11.3. Формування команди проекту.

Команда проекту представляє собою апарат, який здійснює управління, реалізацію проекту і створюється по принципу уже складених структур управління виробництвом. Така структура створюється і входе в склад одного із учасників реалізації проекту.

Формування і створення кваліфікованої команди для нового проекту – один із обов’язків менеджера проекту. Цей процес потребує навичок щодо підбору спеціалістів для роботи в об’єднаній команді управління проектом.

За кордоном, в тому числі в США діють два принципи формування варіанту команди проекту:

1. Основні учасники проекту – замовник і підрядник створюють свої сукупні групи, які очолюють менеджери проекту. Менеджером проекту може бути або замовник, або підрядчик. Це залежить від організаційної форми проекту, але у всіх випадках менеджер проекту має свій апарат (команду).

2. Для управління проектом створюється спеціальна група, яку очолює менеджер проекту і в яку входять повноважені представники усіх учасників проекту. Кожен учасник може створювати свої групи контролю за ходом реалізації проекту.

При створенні таких груп і по першому і по другому варіанті важливо досягти взаємодії учасників проекту, особливо замовника і підрядчика між якими часто виникають протистояння.

Для їх усунення найбільш сприйнятливим способом є створення сумісної групи замовника і підрядника, в якій замовник – відповідає за визначення масштабу і параметрів проекту з узгодженням контрактів з менеджером проекту і іншими учасниками проекту по належності, а підрядчик забезпечує будівництво об’єкту. При цьому, менеджер проекту забезпечує управління і координацію процесів проектування і будівництва відповідно погоджень, досягнутих між ними, підрядчиком, проектантом з ціллю виконання проекту в межах фіксованої ціни.

За кордоном діють два типи організаційних структур команди:

- робоча група проекту;

- матрична структура.

І та і інша структура створюються в складі організації замовника або підрядника.

Матрична організаційна форма структури команди застосовується для малих і середніх проектів, тривалість життєвого циклу яких не перевищує двох років, а робоча група для управління великомасштабними, мегапроектами термінами побудови 5-7 і більше років.

Матрична структура формується з подвійним підпорядкуванням серед учасників проекту. Спеціалістів набирають за допомогою співбесід, обговорюючи цілі і завдання проекту, їх функції й міру відповідальності, а також можливу винагороду, набирають спеціалістів на тимчасовій контрактній основі і після завершення проекту вони повертаються до роботи в своїх організаціях. [5]

Матрична структура має свої переваги і недоліки. До переваг належить гнучкість в організації й розвитку команди. Менеджер проекту може залучати ту кількість спеціалістів команди яка залежить від збільшення або зменшення обсягів робіт по проекту. Відділів при матричній структурі команди не створюють.

До недоліків команди матричної структури відносяться: відсутність принципу єдиноначальності; тимчасовість; розподіл ресурсів у межах організації; складність взаємовідносин працівників команди в зв’язку з подвійною підпорядкованістю, в результаті чого виникають суперечки, які приходиться вирішувати менеджеру проекту. Члени команди які працюють, особливо неповний робочий день, іноді не можуть вирішити кому вони підпорядковані і чиї вказівки раніше необхідно їм виконувати, чи менеджера проекту чи керівника відділу організації. Для цього потрібен час, щоб члени команди знайшли спільну мову і спрацювалися з працівниками організації. І в цьому питанні дуже багато залежить від того, які відносини встановив менеджер проекту з керівництвом учасників проекту, які делегують спеціалістів для роботи в команді.

Для реалізації мегапроектів в середині підприємства створюють робочу групу. Робочу групу (команду) формують шляхом створення функціональних відділів і спеціалістів з певним робочим днем. Створена робоча група має так само як переваги так і недоліки.

До переваг робочої групи належить принцип єдиноначальності. Команда створюється на тривалий термін (від 2^ох до 5-7^и років), націлена і орієнтована на кінцевий результат. Найважливішою перевагою є те, що вона концентрує зусилля всіх учасників команди на досягнення мети проекту і не залучає її до роботи основної організації.

