимостью.

Резюме

1. Продемонстрируйте, каким образом создание новых информационных си­стем приводит к изменениям в организации. Разработка новой системы — это одна из разновидностей плановых организационных изменений, в кото­рую вовлечено множество членов организации. Поскольку информацион­ные системы являются социотехническими структурами, изменения в них приводят к соответствующим изменениям в работе и управлении органи­зацией. Существуют четыре основных вида изменений: (1) автоматизация; (2) рационализация процедур; (3) реинжиниринг бизнес-процессов; (4) сме­на парадигмы. Каждое из них предоставляет свои преимущества и связано с определенным риском. Многие организации осуществляют реинжини­ринг своих бизнес-процессов, чтобы достичь резкого повышения произво­дительности труда и эффективности работы всего предприятия.

2. Объясните, каким образом организация может создавать информационные системы, отвечающие ее бизнес-плану. Организации должны разрабатывать информационные планы, где отражаются способы достижения определен­ных целей при помощи информационных технологий. Такие планы содер­жат основные направления разработки систем, логическое обоснование, стратегию внедрения и бюджетные расчеты. Анализ предприятия и оценка критических факторов успеха (CSF) могут использоваться для определе­ния информационных потребностей организации, которые также вносятся в планы.

3. Определите ключевые моменты процесса разработки информационных си­стем. Ключевыми процедурами в разработке информационных систем яв­ляются анализ системы, проектирование системы, программирование, тести­рование, конверсия, эксплуатация и техническое обслуживание. Анализ системы — это изучение проблем, связанных с существующими системами, и определение требований, предъявляемых к решениям данных проблем. Проектирование системы предполагает подготовку спецификаций инфор­мационной системе, в которых содержится информация обо всех организа­ционных и технических аспектах.

4. Оцените альтернативные подходы к созданию систем: традиционный жиз­ненный цикл системы, создание прототипа, использование пакетов приклад­ных программ, разработка конечными пользователями и аутсорсинг. Ме­тодика жизненного цикла — это самый старый способ разработки систем, который подразделяется на шесть основных этапов: (1) подготовка проекта; (2) исследование системы; (3) проектирование; (4) программирование; (5) инсталляция; (6) эксплуатация и освоение системы. Эти процедуры вы­полняются последовательно, и каждая из них требует оценки результатов по завершении работы. Данную методику целесообразно применять при разработке крупных и сложных проектов, где необходимы четкие специфи­кации и обеспечение контроля над каждой стадией разработки. Однако та­кой подход не отличается гибкостью и требует больших затрат, он не подхо-

Менеджмент

Выбор методики создания информационной системы во многом определяет будущие временные и финансовые затраты предприятия. Руководители долж­ны быть осведомлены обо всех достоинствах и недостатках выбранной техно­логии проектирования и иметь представление о проблемах, с которыми им предстоит столкнуться.

Организация

Подход к проектированию системы зависит от нужд организации. Целесооб­разность использования пакетов прикладных программ и аутсорсинга долж­на быть определена заранее, прежде чем эти методики приведут к потере компанией контроля над процессом создания системы. Технология

При создании информационных систем можно использовать множество про­граммных утилит. Ключевые технологические решения должны включать знаком­ство сотрудников предприятия с конкретной технологией и ее соответствие информационным потребностям компании, информационной инфраструкту­ре и архитектуре.

Вопросы для обсуждения

1. Почему выбор технологии разработки информационной системы явля­ется важным деловым решением? Кто должен принимать участие в вы­боре подхода к созданию системы?

2. Некоторые специалисты заявляют, что лучшим способом снижения за­трат на разработку системы является использование пакетов приклад­ных программ четвертого поколения. Согласны ли вы с этим утвержде­нием? Почему?

дит для создания гибких приложений, требования к которым не могут быть четко определены на начальной стадии проекта.

Создание прототипа заключается в разработке экспериментальной си­стемы для демонстрационных целей и предварительного тестирования, ко­торая не требует больших затрат. Прототип модифицируется и совершен­ствуется до тех пор, пока он не будет отвечать всем пользовательским запросам, он также может служить шаблоном для создания полнофункцио­нальной системы. Создание прототипа предполагает вовлечение конечных пользователей в процесс разработки и повторение некоторых этапов про­цесса до тех пор, пока модель не будет соответствовать всем спецификациям. Создание прототипов в ускоренном режиме может привести к появлению систем, которые не прошли полного тестирования, не обеспечены исчерпы­вающей документацией или не совместимы с существующим оборудованием.

