- •1.1. Сутність і основні поняття проекту і проектної діяльності.
- •1.2. Цілі, завдання, функції та процеси проектного менеджменту.
- •1.3. Основні риси проекту, їх види і характеристики.
- •Класифікація типів проектів
- •1.4. Життєвий цикл проекту та його фази.
- •1.5. Управління проектами – основний етап інвестиційного проекту.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань
- •Змістовий модуль 2. Вибір і обґрунтування проекту. Зміст
- •2.1. Вибір ідеї проекту з визначенням цілей і задач.
- •2.2. Розробка концепції проекту та її складові.
- •2.3. Передпроектні та заключні дослідження на основі техніко-економічного та фінансового аналізів.
- •2.4. Структура проектного аналізу.
- •2.5. Прогнозування і оцінка ефективності проекту.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань.
- •Змістовий модуль 3. Організаційні форми і структури при управлінні проектами Зміст
- •3.1. Базові засади створення організаційної структури проекту.
- •3.2. Організаційні форми при управлінні проектами.
- •Організаційні форми управління проектом
- •3.3. Основні організаційні структури проектів.
- •3.4. Склад та функціональні обов’язки структурних підрозділів при управлінні великими проектами.
- •Висновки.
- •Питання для самоперевірки знань
- •Змістовий модуль 4. Підготовка до будівництва об'єкта при реалізації проекту Зміст
- •4.1. Загальна організаційно-технічна підготовка будівельного виробництва та її етапи
- •4.2. Підготовка до будівництва об'єкта і її стадії (елементи)
- •4.3. Етап підготовки до будівництва об'єкта та його взаємозв'язок з етапом загальної організаційно-технічної підготовки
- •1. Передконтрактні роботи у випадках прямих переговорів і при оголошенні тендерних торгів.
- •4. Пошук постачальників матеріалів, конструкцій, виробів обладнання, укладення з ними договорів, організація поставок на будівництво.
- •4.4. Етап підготовки до будівництва об'єкта та його взаємозв'язок з етапом підготовки до виробництва бмр
- •4.5. Основні стадії узгодження, приймання, вивчення та опрацювання технічної документації
- •1. На стадії тео і тер при виборі майданчика для будівництва і погодження договірної ціни.
- •2. На стадії завдання на проектування при видачі вихідних даних для розроблення рішень з організації будівництва та складанню кошторисної документації.
- •3. На стадії розробки, узгодження технічної документації.
- •4. Склад, обсяг і терміни отримання затвердженої технічної документації будівельними організаціями від замовників.
- •4.6. Основні документи при розробці та затвердженні організаційно-технічної документації при введенні об'єктів в експлуатацію
- •1. Проект організації будівництва (поб).
- •2. Паспорт вузлів.
- •3. Організаційно-технічні заходи.
- •4. Проект організації потокового будівництва (попб).
- •5. Проект виробництва робіт (пвр).
- •6. Карти трудових процесів.
- •4.7. Підготовка будівельного виробництва в зарубіжних країнах
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань
- •5.1. Сутність, завдання та види календарних планів і графіків.
- •5.2. Методологія та методи планування управління проектами з використанням календарних графіків.
- •5.3. Сітьові графіки. Основні цілі, завдання та принципи побудови сітьових графіків.
- •5.4. Основні відмінності стрілочних графіків (адм) та графіків передування (рдм). Порядок їх побудови.
- •0 3 4
- •2 В д
- •5.5. Методологія обчислювання параметрів сітьового графіку, та його оптимізація.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань
- •6.1. Мета і функції проектного планування
- •6.2. Складові системи планування
- •6.3. Структуризація проекту та його компоненти
- •6.3.1. Односпрямована структуризація створення робочої структури проекту
- •6.3.2. Двоспрямована структура проекту
- •6.3.3. Кодування проекту
- •6.3.4. Триспрямована структура проекту
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань
- •Змістовий модуль 7. Планування ресурсного забезпечення проекту. Зміст
- •7.1. Загальні положення планування ресурсного забезпечення проекту.
- •7.2. Матеріально-технічне планування проекту і узгодження контрактів з постачальниками.