Недоліками такої форми є дублювання функцій робочою групою і відділами організації, а їх переплітання становиться джерелом конфліктів. Крім того, після завершення проекту члени команди не впевнені в одержанні роботи. Після завершення проекту можливо два варіанти: очікується нове замовлення, новий проект і тоді члени команди, на стадії завершення попереднього проекту намагаються підвищити свою продуктивність з ціллю одержання робочого місця в новому проекті. А якщо нового проекту не передбачається, продуктивність праці на стадії завершення проекту різко знижується, через те, що всі учасники проекту стурбовані пошуком нового місця роботи. Завдання менеджера проекту – знайти нові мотиви для відновлення інтенсивності діяльності команди робочої групи.

Створення тієї чи іншої команди управління проектами проходить п’ять стадій, до яких відносяться [3]:

- формування;

- термін спрацьованості учасників;

- нормальне функціонування;

- реорганізація;

- розформування після завершення робіт.

При формуванні команди до основних труднощів, які повинен вирішувати менеджер проекту відносяться:

- знання особистості, її власне відчуття та визначення місця в команді;

- формуванням взаємовідносин між учасниками команди;

- визначення місця команди всередині організації.

Спрямованість учасників полягає в наступних проблемах:

- труднощах в роботі команди без просування в кар’єрі і перекладання відповідальності;

- зіткнення характерів;

- обговоренні питань, пов’язаних з реалізацією проекту;

- методах інформації і звіту;

- суперечках з будь-якого приводу і навпаки;

- прийнятті будь-яких думок без заперечень та інше;

З терміном дії команди і в разі умілого керівництва з боку менеджера проекту ці проблеми стираються і у команді формуються ділові та дружні відносини.

Період нормального функціонування починається і складається, коли кожен член команди, маючи свою роль і місце, починають досягати згоди з різних питань за допомогою переговорів і компромісів. У них починає вироблятися почуття команди і певні спільні норми і цінності, що формує основу, на якій члени команди можуть спільно ефективно працювати. Цю стадію менеджер проекту використовує максимально, як найбільш результативну.

Реорганізація – це той випадок, коли менеджер проекту змінює кількісний і якісний склад команди внаслідок зміни обсягів робіт по проекту, заміну деяких працівників через їхню непрацездатність, залучення нових фахівців та інше.

Розформування команди пов’язано з завершенням проекту і може розвиватися по двом напрямкам, як це було визначено вище, з переходом на новий проект, або з відсутністю його і пошуком нового місця роботи членами команди. Завдання менеджера проекту – домагатися першої ситуації для створення ефективної команди [3].

Для ефективної діяльності команди менеджер проекту повинен:

- визначити організаційну структуру команди;

- розподілити функціональні обов’язки;

- призначити керівників і відповідальних за окремими напрямкам;

- забезпечити своєчасне планування і розподіл роботи;

- чітко пояснити цілі і завдання;

- долати перешкоди і уникати конфліктів;

- зацікавлювати і допомагати членам команди;

- створювати команді привабливий імідж, підтримку керівництва.

Для побудови та розвитку команди використовують такі шляхи:

- рольовий аналіз та добір членів команди з погляду психологічної сумісності;

- організація і проведення семінарів, курсів з метою підвищення кваліфікації.

Існують різні підходи до визначення можливостей ролей у команді. Згідно з одним із них ці ролі діляться на дві групи:

- ролі, які сприяють виконанню завдань;

- ролі, які створюють необхідний клімат у команді.

Для визначення цих ролей використовують широко відомий Белбін-тест, який допомагає визначити роль кожного виконавця в команді.

Кількісний склад команди визначається такими чинниками:

1. Чисельністю людей, потрібних для виконання проекту.

2. Особливостями технічних експертиз, що їх потребує проект.

3. Кількістю, оптимальною з погляду конфліктності.

Експерти вважають оптимальною чисельність від 5 до 10 чоловік.

Сформувавши команду, менеджер проекту повинен підтримувати ефективність її роботи на заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими показниками:

- чітке розуміння цілі та спрямованість на кінцевий результат;

- чіткий розподіл функцій і відповідальності;

- наявність плану розвитку команди;

- командна солідарність;

- взаєморозуміння і безконфліктність;

- відвідуваність робочих зборів та активність участі у вирішенні проблем.

Команда досягає успіху, якщо:

- її лідер має адекватний стиль управління з погляду ефективності реалізації проекту, а також з точки зору членів команди;

- хоча б один із членів команди генерує інноваційні ідеї як шлях вирішення проблем;

- до складу команди входять люди з великими розумовими здібностями;

- команду створюють різні індивідуальності, що дає їй можливість витримувати баланс.

Іншими словами, команда має бути творчою і гнучкою.