Разработка информационных систем с помощью пакетов прикладных программ исключает потребность в написании организацией собственного программного обеспечения. Использование таких пакетов значительно со­кращает объемы работ по проектированию, тестированию, инсталляции и техническому обслуживанию системы. Пакеты прикладных программ

особенно полезны в тех случаях, когда организация не располагает соб­ственным техническим персоналом или ресурсами для разработки ориги­нальной системы. Чтобы удовлетворить информационные потребности организации, такие пакеты подвергаются модификации, что приводит к ро­сту финансовых и временных затрат.

Разработка конечными пользователями заключается в создании инфор­мационных систем силами конечных пользователей при незначительном участии технических специалистов. «Пользовательские» системы создают­ся очень быстро, при этом используются программные приложения четвер­того поколения. Основными достоинствами данной методики являются четкий контроль над процессом разработки системы, экономия времени и средств, а также малое количество незавершенных заданий. Однако раз­работка конечными пользователями вкупе с технологией распределенных вычислений может привести к неконтролируемому развитию системы и ис­пользованию информации, а системы, созданные таким способом, не всегда соответствуют общепринятым стандартам качества.

Аутсорсинг заключается в заключении договора со сторонней фирмой на создание и/или обслуживание информационных систем. Вся ответствен­ность при этом ложится на плечи компании-партнера, а не внутреннего техни­ческого персонала. Использование аутсорсинга позволяет снизить расходы на разработку систем и разрабатывать новые приложения, не имея собствен­ных технических специалистов. Но при этом фирмы рискуют потерять конт­роль над собственными информационными системами и попасть в зависи­мость от других компаний.

5. Оцените роль объектно-ориентированной технологии разработки программ­ного обеспечения и быстрой разработки приложений (RAD) в создании со­временных информационных систем. Объектно-ориентированная разработка позволяет сократить временные и финансовые затраты на написание про­грамм и обслуживание систем, а также упрощает их модификацию, посколь­ку система представляется в виде набора стандартизованных объектов, со­стоящих из данных и процедур. Быстрая разработка приложений (RAD) использует объектно-ориентированное программное обеспечение, визуаль­ное программирование, прототипы и утилиты четвертого поколения для создания систем в сжатые сроки.

Ключевые термины

Приемочные испытания, пакет прикладных программ, автоматизация, эталонная оценка, реинжининринг бизнес-процессов, конверсия, критические факторы успеха (CSF), кастомизация, проектирование, прямое переключение, докумен­тация, пользовательская разработка, пользовательский интерфейс, анализ пред­приятия, анализ осуществимости, информационный центр, информационные требования, план формирования информационных систем, установка, итератив­ность, совместная разработка приложении (JAD), техническое обслуживание,

объектно-ориентированная разработка, аутсорсинг, смена парадигмы, параллель­ная стратегия, фазовый подход, пилотная стратегия, эксплуатация, производство, программирование, подготовка проекта, прототип, создание прототипа, стадия программирования, быстрая разработка приложения (RAD), рационализация процедур, запрос предложений (RFP), анализ системы, проектирование системы, разработка системы, жизненный цикл системы, исследование системы, тестиро­вание системы, план тестирования, тестирование, тотальное управление каче­ством (TQM), тестирование объектов, управление потоком работ.

Контрольные вопросы

1. Почему информационная система является планируемым организацион­ным изменением?

2. Перечислите основные разделы информационного плана.

3. Каким образом анализ предприятия и критические факторы успеха исполь­зуются для определения требований к информационной системе?

4. Опишите каждый из четырех типов организационных изменений, связан­ных с информационными технологиями.

5. Что такое «реинжиниринг бизнес-процессов»? В чем он заключается?

6. В чем разница между анализом системы и проектированием системы? Ка­кие процедуры в них входят?

7. Что такое «информационные потребности»? Почему так сложно правильно их определить?

8. Почему тестирование является таким важным этапом разработки системы? Назовите и опишите три стадии тестирования информационной системы.

9. Какую роль в разработке системы играют программирование, конверсия, внедрение и техническое обслуживание?

10. Что такое «жизненный цикл» системы? Опишите все его этапы, укажите достоинства и недостатки данной методики.

11. Что понимается под созданием прототипа системы? Каковы достоинства и недостатки данной технологии проектирования? Перечислите и опишите все этапы процесса создания прототипа.

12. Что собой представляет пакет прикладных программ? Каковы сильные и слабые стороны технологии разработки систем, основанной на использова­нии таких пакетов?

13. Что мы понимаем под «разработкой системы конечными пользователями»? Каковы достоинства и недостатки этого метода? Назовите несколько поли­тик и процедур данного процесса.

14. Что такое аутсорсинг? В каких условиях его целесообразно применять?

15. В чем разница между объектно-ориентированной разработкой программно­го обеспечения и традиционным подходом? Каковы преимущества исполь­зования объектно-ориентированной технологии?

