Вхідні дані

Проектні зв’язки

Вимоги до персоналу

Обмеження

Методи та засоби

Шаблони

Практика управління

Теорія організаційного планування

Аналіз потреб зацікавлених осіб

Результати

Розподіл обов’язків та відповідальностей

План управління персоналом

Організаційний графік

Допоміжні деталі

Вхідні дані

План управління персоналом

Опис структури персоналу

Практика найму персоналу

Методи та засоби

Переговори

Попереднє призначення

Закупівля

Результати

Укомплектування штату

Список команди проекту

Розподілення ролей

Попередження конфліктів

Вхідні дані

Штат проекту

План персоналу

План управління персоналом

Звіти про виконання

Зовнішній зворотній зв’язок

Методи та засоби

Роботи з розвитку команди

Загальні управлінські навички

Система заохочень

Сумісність

Навчання

Результати

Удосконалення виконання проекту

Вхідні дані для оцінки виконання

Рис. 8.3 Система управління командою менеджеру проекту

Рис. 8.3 Система управління командою менеджера проекту

Ефективну команду можна визначити загальними критеріями ефективності будь якої організаційної структури. Але при цьому можна вказати на деякі специфічні риси, які притаманні тільки команді.

Дослідники практики проектного менеджменту виділяють наступні риси, якими характеризуються ефективні команди:

• Неформальна атмосфера.

• Задачі, які ставляться перед членами команди добре зрозумілі.

• Члени команди прислухаються один до одного.

• В обговоренні задач приймають участь всі члени команди.

• Її члени не тільки відкрито висловлюють свої думки, але й виражають свої почуття.

• Конфлікти й розбіжності обов’язково присутні, але пов’язані виключно з ідеями, а не з особистостями.

Команда припускає спільну роботу її членів. В залежності від характеристик проекту, фахового рівня виконавців, індивідуальних здібностей менеджеру проекту можливі наступні типи спільної діяльності:

• Тип спільної взаємодії;

• Спільно-послідовний тип;

• Спільно-індивідуальний тип;

• Спільно-творчий тип.

Спільна взаємодія характеризується обов’язковістю участі кожного члена команди в рішенні проектних задач. Даний тип передбачає приблизно однаковий фаховий рівень членів команди, а також однаковий рівень інтенсифікації праці. Для учасників організації даного типу характерна висока прихильність до роботі в групі. Він дає добрі результати, коли члени команди добре розуміють одне одного, довгий час працюють разом. Щодо видів проектів, у яких доцільно використовувати даний, то їх коло обмежується невеликими проектами з великою долею невизначеності.

Спільно-послідовний тип організації роботи команди характеризується розподілом вступу членів КМП у роботу за часом. Тобто спочатку в роботу вступає один чи кілька членів команди, які передають виконану роботу іншим і так далі. Такий “естафетний” тип організації роботи відрізняється тим, що взаємодії між членами команди зводяться до процедур приймання та здачі послідовних проектних робот. Для членів команди спільно-послідовного типу характерна висока технологічна дисциплінованість, чітке дотримання нормам та правилам.

Спільно-індивідуальний тип відрізняється зведенням до мінімуму взаємодій між членами групи. Члени такої команди вище за все висувають власні цінності, схильні до самостійної розробки шляхів досягнення цілі та спроможні ефективно діяти в умовах внутрішньої конкуренції. Кожен з таких виконавців виконує свій обсяг завдань та подає результати своєї праці в встановленому виді та у визначений час.

В останній час в проектному менеджменті велику популярність одержав спільно-творчий організаційний тип.Даний тип організації колективної діяльності сприяє високим кінцевим результатам там, де предметом проекту є щось нове, унікальне, що неможливо створити наявними технологіями та діючими правилами. В таких командах створюється особливий тип діяльності, коли кожен її учасник є рівноправним творцем нового. Для колективів, які належать до такого типу основною ціллю стає отримання нових знань, їх приваблюють створення умов для індивідуального розвитку.

З практиці проектного менеджменту проектного менеджменту відомо, що ефективність роботи команди багато в чому залежить від запобігання конфліктів під час виконання проектів. Члени команди можуть бути самого високого фахового рівня, проект повністю забезпечений ресурсами, але якщо в команді виник і розвивається серйозний конфлікт – ніякі сприятливі зовнішні умови не зможуть переважити його негативних наслідків щодо долі виконання проекту.

