11.2. Менеджер проекту – його роль і основні функції в управлінні проектом.

Керівнику-менеджеру проекту в процесі реалізації проекту доводиться виконувати безліч функцій, вирішувати широке та відповідальне коло питань. Якщо в минулому, уява про менеджера проекту в основному зв’язувалося з проектними роботами, то в теперішній час його роль розширена та пов’язана з бізнесом і підприємництвом. Багато хто і досі роль менеджера проекту зрівнюють з роллю менеджера організації фірми.

Разом з тим між ними є суттєві відміни:

- менеджер проекту не володіє тією владою як менеджер фірми, організації та залежить від керівників учасників проекту, які повинні його підтримувати в ході реалізації проекту;

- для організації управління проектом в кожному конкретному випадку він повинен створювати оперативну робочу групу, яка розформовується після завершення робіт над проектом;

- менеджер проекту повинен забезпечувати хід реалізації проекту в рамках запланованих термінів і кошторисної вартості, не маючи на те прав забезпечення безперервного фінансування;

- при матричній організаційній структурі управління проектом, він повинен постійно налагоджувати відносини як з замовниками та підрядником, так і з окремими робітниками цієї структури.

Більшість питань, які доводиться вирішувати менеджеру проекту носять адміністративний, технічний, комерційний характер, а його діяльність – до виконання функцій планування, організації, директування (мотивація, лідерство, комунікації), відносяться до контролю при управлінні проектом.

Менеджер проекту повинен:

- виконувати свої зобов’язання з загального керівництва, контролювати діяльність організацій, приймаючих участь в проекті, направляти фінансову діяльність, займатися штатами, встановлювати взаємовідносини з підлеглими, розглядати конфліктні ситуації, займатися різною адміністративною діяльністю і т.д.

- бути орієнтованим на економічну діяльність, володіти навиками управління фінансами, методами мотивації поведінкою виконавців, володіти питаннями підвищення продуктивності праці.

- бути діловою людиною, вміти використовувати технічні і наукові досягнення з великою перевагою для справи, знати потреби людей і т.д.

В управлінському процесі проекту менеджер займає ключове положення. Таке положення визначається його зобов’язанням приймати рішення. В ринкових умовах при прийнятті рішень менеджер проекту повинен: мати високу кваліфікацію та знаннями в області організації і управління проектом, вміти передбачити та оцінити ринкову кон’юнктуру, мати компетентність, бути енергійним, вміти піти на ризик, мати культуру ділового спілкування, володіти знанням технології виробництва та соціології колективу, а також бізнесу та підприємництва [5].

Із цього виходить, що менеджер проекту повинен мати не тільки особисті якості, але і професіональні, які визначають його знання як в області управління проектом в цілому, так і в області спеціальних знань, які відносяться до технології отриманого продукту, так і в питаннях соціальних.

При оцінці компетентності менеджеру проекту слід враховувати: його особисті якості як людини зданої виконувати функції керівника, підготовку в області управління проектом, професійні знання в області специфіки продукції проекту, досвід роботи з іншими проектами.

Ці показники принципово відрізняються один від одного і тому їх розглядають як окремі складові загальної компетентності керівника проекту. В цьому випадку його загальну компетентність можна представити як суму окремих компетенцій з кожного показника, який визначається за формулою:

К = К_п + К_у + К_л + К_о (11.1)

де К – загальна компетентність менеджера проекту;

К_п – професійна компетентність (рівень знань в області науки та техніки, до якої відноситься продукція проекту);

К_у – компетентність в області управління проектом (рівень технічної підготовки до управління проектами);

К_л - компетентність в області керівництва (приємність особистих якостей людини для виконання функцій керівника);

К_о - компетентність в питаннях управління проектом даного виду (особистий досвід роботи).

Якщо за максимум компетентності з кожного з чотирьох показників прийняти 1,0, то максимальна загальна компетентність керівника у відповідності з формулою (11.1) буде рівною 4-м.

Професійна компетентність К_п розглядається детально при оцінці здібностей претендента на пост керівника інноваційного проекту, пов’язаного з розробкою нової або використовуваної вже готовою інтелектуальною власністю. Інші показники загальної компетентності є «універсальними для керівників будь-яких видів і типів проекту та відносяться також безпосередньо до етапу інвестування – управління проектами.

Професійну компетентність визначають з трьох груп критеріїв пов’язаних між собою наступною залежністю:

(11.2)

де С_п – критерії, які характеризують ступінь знайомства з загальною інформацією в області науки та техніки, які прямо чи непрямо відносяться до продукту проекту;

С_з – критерії, які характеризують рівень новизни розробляємого чи використовуваного об’єкту інтелектуальної власності;

С_н – критерії, які характеризують рівень знайомства з об’єктом інтелектуальної власності.

Для визначення загальної компетентності керівника при інвестуванні, використовуємо комбінований метод оцінки, оснований на описувальних та якісних характеристиках, які дозволяють на базі вихідних якісних даних описувального характеру перейти та встановити числову оцінку особистих якостей претендента.

Менеджер проекту етапу інвестування не приймає участь у виборі продукції інвестиційного проекту і для нього характерна лише частина вищеназваних критеріїв професійної компетентності, до яких відносяться: інформація про створюваний інвестиційним проектом продукт, методи та способи його отримання, етапи технологічного процесу, порядок вводу в експлуатацію допоміжних та важливіших технологічних вузлів, які забезпечують отримання продукту.

Доля цих критеріїв професійної компетентності менеджеру проекту етапу інвестування в залежності від складності об’єкта з думки вітчизняних спеціалістів та експертів може знаходитися в рамках 10-20%, а його кількісний показник К_п = 0,1÷0,2.

