3.1 Принципова схема реалізації проектів

В залежності від типу проекту, складу зацікавлених сторін та інших факторів, в підприємницькій практиці можна зустріти різні схеми реалізації конкретних проектів, але в їхній основі лежить принципова схема, яка відповідає особливостям проекту як об’єкту управління та фінансування. Вона наведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Принципова схема реалізації проектів

Ініціатор розробки проекту або материнська компанія (МК) підготовлює проект і у вигляді ділового плану. Частіше за все, особливо тоді коли план є досить амбітним і ресурсоємним, він представляється на розгляд активному інвестору (АІ) з ціллю отримання фінансових ресурсів для реалізації підприємницької ідеї, який присвячений план, а також допомоги в його реалізації.

Активним є інвестор, який безпосередньо приймає участь в реалізації проекту, стає заціпленою особою у проекті і бере на себе левову частину пов’язаних з цим ризиків. Більш докладніше про функції АІ у реалізації проекту, організаційні форми, методики його роботи по формуванню фонду для фінансування проекту та інші питання, які пов’язані з даною діяльністю розглядаються у розділі 5 «Основи проектного фінансування» посібника.

Перш за все АІ оцінює перспективи реалізації проекту. Для цього використовується арсенал методів проектного аналізу, які вивчаються у відповідному курсі. За його результатами план може бути затверджений до фінансування, проходити доробку за участю МК, або відхиляється, як неперспективний.

Якщо план визнається таким, що може бути реалізованим, АІ приймає активну участі у створенні організаційної структури для його виконання – команди менеджеру проекту КМП, акумулює фінансові ресурсі, які необхідні для створення нововведення, та здійснює супроводження всіх етапів до розподілення результатів. Власне після формування всіх даних чинників закінчуються процеси розробки проекту і переходять до процесів його реалізації, які і є предметом учбової дисципліни «Управління проектами».

Питання організації роботи КМП та менеджеру проекту розглядаються у розділі 4, методи фінансового забезпечення виконання проекту – у розділі 5, а розділи 6 – 9 присвячені безпосередньо діям, які сприяють створенню нововведення. Всі ці питання входять до комплексу проектного менеджменту, визначення та етапи становлення якого розглядаються в наступному параграфі.

3.2 Визначення та етапи становлення проектного менеджменту

Широке застосування системи знань з управління проектами у господарській практиці за останні роки обумовлено розумінням того, що багато добрих ідей не знаходять свого практичного втілення саме за причиною недбалої їхньої реалізації.

Найбільш поширені чинники провалів з реалізацією бізнес-ідеї були нами розглянуті в першій главі підручника. Нагадаємо їх у стислому вигляді. Це:

• Неможливість своєчасного повернення позик через прорахунки у термінах та кошторисі проекту.

• Відступ від положень бізнес-плану реалізації ідеї.

• Невірний підбір персоналу для виконання проектних робіт.

• Несвоєчасне виявлення необхідності внесення змін до проекту.

• Неповага до інтересів зацікавлених сторін проекту.

Легше за все пояснити ці промахи низькою кваліфікацію менеджерів, які призначаються для організації робот з реалізації проекту. Але це було б спробою уникнути визначення дійсних причин виникнення даних чинників. Насправді для реалізації важливих проектів можуть призначатися найбільш кваліфіковані та досвідчені фахівці. Але дуже часто вони стають безпорадними, якщо ним доводиться застосовувати свій великий досвід керівництва процесами поточної діяльності при управлінні проектами.

А вся справа в тому, що проект як об'єкт управління дуже відрізняється від процесів, які відбуваються у повсякденному житті підприємницької структури, і то, що в поточній діяльності приносить певний результат, в разі реалізації проекту може наближати його до фатального кінця.

Наведемо такий приклад. У повсякденній діяльності фірми найбільш розповсюдженим методом контролю за виконанням робіт є контроль результатів, або контроль за завершенням роботи. Тобто на визначену дату завершення робот виконавці збираються у керівника, щоб звітувати про свої результати і тут з'ясовуються, що частину її не вдалося завершити в наслідок невиконання домовленостей підрядником; на іншу частину не вистачило коштів в наслідок прорахунків з формуванням кошторису робіт; а ще одні дії не були виконані в наслідок відволікання працівників на інший об'єкт.

В результаті з'ясування причин, визначаються та караються винні у зриву робот, намічаються необхідні заходи та призначаються нові терміни звіту.

Така практика може вважатися в поточній роботі фірми, коли зриви можна перекрити наявністю коштів в обігу, отриманню доходів за іншими статтями та напрямками. В проекті таких умов нема. Обмеженість часу призводе до того, що пошук винних та усування недоліків після завершення планового терміну виконання проектних робіт вже немає ніякого значення.

Порушення графіку робіт в першу чергу позначається на зривах термінів повернення запозичених коштів, відділяє період отримання доходів від експлуатації проекту, і взагалі може привести до його безперспективності в наслідок того, що затримкою з виходом на ринок продукту проекту скористаються конкуренти.

І таких прикладів можна приводити дуже багато практично по всім функціям, які здійснюються під управління підприємницькою діяльністю. Тобто виконуючий проект, який присвячений освоєнню нововведення з будь якої сфери бізнесу будь то випуск нового продукту, освоєння нового ринку збуту, застосування більш ефективної організаційної схеми, тощо, треба перш за все усвідомити, що в цих умовах доведеться мати справу зовсім іншим об'єктом управління. Тут мають місце свої специфічні, відмінні від поточної діяльності закономірності, які неодмінно треба враховувати в надії отримати бажаний результат.

Запам'ятайте:

Якщо в підприємницький діяльності доводиться стикатися з впровадженням нововведення, то головною помилкою буде ігнорування особливостей та характерних рис проектних робіт. Саме з цим пов'язано більшість випадків невдалих спроб реалізації ділових проектів. Тимчасовість здійснення, унікальність та чітко визначена цільова спрямованість формують особливість проекту як об'єкту управління для якого необхідно застосовувати і особливі методи керування. Їхнє здійснювання забезпечує окрема галузь управління, яке має назву проектний менеджмент.

Таким чином, управління проектом – це методологія керівництва і координації людських та матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи специфічних сучасних методів й техніки управління для досягнення певних результатів впровадження визначеної ідеї.

Більшість знань, необхідних для того щоб ефективно керувати впровадженням проектів є унікальними або майже унікальними. Тобто вони стосуються тільки або переважно проектного менеджменту. Проте, тут є і області перетинання з іншими управлінськими дисциплінами, а також знанням практики загального менеджменту та галузевих відмінностей (рис. 3.2).

Але все ж специфічність даного напрямку менеджменту, за своєю вагомістю у формуванні конкретних дій щодо управління проектами, значно переважає існуючі загальні підходи та вимоги, які застосовуються у загальному менеджменті. Це підтверджується практикою організації робот з управління проектами (рис. 3.2).

Основи знань з проектного менеджменту

Загальні знання та практика проектного менеджменту

Рис. 3.2 Зв'язок проектного менеджменту з іншими управлінськими дисциплінами.

Згідно даної схеми, функції з керівництва проектами виконують спеціалізовані структури, які готують професіональних менеджерів проектів та надають відповідні послуги на замовлення зацікавлених сторін.

Зацікавлені сторони проекту

ЗАМОВНИК ІНВЕСТОР

ВИКОНАВЕЦЬ

ПІДРЯДНИК