Звісно, що у запобіганні конфліктів в команді, які можуть призвести до зриву проектних робіт головна роль відводиться менеджеру проекту. Недарма, що його іноді називають менеджером конфлікту. Увага до даного питання пов’язана з тим, що конфлікти в команді неминучі і їх не можна просто усунути, але ними можна керувати і навіть отримувати користь.

Таблиця 8.1

Погляди на природу конфлікту

Традиційні погляди	Сучасні погляди
Конфлікт викликається штучно і викликаний діями порушників спокою	Конфлікти між членами команди неминуче зло
Конфлікт негативне за своїм визначенням	З конфлікту можна отримувати користь
Конфлікт не можна допускати	Конфлікт – це природній результат змін
Конфлікт повинен бути придушений	Конфліктом можна керувати

Конкуренція

Конфлікт в команді можна передбачити хоча б тому, що він не виникає водночас, а розвивається поступово. Відомі три рівня розвитку конфлікту (рис. 8.4).

Рис. 8.4 Три рівні розвитку конфлікту

Суперечка – це процес обговорення в ході якого висловлюються різні думки, від тональності якого залежить подальший розвиток ситуації.

Конкуренція – це процес, в якому протилежні сторони намагаються довести свою правоту кращими здобутками (в кращому випадку) або зашкодити зробити це ж саме конкуренту (в гіршому).

Конфлікт – результат вже нікого не цікавить, головне “знищити” опонента.

Проект надає додаткові фактори розвитку конфліктів. Перед усім це визначається його специфікою виконання в обмежений термін та з обмеженими ресурсами. Прикладом конфлікту за ресурси може бути суперечка між проектним та функціональним менеджерами через намагання залучення до виконання власних функції найбільш кваліфікованих співробітників. В таблиці 8.2 наведені можливі джерела конфліктів під час виконання ділового проекту.

Таблиця 8.2

Джерела конфліктів у проектному середовищі

Джерело конфлікту	Природа виникнення
Конфлікт щодо пріоритетів у проекті	Погляди учасників проекту про послідовність робіт та задач розрізняються
Конфлікт щодо адміністративних процедур	Різні погляди на порядок керування проектом, засобів звітності та контролю
Конфлікт щодо технічних аспектів проекту та компромісів	Незгода щодо вирішення технічних питань та компромісів
Конфлікт щодо створення команди та притягнення до рішення проектних завдань фахівців	Незгода керівників різних напрямків з принципами та персоналіями формування КМП
Конфлікти щодо бюджету проекту	Протиріччя між намаганнями заощадити кошти та отримати їх в достатньої кількості для виконання проектних завдань
Конфлікт щодо термінів виконання	Протиріччя щодо календарного плану виконання робіт
Особисті конфлікти	Протиріччя на між особистому рівні

Головна задача проектного менеджера полягає в тому щоб отримати максимальну вигоду від розвитку конфліктних ситуацій та запобігти його переходу у деструктивну фазу. Отримання користі від конфлікту полягає в тому щоб підтримувати здорову конкуренцію між його сторонами. Намагання довести свою правоту – є найбільшим стимулом для активізації роботи команди.

Щодо заперечити переходу конфлікту у деструктивну фазу, необхідно відтворити у проектному середовищі 8 умов:

• наявність зрозумілих цілей;

• вміння запобігати непотрібних суперечок;

• вміння вислухати обидві сторони конфлікту та змусити їх зробити теж саме;

• вміння запобігати категоричних заяв;

• однакове відношення до сторін конфлікту;

• зближення інтересів сторін та їх мотивування в доведенні правоти саме результатами, а не перешкодами іншій стороні;

• запобігання висловлювання персональних оцінок;

• вміння досягати компроміс та спонукання до того ж самого сторін конфлікту.

Запам’ятайте:

Кращий менеджер проекту це той хто розуміє, що конфлікт – це найгірша форма вирішення протиріч. Він повинен доводити сторонам сенс відомого прислів’я: “Якщо двоє конфліктують, то неправий той хто розумніший”. В той же час, він повинен отримувати максимум користі від суперечок різних сторін та направляти їх у позитивне русло. Хай доводять свою правоту результатами і тим самим сприяють ефективному виконанню проекту.