16. Что такое «быстрая разработка приложений» (RAD)? Каким образом она используется системными проектировщиками?

Практический пример

Новая информационная система для Toromont Industries

Компания Toromont Industries Ltd., штаб-квартира которой расположена в Торон­то, является одним из крупнейших дилеров производителя тяжелого строитель­ного оборудования Caterpillar в Северной Америке. Компания Toromont также производит вычислительные системы, промышленное и спортивное оборудова­ние, а также владеет несколькими энергостанциями, снабжающими электриче­ством потребителей в районе Онтарио. Две трети своего дохода, который в 1999 г. составил $494 млн, Toromont получает от торговли строительным и горным обо­рудованием и запасными частями. Компания Toromont насчитывает более 2 тыс. сотрудников в Северной Америке.

Успех компании был основан не на увеличении объемов продаж тракторов, запчастей и двигателей, а на введении нового вида сервиса, благодаря которому клиенты заключали с Toromont контракты сроком на 10 лет. Компания Toromont снабжала своих клиентов тяжелым оборудованием и занималась его техническим обслуживанием. Заказчикам больше не приходилось приобретать дорогостоящие машины, цена которых доходила до $150 тыс., и содержать для их обслуживания целый штат механиков. Toromont поставляла все необходимое оборудование и гарантировала превосходное техническое обслуживание на срок, оговоренный

в контракте.

Компания столкнулась с жесткой конкуренцией. Многие фирмы, производя­щие тяжелое оборудование, включая Komatsujohn Deere и тот же Caterpillar, уде­ляли все большее внимание обслуживанию своих клиентов, продавая необхо­димые им комплектующие через Интернет. Кроме того, существовали и такие ресурсы, как Equipmentsite.com, Point2.com и Equipmentrader.com, представляющие собой настоящие «супермаркеты» по продаже оборудования, комплектующих и сопутствующих услуг. С развитием Интернета сложное тяжелое оборудование постепенно перешло в категорию потребительских товаров. «Когда столько кон­курентов пытаются привлечь внимание ваших клиентов, как вы заставите поку­пателей обращаться к вам, вместо того чтобы приобрести те же товары со скидкой через Интернет?» — спросил Роб Кугель (Rob Kugel), аналитик из калифорнийс­кой компании FAC/Equities.

Руководство Toromont полагает, что компания может обойти конкурентов при помощи системы обслуживания клиентов высочайшего качества, используя Ин­тернет для заказа оборудования и его обслуживания, а также для слежения за выполнением заказов и своими учетными записями. В идеале система должна предоставлять клиентам такой интерактивный сервис, какого нет ни у кого из конкурентов. К примеру, система может снабжать пользователей информацией о качестве различных масел и предоставлять им статистические данные, касающи­еся обслуживания техники, что снизит количество поломок оборудования и соот-

ветственно простоев. Клиенты могут быстро получить ответы на вопросы, каса­ющиеся скорости доставки запасных частей, режима технического обслужи­вания и состояния их счетов.

Высшее руководство Toromont старается ввести эту систему в эксплуатацию как можно быстрее. Каждый клиент компании должен получать точную инфор­мацию, касающуюся именно его предприятия. В настоящее время пользователи снабжаются различными статистическими данными и информацией по техниче­скому обслуживанию оборудования, однако им приходится отсылать запросы по факсу.

Новая система будет не только предоставлять клиентам всю необходимую информацию, но и рассылать сообщения по электронной почте и на пейджеры всем пользователям, техническим специалистам и сотрудникам, непосредствен­но работающим с оборудованием компании. Также система будет содержать ин­формацию о ценах, обновляемую в реальном времени, и сообщать о скидках, за­висящих от суммы заказа и срока действия контракта. Нет нужды упоминать о том, что в системе будет реализована полнофункциональная служба автомати­ческого оформления заказов. Для обеспечения расширенного доступа к инфор­мации, размещенной на компьютерах IBM AS/400, понадобится новая система. При этом руководство компании не планирует создавать новые программы и ста­рается не допустить дублирования данных в старой и новой системах.

Внутренние системы Toromont, обрабатывающие заказы и выписывающие сче­та, уже устарели, они написаны на языке Кобол и используют базу DB2, работающую на компьютере IBM AS/400 720-й модели. Информационная система интегри­рована с финансовой подсистемой от Ваап — ведущей компании по производ­ству программного обеспечения. Компьютерная сеть предприятия объединяет 700 пользователей через локальные и глобальные сети, используя ретрансляцию кад­ров для подключения 18 объектов к штаб-квартире компании, расположенной в районе Торонто. Клиенты заказывают комплектующие по телефону, через от­дел запасных частей Toromont. Они также вынуждены использовать телефон для получения информации о ценах, наличии деталей на складе и ремонте оборудо­вания.