- •7.3. Фінансування проекту.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань.
- •Змістовний модуль 8. Контроль виконання проекту Зміст
- •3.2. Контроль календарних планів і графіків при управлінні проектами
- •8.3. Аналіз показників виконання проекту та його оцінка
- •8.4. Проектна звітність та контроль за змінами проектів.
- •8.5. Етапи завершення проекту і передача його замовнику.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань:
- •9.1. Сутність, класифікація проектних ризиків і їх види.
- •9.2. Фактори, що впливають на ризики проектів.
- •9.3. Якісний та кількісний аналіз ризиків. Ранжування ризиків.
- •Вихідні дані і постадійна оцінка ризиків
- •Постадійний розрахунок ризиків
- •9.4. Стратегії ризиків та їх розподіл у контрактах між учасниками проектів.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки знань
- •Змістовий модуль 10. Управління якістю проекту. Зміст
- •10.1. Якість проектного менеджменту, його сутність та характеристика.
- •10.2. Норми та правила забезпечення проектного менеджменту.
- •10.3. Програма забезпечення якості проекту.
- •10.4. Витрати на забезпечення якості проекту.
- •10.4.1 Класифікація витрат на якість в будівництві та їх склад.
- •10.5. Контроль забезпечення якості проекту.
- •Висновки
- •Питання для перевірки знань:
- •Змістовий модуль 11. Управління персоналом у проектах Зміст
- •11.1. Соціально-психологічні методи і особливості менеджера проекту при управлінні персоналом.
- •11.2. Менеджер проекту – його роль і основні функції в управлінні проектом.
- •11.3. Формування команди проекту.
- •11.4. Організаційний стиль і культура проекту.
- •11.5. Мотивація персоналу при управлінні проектами.
- •11.6. Управління конфліктами в проекті.
- •Висновки
- •Питання для самоперевірки
3.3. Основні організаційні структури проектів.
Організаційна структура проекту представляє собою апарат, який здійснює управління, реалізацію проекту. Вона може бути розглянута на двох рівнях – зовнішньому і внутрішньому.
Зовнішня організаційна структура створюється по принципу вже складеної системи управління підприємством, вбудована в її структуру і передбачає наявність певної структури зв’язків і відносин між окремими виконавцями і групами, відділами, підрозділами, залученими до виконання проекту.
Внутрішня представляє собою відокремлений апарат з функціональними групами, підрозділами, що очолюються менеджером проекту, залученим до виконання проекту.
Розглянемо основні організаційні структури при управлінні проектами, які властиві будівельно-монтажним організаціям.
До основних зовнішніх організаційних матричних структур відносяться наступні структури:
- функціональна;
- балансова;
- проектна;
- контрактна та інші.
Основними внутрішньо-організаційними структурами є:
- внутрішньо функціональна структура;
- внутрішньо матрична структура;
- дивізіональна та інші.
Охарактеризуємо стисло кожну з них.
Зовнішня функціональна структура характерна тим, що менеджер проекту має обмежену владу. Його роль зводиться до зв’язку, координації і інтеграції, тобто стає центром щодо інформації проекту, і спостерігає тільки за процесами і залежить від функціональних менеджерів. Функціональні менеджери мають набагато збільшену владу, хоча і несуть відповідальність на більш вузьких специфічних напрямках проекту. Вони можуть по своїм напрямкам впливати на події, змінювати їх перебіг, безпосередньо давати розпорядження виконавцям.
Така структура малоефективна, а контроль за реалізацією слабкий (рис. 3.2).
Балансова зовнішня організаційна структура однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконанням проекту як менеджера проекту так і функціональних менеджерів. Спираючись на підтримку і послуги функціональних менеджерів, менеджер-проекту визначає, що потрібно і на коли, а функціональний – контролює, як це виконується і ким.
Рис. 3.2. Схема зовнішньої функціональної організаційної структури
Менеджер проекту контролює виконання графіків, бюджету проекту, при необхідності вносить корективи в процесі виконання проекту, ставить питання про переоцінку альтернатив, коли з’являються ті або інші проблеми. В той же час відповідальність за професійні рішення лежить на функціональних менеджерах, як фахівців вузького профілю.
