Принциповий вибір організаційної структури за основними принципами:

• відповідності організаційної структури проекту системі взаємовідношень учасників проекту;

• відповідності організаційної структури змісту проекту;

• відповідності організаційної структури вимогам зовнішнього середовища.

Детальне проектування організаційної структури за допомогою засобів:

• побудові ієрархії функцій;

• побудові моделі процесів;

• побудові моделі інформаційної системи;

• побудові ресурсних та вартісних моделей.

Розробка організаційної та методичній документації у складі:

• організаційна структура проекту;

• штатний розклад;

• положення про структурні підрозділи та посадові інструкції;

• вимоги до персоналу;

Формування кмп, яке складається з:

• пошук та підбір персоналу у відповідності зі вимогами до нього та штатним розкладом;

• розподіл відповідальності та повноважень;

• навчання персоналу.

Рис. 4.10 Процес формування КМП входе, як складова частина у загальний комплекс робіт з побудови організаційної структури проекту

Якщо КМП береться за розстановку кадрів, вона повинна враховувати характеристики потенційно доступного персоналу. Ці міркування включають таке:

• Попередній досвід - чи виконували окремі особи (претенденти у команду) до цього таку саму чи подібну роботу?

• Особисті інтереси - чи зацікавлені претенденти працювати в рамках даного проекту?

• Персональні характеристики - чи здатні претенденти працювати разом у команді?

• Доступність - чи будуть доступними необхідні трудові ресурси у потрібний час?

При формуванні КМП необхідно враховувати, що ця структура ефективно працює в умовах демократичного стилю управління в умовах широкої автономії й обмеженістю часу на прийняття управлінських рішень. Тому вона не потребує жорсткої внутрішньої організаційної структури. Зважаючи на це, в практиці управління стосовно команд, створених на певний час, використовується поняття лідерство. Воно краще, ніж управління персоналом, характеризує стосунки в команді.

Що стосується професійних навичок та фахових напрямків діяльності, то, як свідчить практика проектного менеджменту, для членів команди вона не має принципового значення. Головне - це навички управлінця та вміння роботи в команді. І якщо вони відсутні, то ніякий височенний фаховий рівень не в змозі застерегти від провалів в діяльності де передусім цінується злагодженість дій, творча атмосфера колективне і по товариські критичне обговорення проблем.

Тому при формуванні складу КМП значно більшу значимість мають особисті якості претендентів в члени команди. З практики проектного менеджменту відомо, що для успішного функціонування команди бажана наявність 8-ми типів або ролей. До них відносяться:

1. Голова - це людина, яка здійснює керівництво командою та координує її дії. Він не обов'язково повинен бути творчою особистістю чи найкращим фахівцем у галузі, яка є предметом проекту. Він повинен, в першу чергу, бути дисциплінованим, цілеспрямованим та врівноваженим. Це той хто вміє вислухати та переконати, вірно оцінювати спроможність та здатність своїх підлеглих, розумітися на їх інтересах та сподіваннях.

2. Організатор - це ініціативні, мобільні і найбільш впливові люди в команді. Вони можуть в деяких питаннях брати на себе роль Голови, хоча і не є ідеальними претендентами на це місце. Їхня сила полягає в прагненні та страсному бажанні досягти мети, яка поставлена. У зв'язку з цим, вони стають дуже чуттєвими, роздратованими, нервовими і просто нестерпними, якщо щось йде не так. Але в той же час вони необхідні тому що вони підіймають вольовий настрій команди та спонукають її членів на дії.

3. Мозковий центр- на відміну від організаторів, цим людям нема потреби комусь доводити свою значимість. Вплив на інших вони створюють завдяки своєму інтелекту. Вони є джерелом оригінальних рішень і пропозицій, які в змозі вирішити найбільш складні проблеми. Проте, в той же час вони не уважні до деталей і дуже образливі щодо критики власних дій.

4. Контролер- теж досить розумні, кмітливі, але на відміну від попереднього типу - не є творчими особистостями. Їхній ум має скоріше аналітичну спрямованість. Вони допитливо аналізують ідеї і часто знаходять в них вузькі місця. Їх необхідність в команді визначається тим, що вони незамінні в питаннях перевірки якості виконання робіт іншими виконавцями та підрядниками.

5. Душа компанії- це найбільш популярні члени команди. Вони себе дуже вільно почувають у команді. Вони виявляють інтерес до всього нового, і хоча в силу відсутності значного творчого потенціалу їм важко проаналізувати нові ідеї, вони щиро діляться ними з іншими членами команди. Вони є джерелом нових контактів та зв'язків, які можуть статися дуже важливими впродовж реалізації проекту.

6. Трудоголіки -це люди, які виконують бішу частину поточної роботи команди. До самої рутинної роботи вони відносяться з той же повагою, що й до вирішення проблем, які потребують інтелектуальних зусиль. Упорядкування планів, розробка графіків робот, багатоваріантні розрахунки, тощо - ось поле діяльності на якому вони є незамінними гравцями. Вони методичні та ефективні в роботі. А відсутність високих амбіції значно спрощує методи керування ними. Це не лідери але водночас незамінні виконавці.

7. Координатори команди -це той тип людей, який дуже поважно ставиться до інших. Ніхто інший не може так терпляче вислуховувати різні думки та погляди як вони. Вони привносять в команду гармонію та злагоду. Це той тип людей яких не помічаєш, коли вони поруч, і яких не вистачає, коли їх немає.

8. Детермінатор -це людина без якої нічого неможливо завершити своєчасно. Вони перевіряють деталі, перевіряють виконання планів та графіків робіт. Вони неустанно вимагають щось терміново зробити, щоб покращити роботу над проектом. Тому вони не дуже популярні серед інших членів команди, але їх систематична робота дуже важлива для долі проекту.

Для нормального функціонування команди дуже важливим є утримання балансу. Тобто декілька її членів в однієї ролі та відсутність в інших, може призвести до порушення гармонії в діях цього тимчасового колективу. В разі функціонування невеликою за кількістю команди треба щоб одна особа виконувала кілька ролей.

Обмежений термін функціонування команди породжує проблему зацікавленості її членів у кінцевих результатах проекту. Особливо це стосується випадків, коли робота над проектом поєднується з виконанням прямих службових обов’язків.

Виникає проблема основних і другорядних обов’язків. Для її вирішення треба заздалегідь передбачити майбутній зв’язок діяльності членів КМП з результатом проекту. Наприклад, якщо мова йде про створення нового продукту, то доцільним була б пропозиція очолити той чи інший напрямок майбутньої роботи, який був би пов’язаний саме з цим продуктом.

Наявність кваліфікованої команди та створення раціональної організаційної структури проекту ще не гарантує створення необхідних умов для її ефективної роботи. Необхідним елементом організації виконання проектів є розробка якомога точних "правил гри". В них повинні бути вказані конкретні задачі, які необхідно вирішити, повноваження для цього, ресурси проекту і багато чого іншого, що робить проект відносно відокремленою організаційною одиницею. Такий звід правил зазвичай має назву статут проекту. Основні його характеристики розглянемо у наступному параграфі.