Руководство Toromont постарается в будущем использовать интернет-техно­логии с большей отдачей и использовать их в своей новой информационной си­стеме. На это компания готова потратить 25% информационного бюджета, закон­чив проект за шесть месяцев.

Источники: Claudia Graziano. «Under Construction», Information Week, February 7, 2000; www. toromont. com.

Вопросы к практическому примеру

1. Проанализируйте деятельность компании Toromont, используя модели кон­курентных сил и цепочки добавления стоимости.

2. Насколько системы компании Toromont соответствуют ее бизнес-модели? Какие управленческие, организационные и технические факторы привели к появлению проблем?

3. Предложите свой вариант системного решения для Toromont. Ваш анализ должен содержать описание основных целей компании, требований, кото­рым должна отвечать новая информационная система (или несколько си­стем), и технико-экономическое обоснование (анализ осуществимости) про­екта. Используя обзор систем, следует показать, каким образом эти системы помогут в решении проблем, перечисленных при описании целей предприя­тия. Ваш анализ также должен содержать рассмотрение организационных, управленческих и технических аспектов предлагаемого решения.

4. Если бы вы были системным аналитиком этого проекта, какие пять вопро­сов вы бы задали во время проведения опроса персонала в первую очередь?

5. Какой метод вы бы использовали для разработки новой системы? Почему?

Понимание ценности информационных систем и управление изменениями

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Сравнивать модели определения ценности информационных систем.

2. Анализировать основные причины неудач информационных систем.

3. Выполнять анализ требований к управлению изменениями для создания успешных систем.

4. Выбирать подходящие стратегии управления процессом внедрения системы.

Неудачное внедрение новой системы обслуживания клиентов в компании Omni Hotels

В середине 90-х гг. прошлого века компания Omni Hotels вела отчаянную борьбу за повышение эффективности работы. Команда менеджеров оте­ля, работающая в Хэмптоне (штат Нью-Гэмпшир), попыталась упрочить финансовое будущее компании, внедряя систему привлечения новых клиентов. Предложенные меры должны были повысить степень доверия клиентов к компа­нии, а также способствовать повторным обращениям к ее услугам. Предполага­лось, что клиенты, делающие повторные заказы в отеле, получают вознагражде­ние или номера более высокого класса, чем те, на которые они рассчитывали. Эти меры должны были повысить заинтересованность клиентов в повторных обраще­ниях к услугам отеля, а также способствовать эффективной рекламе. Отдел мар­кетинга энергично поддержал систему подобных мер, рекламируя ее среди заказ­чиков и менеджеров отелей.

Томас Мерфи (Thomas Murphy), главный информационный менеджер бюро по круизам в районе Карибского моря из Майами, в то время был вице-президен­том по информационным технологиям Omni Hotels. Он попытался собрать на со­вещание всех вице-президентов компании для выработки единых требований. Команда исполнителей не могла вникать в детали, их обязанности ограничива­лись обслуживанием клиентов. Когда отдел информационных систем представил демонстрационную версию данной системы, менеджеры по маркетингу, по орга­низации работы с клиентом и по обслуживанию продаж не смогли прийти к еди­ному мнению о реальных мерах по ее внедрению. Не удалось договориться, когда

и как клиенты получают вознаграждение. Бизнес-подразделения Omni не приняли участия в разработке этой системы, а также отсутствовали конкретные правила

для получения премий.

Отдел маркетинга не проинформировал главного менеджера Omni Hotels о пред­принимаемых мерах, а прогнозы этого отдела существенно отличались от резуль­татов разработки. Главный менеджер представил грандиозную систему, которую было невозможно разработать в столь ограниченный промежуток времени. Ме­неджеры среднего звена из Omni Hotels поддерживали недостаточно тесные связи с командой исполнителей, поскольку в течение нескольких лет обслуживающий персонал Omni Hotels постоянно обновлялся из-за высокой текучки кадров.

Возникли также и серьезные технические проблемы. Программное обеспече­ние первоначально разрабатывалось с учетом применения базы данных Microsoft Access, не представлялось возможным расширить его возможности для обслужи­вания 40 отелей Omni Hotels. И каждое утро необходимо было потратить не менее часа рабочего времени для обновления базы данных, вводя данные в ПК вруч­ную. Пользователи получали доступ к этой системе с помощью медленного ком­мутируемого доступа.