Все це дає можливість використати переваги функціонального і цільового підходів при формуванні організаційної структури (рис. 3.3).
Балансова зовнішня організаційна структура припускає що менеджером проекту є проектант. Він не тільки управляє проектуванням, але є і лінійний керівник менеджер, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери визначають персонал і впроваджують технічну експертизу по функціональним напрямкам. Ця структура надає перевагу проектній направленості, а не
Рис. 3.3 Схема зовнішньої матричної балансової організаційної структури
функціональній, де головним видом діяльності є розробка проектів і де менеджери проектанти визнаються як лінійні керівники – будівельники (рис. 3.4).
Зовнішня контрактна організаційна структура приймається при виконанні особливо великих проектів, мегапроектів в реалізації яких приймають декілька замовників, інвесторів, проектувальників, підрядників і субпідрядників, постачальників не тільки внутрішніх, а і зовнішніх, а також консультантів, а в деяких випадках науково-дослідних інституцій, які можуть впливати на успіх проекту. Влада менеджера-проекту залежить від форми контрактів й умов постачання, ліній впливу, які визначають функціонування «глобальної організації». Сама структура складна, має удосталь пунктирних переривчатих ліній, може існувати в будь-якій матричній формі.
Рис. 3.4. Схема матричної зовнішньої проектної структури
Як було визначено вище проекти мають не тільки зовнішню, а й внутрішню організаційну структуру при виконанні проекту.
Внутрішня організаційна структура залежить від розміру і потужності проекту та може бути малою, середньою і великою, створюються по функціональному признаку.
Для маленьких проектів внутрішня організаційна структура наступна (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Функціональна схема внутрішньої організаційної структури невеликих проектів
При цьому менеджер проекту безпосередньо керує членами персоналу групи – фахівцями різних спеціальностей у межах зовнішньої організаційної структури. Ця організаційна структура характеризується високою віддачею, не конфліктна, мотивована, економічна.
Для середніх організаційних структур характерна така схема (рис. 3.6).
Рис. 3.6 Функціональна схема внутрішньої організаційної структури для проектів середнього розміру
Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональної направленості формуються функціональні групи зі своїм начальником або менеджером групи, розвивається внутрішня функціоналізація. Менеджер проекту об’єднує групи і спрямовує їх на ефективну роботу тим самим руйнує міжфункціональні бар’єри.
Виконання великих проектів також як і середніх пов’язано з ростом функціональних обов’язків і чисельністю персоналу. Тому функціональні групи великих проектів перетворюються на функціональні відділи. В їх складі можуть бути групи, які належать різним організаціям з якими формується зовнішня організаційна структура. В цьому випадку менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, зростає можливість конфліктів, а при значному зростанні розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним (рис. 3.7).
Підсилення ефективності цієї структури можна досягти шляхом доповнення і підсилення функціональної структури матричною організацією. Для цього матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємодії на рівні базових груп (рис. 3.8).
Рис. 3.7. Схема внутрішньої функціональної структури у великих проектах
Таким чином формуються три матричні організаційні одиниці – субпроект А,В,С і кожний субпроектний менеджер поєднує взаємодії різних функціональних груп з метою виконання субпроекту (рис. 3.8).
Дівізіональна організаційна структура проекту (рис. 3.9) формується наступним чином. Проект поділяється на три субпроекти і кожен з них має функціонально змішаний персонал. В цьому випадку зростає роль децентралізації, яка може послаблюватися сильною адміністрацією, плануванням, контролем і фінансовими функціями з центру. Дивізіонна структура є багаторівнею, що ускладнює процеси управління проекту і знижує їх ефективність.
Рис. 3.8. Схема матричної внутрішньої організаційної структури
Рис. 3.9. Схема дивізіональної організаційної структури
Таким чином, наведені вище зовнішні і внутрішні організаційні структури управління проектами можуть бути застосовані для того чи іншого проекту в залежності від розміру проекту, його потужності, учасників проекту, та їх спеціалізації, а також самої організаційної форми управління проектами. В кожному конкретному випадку слід керуватися і виходи з результату використаної структури, а саме з її економічної ефективності.