Основні процеси планування Допоміжні процеси

Планування змісту проекту

Декомпозиція змісту проекту

Визначення ресурсів

Призначення ресурсів

Визначення складу проектних робіт

Оцінка вартості

Визначення залежностей

Оцінка термінів виконання та ресурсів

Упорядкування розкладу

Упорядкування календарного плану

Оцінка бюджету проекту

Визначення керівних параметрів проекту

Ідентифікація ризику

Оцінка ризику

Методи реагування на ризик

Планування організації

Призначення персоналу

Планування якості

Рис. 6.1 Основні та допоміжні процеси планування у проектному менеджменті.

Створюючи календарний план виконання проекту, треба пам’ятати про його властивості не тільки документа для контролю, але й можливості оптимізації, яка проявляється в зменшенні сумарного терміну його завершення. Як було вказано в першій частині курсу, саме ця спрямованість проектного менеджменту визначила його широке застосування у практиці підприємницької діяльності у всьому світі.

Щоб виконати проект, потрібно залучити конкретний перелік ресурсів. Але їх повне забезпечення ще не гарантує досягнення основної мети. Треба ще й спланувати їх використання з максимальною віддачею.

Щоб це стало зрозумілим наведемо такий приклад. На рисунку 6.2 подані 3 схеми можливого досягнення події 4.

Сценарій плану	Характеристика плану	Варіант
10 5 6 6 5 4	Початковий план, який заснований на нормативах виконання окремих робіт без урахування їх взаємозв’язків у проекті. Термін настання події 4 – 10 днів, сума ресурсу – 15.	1
10 5 10 4 10 2	План, який розрахований з урахуванням зменшення ресурсів на виконання некритичних робіт у цілях їхньої економії. Термін настання події 4 – 10 днів, сума ресурсу – 11.	2
8 7 8 5 8 3	План, який розрахований з урахуванням зменшення загального терміну виконання робіт за рахунок перерозподілу ресурсу з некритичних робіт на критичні. Термін настання події 4 – 8 днів, сума ресурсу – 15.	3

Рис. 6.2 Варіанти плану досягнення наступу події 4.

Для досягнення проектної події 4 треба виконати 3 роботи. Їх характеристики вказані поряд із стрілкою: зверху – термін виконання в днях, а знизу – нормативний витрат однакового ресурсу. Хай ним буде кількість будівельників, а роботами – етапи підготовки орендованого приміщення до монтажу обладнання. Припустимо, що тривалість виконання цих робіт повністю залежить від кількості спрямованих на них ресурсів.

Маючи перед собою задачу виконання окремих робіт, підрядна організація може спланувати їх відокремлено одна від одної, як це передбачено варіантом 1. Але це не єдиний можливий варіант. Аналізуючи календарний план, можна помітити, що подія 4 залежить від закінчення усіх трьох робіт. Тобто не раніше ніж завершиться найбільш тривала з них. У нашому прикладі це 10 днів. Якщо це так, то поспішати з виконанням робіт “2-4” та “3-4” раніше цього терміну немає ніякої потреби. Кращим варіантом було б зменшення кількості будівельників, які приймають участь в їх виконанні, що призведе до економії ресурсів без затримки часу наступу проектної події (2).

Запам'ятайте:

Якщо етап планування здійснюється методично вивірено, він дозволяє не тільки упорядкувати дії з практичної реалізації проекту, але й досягти значно вагоміших результатів. Річ передусім про можливість скорочення термінів виконання проектних робіт за рахунок оптимального перерозподілу ресурсів з некритичних робіт на критичні. В результаті досягається прискорення наступу періоду окупності, що позитивно позначується на показниках економічної ефективності проекту. Крім того, реалізація методу критичного шляху дозволяє перешкодити нераціональним витратам ресурсів на виконання некритичних робіт, що сприяє економії бюджету проекту.

Якщо перед командою менеджера проекту стоїть завдання скоротити термін виконання проекту, а подія 4 відноситься до критичного шляху, то потрібно спланувати перерозподіл ресурсів з некритичних робіт на критичні. В цьому випадку термін наступу події 4 скоротиться до 8 днів без збільшення бюджету проекту (варіант 3).

Задача, яка описана вище, має назву “стиснення тривалості” і вирішується у рамках процесів планування. В проектах, які складаються з великої кількості робіт вона дуже трудомістка, як взагалі і складання календарного виконання проекту.

Крім того, треба пам’ятати, що план реалізації проекту може бути ефективним лише в разі врахування різних його варіантів, що ще більше підвищує трудомісткість цього процесу. Тому сьогодні процеси планування в управлінні проектами практично ніколи не виконуються вручну. Та й потреби в цьому немає тому, що на ринку є багато програмних продуктів, спрямованих саме на автоматизацію процесів планування проектів.

Найбільш поширеними з них є продукти відомих фірм Microsoft (“Microsoft Project”) та Primavera (“Sure Trak Project Management”). В країнах СНД гідну конкуренцію їм складає продукт російських програмістів – “Spider Project”. Всі ці та багато інших програм в своїй основі мають алгоритм методу критичного шляху (МКШ) і, за великим рахунком, відрізняються лише технічними можливостями щодо обслуговування проектів різного обсягу. Під час розгляду практичних питань застосування програмного забезпечення в процесах проектного менеджменту ми будемо посилатися на продукт “Sure Trak Project Management – 1.5”, який є русифікованим і до якого розроблені Українською асоціацією управління проектами методичні вказівки.

Більш докладно про застосування прикладних програм при здійсненні процесу планування в управлінні проектами мова буде йти у главі 7 посібника. Але перед тим, як перейти до їхнього застосування необхідно виконати ряд процедур, які розглядаються у наступному параграфі.