Команда Мерфи в течение месяца дорабатывала эту систему, пытаясь добить­ся согласования интересов различных непримиримых групп, а также учитывая требования главного менеджера. Предполагалось, что система будет функциониро­вать достаточно быстро, предоставляя ряд удобств пользователям, а другие старые системы получат доступ к согласованным отчетам и обновленным интерфейсам. Когда же систему внедрили с месячным опозданием относительно запланиро­ванного срока, работники отелей просто ее не восприняли. Менеджеры отелей не были проинструктированы по поводу работы с данной системой, их негодование было вызвано необходимостью приобретения вина или других ценных подарков для клиентов отеля за свой счет. Система функционировала очень медленно, ее трудно было использовать, и польза от нее была невелика. Отели не получили соответствующей документации, персонал не прошел тренинг-курсов, что значи­тельно облегчило бы внедрение новшества. Шесть месяцев спустя система потер­пела фиаско, а компания Omni Hotels понесла убытки на сумму в $250 тыс.

Объединение Omni Hotels не является единственной компанией, понесшей убытки в результате неудач с внедрением информационных систем. По крайней мере половина всех проектов, связанных с информационными системами, приво­дят к неутешительным результатам. Компании затрачивают до 50% бюджета, вы­деленного на развитие информационных технологий, на проекты, которые затем приходится закрывать.

Проблемы управления

Основным фактором, способствующим внедрению информационных систем, яв­ляется гарантированное получение экономических преимуществ. Компаниям следует производить экономическую оценку информационных систем, что позво­лит убедиться в экономической целесообразности их внедрения. Проекты, свя­занные с внедрением информационных систем, имеют высокую степень риска, поскольку часто компании неверно проводят экономическую оценку связанных с внедрением затрат либо неправильно производят организационную перестрой­ку, связанную с внедрением новых технологий. При внедрении информационных систем часто встречаются ошибки, которых не избежали сотрудники компании Omni Hotels. Успешная реализация системы предполагает обращение к перспек­тивному планированию, внесение изменений в систему управления, а также учет следующих требований экономической целесообразности:

1. Определение нематериальных преимуществ от внедрения системы. По мере роста сложных систем они приносят материальные выгоды в меньшей мере и в большей мере — нематериальные. Единого метода по оценке нема­териальных преимуществ нет. Если же для оценки пользы от внедрения ин­формационных систем использовать только финансовые критерии, компа­нии могут упустить важные моменты. В то же время в случае переоценки нематериальных преимуществ компании могут принять очень плохие инве­стиционные решения.

2. Учет степени сложности крупномасштабных проектов. Системы большо­го масштаба, к которым относятся производственные системы, довольно трудно поддаются управлению, результаты их реализации нелегко заплани-

ровать и скоординировать. Подобные системы включают большое число организационных единиц и штатных сотрудников, отличаются повышенными информационными требованиями и вызывают широкий спектр изменений деловой активности. Внедрение столь сложных систем довольно затрудни­тельно, поскольку этот процесс растягивается на годы. Кроме того, имеется лишь несколько более или менее надежных методик по оцениванию про­должительности и стоимости разработок подобных крупномасштабных ин­формационных систем. В этой главе представлены основные направления работы по внедрению сложных информационных систем, но нет никаких гарантий, что крупный информационный проект будет успешно спланиро­ван с учетом бюджетных ограничений.

В данной главе рассматриваются различные способы оценки ценности инфор­мационных систем с учетом как финансовых, так и нефинансовых моделей. За­тем оценивается роль управления изменениями в процессе успешного внедрения систем. Наконец, будут представлены стратегии уменьшения рисков и совершен­ствования управления проектами создания систем.

11.1. Понимание ценности информационных систем

Информационные системы представляют ряд преимуществ коммерческим фир­мам. Тщательно сформированная инфраструктура информационных технологий может в течение длительного времени играть важную стратегическую роль в жиз­ни фирмы. Учитывая грандиозные масштабы охвата информации, информацион­ные системы позволяют фирмам одерживать победу в конкурентной борьбе.

Важно также представлять, что фирмы не всегда полностью используют пре­имущества, предоставляемые информационными системами. И хотя информаци­онные проекты могут существенно повысить доходность и эффективность функ­ционирования фирм, определенную пользу получают и клиенты. Речь идет об удешевлении продукции фирм или о повышении качества услуг и надежности обслуживания (Hitt, Brynjolfsson, 1996). Общество может поощрять деятель­ность фирм, улучшающих обслуживание клиентов. В рамках этого предположе­ния можно рассмотреть схему льготного налогообложения или же другие виды поощрения. Если фирмы не удовлетворяют растущие запросы клиентов, они вы­нуждены прекратить свое существование. Доходность инвестиций в информаци­онные технологии также значительно сокращается, если не учитываются затраты на организационные изменения, связанные с внедрением системы, либо подоб­ные затраты распределяются неэффективно (Ryan, Harrison, 2000; Irani, Love, 2000-2001). Успешное управление как раз и призвано максимизировать, на­сколько это возможно в создавшихся условиях рынка, отдачу инвестиций, на­правленных в информационую систему.