Наступні додатки К_у, К_л, К_о загальної компетентності в повної мірі відноситься до менеджера проекту при інвестуванні.

Компетентність в області керівництва К_л залежить від особистих якостей людини. Характеристик, які відносяться до особистих якостей людини, безліч. В тлумачному словнику В. Даля їх нараховується більш 800, а у інших авторів набагато більше. Ясна річ, таких керівників, які мали б усі ці особисті якості не існує. За думкою Ф. Тейлора, французького інженера А. Файоля, Ф. Аунапу та інших закордонних авторів та дослідників керівник середнього та вищого рангу повинен володіти в межах 10-особистих якостей.

В усіх цих поглядах справа йде приблизно про одну і ту же сукупність та такими вимогами, які характеризують особисті якості в більшості своєму є:

- здоров’я та фізична сила;

- розумова сила;

- твердість волі;

- організаторські здібності;

- рішучість;

- комунікабельність;

- почуття відповідальності;

- чесність;

- справедливість;

- знання людської психології.

Оцінка особистих якостей керівника виробляється за допомогою тестування. За результатами многократного тестування та аналізу встановлено, що вищеназваних якостей у претендента на пост керівника може знаходитися в межах 8-ми, а кількісна компетентність керівника тоді складе К_л = 0,8.

Компетентність в області управління проектами К_у може дорівнювати одиниці у тому випадку, якщо претендент на керівника має достатній рівень теоретичних знань з управління проектами та пройшов спеціальну підготовку з менеджменту. Разом з тим спеціальну підготовку з менеджменту проходять по різним на то причинам не багато та їх компетентність в цій області може бути прийнята К_у = 0,9.

Компетентність керівника в управлінні проектами даного виду як правило повинна дорівнюватися К = 1,0. Його компетентність визначається високою кваліфікацією спеціаліста, який має досвід роботи над аналогічними проектами та переміщення на більш високий рівень керівництва та відповідальності (досвід роботи не менш 5 років та реалізацію за останні 3 роки не менш 2 подібних проектів).

Таким чином, загальна компетентність керівника, менеджера проекту на етапі інвестування по даному прикладу складе:

К = 0,15+0,8+0,9+1,0=2,85;

а рекомендований усереднений показник загальної компетентності менеджера проекту при оцінці не менш 2,85/4=0,71.

Розглядаємий комбінований метод оцінки загальної компетентності менеджера проекту при інвестуванні, наведений в загальних рисах не гарантує точності оцінок та може бути заснований в залежності від установленої обстановки. Більш глибокі дослідження точності показників та критеріїв груп при оцінці і самих найменувань рівнів здійснюється з використанням математичного моделювання, які допоможуть виявити не тільки особисті переваги претендента, але і в відомій мірі і можливо більш точні результати його діяльності. [36]

Важливим елементом при реалізації проекту є взаємовідносини менеджеру проекту з колегами та клієнтами. Вони повинні формуватися на принципі взаємної поваги та довіри, привітності, відкритості, чесності.

Взаємовідносини менеджера проекту з підлеглими розпочинаються з формування робочої групи, визначення посадових зобов’язань її членів. Правильний підбір спеціалістів з кваліфікації та їх розстановка з досвіду роботи на спеціальних ділянках, вирішують на половину такі відносини.

Менеджер проекту, як лідер команди повинен бути прикладом для відкритого та чесного спілкування з підлеглими. Він повинен представляти на розгляд та знайомити членів команди з календарними планами, графіками робіт та забезпеченості ресурсами, приймати пропозиції членів команди при їх значимості.

Менеджеру проекту необхідно:

- обговорювати інтереси та кінцеві цілі своєї команди у відповідності з цілями замовника;

- створювати та підтримувати середовище спілкування членів команди, знайти відповідні путі спілкування командам замовника та підрядчика;

- розвивати здорові взаємовідносини між членами команди та усунути суперництво та конфлікти.

Порядок спілкування в робочій групі повинен бути їм спланованим на етапах проектування процесів, закупівель, контролі матеріалів, звітності про хід виконання робіт з видів діяльності і т.д.

Менеджер проекту повинен мати здібності, які дозволяли б йому енергійно обмінюватися інформацією та налагоджувати відносини з підлеглими. Конфлікти повинні вирішуватися їм швидко, справедливо та на законній основі. Це зведе до мінімуму взаємні зіткнення та забезпечить доброзичливі відносини в колективі.

Менеджер проекту в взаємовідносинах з учасниками проекту, клієнтами повинен володіти не тільки високою кваліфікацією, великим досвідом в реалізації проектів, а також користуватися своєю репутацію в світі бізнесу та вміти знаходити взаєморозуміння з клієнтами.

Менеджер проекту буде мати успіх у замовників та інвесторів якщо:

- буде у спілкуванні з ними шукати компроміси, а не конфліктувати;

- не буде надто самовпевненим та прислухатися до думки інших;

- пам’ятати про те, що це проект клієнта, а не його власний;

-не бути роздратованим і не нервувати при спілкуванні з співрозмовниками;

- буде прислухатися до альтернатив співрозмовників та своїх колег, а не наполегливо відстоювати свої пропозиції;

- буде вміти справлятися не тільки з поточними, але і з перспективними проблемами, вміти передбачити та оцінити ринкову кон’юнктуру;

- буде вміти обирати, організовувати, заінтересовувати, спросити, а не «ламаючи голову» наказувати, приймаючи командно-адміністративні методи.

Такий менеджер завжди знайде своє місце в ринковій економіці, в світі бізнесу, буде відчувати себе впевнено в будь-якій створюваній обстановці та ситуаціях. [5]