С финансовой точки зрения ценность системы базируется на решении основ­ного вопроса. Принесут ли инвестиции в информационную систему такой доход, который оправдает понесенные затраты^ Подобный подход порождает много вопросов, связанных не только с оценкой доходов и подсчетом затрат.

Традиционные модели экономической оценки капиталовложений

Оценка окупаемости представляет одну из нескольких методик, применяемых для оценки инвестиций в долговременных проектах, связанных с инвестициями капитала. Процесс анализа различных предложений и отбора наиболее приемле­мых вариантов капитальных затрат получил название экономической оценки капиталовложений. Фирмы инвестируют средства в капитальные проекты, при­водящие к расширению производства, реализации желаемых перспектив. Подоб­ные проекты могут включать модернизацию производственного оборудования, что влечет за собой существенное сокращение затрат. Фирмы также направляют инвестиции в капитальные проекты и по причинам неэкономического характера. Речь может идти о приобретении оборудования контроля состояния окружаю­щей среды либо о выполнении правительственных директив по оказанию гума­нитарной помощи. Информационная система представляет собой объект для долговременных капитальных инвестиций. При оценке капитальных проектов используются шесть моделей экономической оценки капиталовложений:

• метод оценки окупаемости;

• коэффициент окупаемости инвестиций (accounting rate of return on invest­ment, ROI);

• отношение доходов и затрат;

• чистая приведенная стоимость (net present value);

• индекс рентабельности;

• внутренняя норма прибыли (internal rate of return, IRR).

Все методы экономической оценки капиталовложений базируются на анализе денежных потоков фирмы. Инвестиционные затраты представляют собой едино­временный отток наличных средств, обычно направляемый на приобретение ка­питального оборудования. В последующие периоды инвестиционная деятель­ность может приводить к дополнительному оттоку наличности, иногда равному по объему денежным доходам, получаемым от инвестиции. Денежные потоки могут фигурировать в виде повышения уровня продаж для большинства товаров (поводом может послужить включение в ассортимент новых продуктов, повыше­ние качества или расширения сегмента рынка) или отражать сокращение затрат на производство и связанные с ним операции. Разница между оттоком и прито­ком денежных средств используется для расчета финансовой стоимости инвести­ции. Для сравнения ценности различных проектов и принятия решений по пово­ду объемов инвестиций после определения финансовых потоков применяются несколько альтернативных методик.

При выборе финансовой модели необходимо рассмотреть все возможные аль­тернативы, взвесить все преимущества и затраты, причем доходную и затратную части можно выразить с помощью принятой метрики, а именно в денежном выра­жении. Если выбор осуществляется среди большого числа сложных альтерна­тив, эти требования редко соблюдаются в реальных условиях, но возможно не-

Capital budgeting (экономическая оценка капиталовложений)

Процесс анализа и отбора различных предложений по капитальным вложениям.

Tangible benefits (материальные выгоды)

Выгоды, которые можно оценить количественно и выразить в денежном отно­шении; сюда входят снижение операционных затрат и увеличение денежных потоков. Intangible benefits (нематериальные выгоды)

Выгоды, которые трудно выразить в количественной форме; сюда входит по­вышение эффективности обслуживания клиента или совершенствование усло­вий принятия решений.

которое приближенное решение. В табл. 11.1 перечислены статьи затрат и дохо­дов, наиболее часто используемые для анализа при внедрении информационных систем. Материальные выгоды можно подсчитать и придать им денежное выра­жение. Нематериальные выгоды, к которым относится повышение эффективно­сти обслуживания клиента или улучшение условий принятия решений, нельзя выразить в количественном отношении, но по истечении большого промежутка времени эти доходы также получают количественную оценку.

Ограничения для финансовых моделей

В случае применения инструментов финансового анализа к информационным системам возникает много проблем (Dos Santos, 1991). Финансовые модели не содержат указаний на риски и неопределенности при оценивании затрат и ожи­даемых преимуществ. Затраты и выгоды появляются не одновременно. Затраты имеют материальную природу и вполне предсказуемы, в то же время выгоды проявляются со временем и отличаются нематериальными характеристиками.

	Таблица 11.1
Затраты и преимущества, связанные с внедрением информационных систем
Затраты	Нематериальные выгоды
Аппаратное обеспечение	Улучшение режима пользования
	имуществом
Телекоммуникации	Совершенствование контроля ресурсов
Программное обеспечение	Улучшение организационного планирования
Обслуживание	Повышение организационной гибкости
Персонал	Повышение своевременности информации
Материальные выгоды (экономия затрат)	Увеличение объема информации
Повышение производительности	Усиление организационной осведомленности
Снижение операционных затрат	Удовлетворение требований законодательства
Сокращение персонала	Улучшение самочувствия служащих
Снижение компьютерных издержек	Рост удовлетворенности результатами труда
Снижение затрат на внешних поставщиков	Совершенствование методик принятия
	решений
Сокращение затрат на офисную и профес-	Более высокий уровень удовлетворения
сиональную деятельность	клиентских запросов
Уменьшение уровня роста расходов	Улучшения режима работы
Сокращение затрат на оборудование	Улучшение корпоративного имиджа

Инфляционный процесс различным образом отражается на затратах и выгодах. Особенно это справедливо, когда речь идет об информационных технологиях — они могут претерпевать существенные изменения в процессе осуществления проекта, что приводит к серьезным изменениям оценок. Нематериальные выгоды не всегда под­даются количественной оценке. Эти факторы вносят хаос в финансовые модели.

Именно затруднения, возникающие при оценке нематериальных выгод, об­условливают наличие расхождений при применении различных финансовых моде­лей: системы, позволяющие автоматизировать выполнение операций и канцеляр­скую работу, сокращают трудозатраты и экономят время. Результат внедрения этих систем всегда поддается измерению, а преимущества вполне осязаемы в от­личие от систем информационного менеджмента, систем поддержки принятия решений или систем поддержки коллективной деятельности (гл. 12 и 13).

Имеется и другая причина, вследствие которой оценка инвестиций в инфор­мационные технологии нуждается в специальной корректировке с учетом тре­бований финансового моделирования. Экономическая оценка инвестиций исто­рически была создана для оценки вложений в производственное оборудование, а также другие долговременные проекты, например в энергоснабжение и в разви­тие телефонных сетей. Подобные инвестиции обычно рассчитываются на срок от 1 до 25 лет. Однако информационные системы отличаются от производственных систем по продолжительности «жизни». Срок эксплуатации информационных систем значительно короче. Благодаря высокому темпу технологических измене­ний в информационных системах, базирующихся на применении компьютеров, большинство подобных систем устаревают за 5-8 лет (а иногда и раньше). С точ­ки зрения бюджетных затрат высокие темпы обновляемости для информацион­ных систем приводят к сокращению периода окупаемости, ускорению оборачива­емости средств по сравнению с проектами по вложению капитальных средств, имеющих более длительные «сроки жизни».

Основополагающим моментом при рассмотрении финансовых моделей явля­ются осмотрительность и изучение результатов их применения в более широком контексте при анализе бизнес-деятельности. Рассмотрим пример постановки и разрешения подобной проблемы. Следующий практический пример основан на реальном сценарии, изменены только имена.

Практический пример: фирма Primrose, Mendelson, and Hansen

Фирма Primrose, Mendelson, and Hansen представляет собой объединение 250 са­мостоятельных юристов Вест-Сайда из района Манхеттена. Филиалы этой ком­пании расположены в Лондоне, Лос-Анджелесе и Париже. Компания создана в 1923 г. и хорошо зарекомендовала себя в деле отстаивания прав корпоративных клиентов, при рассмотрении дел по налогообложению, охране окружающей сре­ды и в области здравоохранения. Широкую известность получила адвокатская деятельность сотрудников этой фирмы. Постановка проблемы

Фирма занимает три этажа в новом строении. Большинство сотрудников имеют в своем распоряжении ПК четырехлетней давности, но пользуются компьютерами исключительно для нужд электронной почты. Фактически все дела обсуждаются

при личных встречах в офисе или в условленных с клиентами местах. Большая часть дел, которыми заняты сотрудники фирмы, предполагает оформление (ре­дактирование), создание, заполнение, сохранение и пересылку документов. Кроме этого, группы, занятые делами по налогообложению, пенсионными делами и во­просами, связанными с недвижимостью, используют в работе электронные таблицы.

Когда объем работы фирмы вырос на 15% (по сравнению с объемом работы в 1999 г.), директор фирмы Эдвард У. Хансен III (Edward W. Hansen III) решил внедрить новую информационную систему. Это привело бы к уменьшению пото­ка бумажной документации, совершенствованию работы с клиентами и сокраще­нию административных расходов.

Во-первых, доходы фирмы зависят от почасовой оплаты труда сотрудников. Предполагается, что каждый юрист ведет учет ежедневной рабочей загрузки, при­чем с 30-минутными интервалами указывается вид выполняемой деятельности. Обычно старший юрист зарабатывает до $500 в час. К сожалению, юристы до­вольно часто забывают ежедневно заполнять график работы, поэтому приходит­ся реконструировать его по памяти. Желательно автоматизировать учет рабочего времени юристов фирмы.

Во-вторых, много времени уходит на поддержку связей с клиентами по всему миру, а также с другими юридическими фирмами как в США, так и за рубежом на установление контактов с различными филиалами фирмы Primrose. Использова­ние факса не решает проблему, поскольку растут счета за телефонную связь, фор­мируются длинные очереди. Фирма также заинтересована в защите переда­ваемой электронной информации, которую можно реализовать с помощью Lotus Notes или даже Интернета. Юридические фирмы обязаны сохранять в тайне кон­фиденциальную информацию, предоставляемую клиентом.

В-третьих, фирма Primrose не располагает клиентской базой данных! В этом плане фирма представляет собой конгломерат удельных собственников — каж­дый юрист имеет определенный круг клиентов и сохраняет информацию о них част­ным образом. Отсутствует возможность уточнить круг клиентов фирмы, узнать, с кем из сотрудников фирмы поддерживаются деловые отношения, а также выяс­нить сопутствующую информацию. Есть заинтересованность в поддержке опре­деленного набора законодательных актов, но в этой информации довольно трудно ориентироваться. Фирма Primrose заинтересована во внедрении интегрированной системы по управлению клиентами, где получили бы отражение законодатель­ные акты, а также ставки почасовой оплаты. Подобная информация должна быть доступна всем сотрудникам фирмы. Другие филиалы фирмы, заинтересованные в привлечении клиентов из США, также должны иметь доступ к этим сведениям. В-четвертых, отсутствует систематический мониторинг уровня затрат. Руко­водство фирмы и заведующие отделами, формирующие группу исполнителей, не располагают данными об уровне затрат, о направлении финансовых потоков, не имеют достаточной информации по поводу распределения ресурсов фирмы. В данном случае неоценимую помощь может оказать подходящая система учета, которая позволила бы более успешно идентифицировать потоки наличных средств и состав затрат, чем это возможно при использовании имеющегося в наличии журнала.

Решение проблемы

В случае применения правильной методики формирования и реализации инфор­мационных систем фирма Primrose получит стратегическое преимущество перед конкурентами. В данном случае не рассматриваются подробности анализа и раз­работки системы. Вместо этого предлагается набросок решения, отражающий за­траты по отделам и оценку выгод этого предприятия.

Техническое решение состояло в создании локальной сети из 300 полностью сконфигурированных мультимедийных настольных компьютеров Pentium IV с устройствами приводов компакт-дисков, трех серверов Windows 2000, а также в формировании локальной сети Ethernet со скоростью 10 Мбит/с) с примене­нием коаксиального кабеля. Сеть объединяет юристов и их секретарей в единую интегрированную систему, что позволяет каждому сотруднику конфигурировать собственный настольный компьютер с учетом специализированного программ­ного и аппаратного обеспечения. Компьютеры, имеющие недостаточный уровень производительности, не включались в сеть.

Все настольные компьютеры сконфигурированы с использованием программно­го обеспечения Windows 2000 и Office 2000, а серверы работают под управлением Windows 2000. Для ведения бухгалтерского учета, поддержки документооборота, сотрудничества в пределах групп и электронной переписки используется Lotus Notes. Именно это программное обеспечение предлагает удобный в применении интерфейс, обеспечивает высокий уровень безопасности при связях с внешними сетями (включая Интернет). При разработке системы электронной почты отказа­лись от использования Интернета, поскольку данная технология не удовлетворя­ет достаточно высоким требованиям к безопасности соединений. Локальная сеть Primrose связана с внешними сетями, фирма может получать информацию в ин­терактивном режиме из Lexis (база данных, включающая законодательные и под­законные акты), а также из нескольких служб финансовых баз данных.

Фирме Primrose следует нанять директора нового отдела информационных систем. Для работы с системой и обучения юристов необходимо предусмотреть наличие двух вариантов работы с персоналом. На короткий срок привлекается преподаватель из консалтинговой системы.

На рис. 11.1 показаны оценки затрат и доходов от внедрения системы. За пер­вый год работы системы (год 0) инвестиции в этот проект составили $1 733 100, а за 6 лет общая сумма затрат составила $3 690 600. После шести лет работы доход оценивался в объеме $6 420 000. Принесли ли инвестиции результаты? Если да, то каково их численное выражение? На эти вопросы имеются ответы как финан­сового, так и нефинансового характера. Рассмотрим сначала финансовые модели, отраженные на рис. 11.2.

Метод оценки окупаемости

Метод оценки окупаемости довольно прост. Измеряется промежуток времени, который необходим для окупаемости первоначальной инвестиции в проект. Пе­риод окупаемости подсчитывается следующим образом:

количество лет для окупаемости инвестиции = исходный объем инвестиции/ объем ежегодных денежных поступлений (без вычетов).