2. Информация для начальника

У вас есть менеджер, который отвечает за работу боль­шого отдела со штатом около 200 человек. Они недавно переехали в очень хорошие офисы в новом здании. Ком­пания сняла эти помещения примерно 6 месяцев назад и очень быстро туда переехала, чтобы постараться не пре­рывать работу. Туда же вы перевезли старую мебель и оборудование, поэтому внутри все не так красиво. Но глав­ное, что люди от вас не уходят, а производительность вполне нормальная. С тех пор как вы переехали, не по­ступало никаких жалоб, и все, с кем вам довелось разго­варивать, выглядели вполне довольными. Менеджер это­го отдела сообщила вам, что у нее есть предложения, которые помогут повысить производительность и общий настрой сотрудников.

Вы готовы рассматривать предложения, пока в бюд­жете есть немного денег на непредвиденные расходы (око­ло 200 000 фунтов стерлингов), хотя вскоре вам придется потратить 75 000 фунтов стерлингов на приобретение но­вого компьютерного оборудования для другого отдела.

Все расходы на сумму свыше 25 000 фунтов стерлин­гов должны быть одобрены правлением, так что любые предложения должны быть обоснованными. Сейчас прав­ление больше всего волнует производительность и удер­жание специалистов в условиях жестокой конкуренции. Хотелось бы, чтобы компания считалась привлекатель­ным местом работы, но нельзя забывать и об экономичес­кой эффективности любых проектов.

Вы являетесь убежденным сторонником идеи, что если хорошо относиться к своим сотрудникам, они на это от­кликнутся и будут добросовестно работать. Поэтому вы поддерживаете улучшение условий труда и культуры об­щения в организации, насколько это только возможно. И все-таки, по вашему мнению, хорошее оборудование и руководство гораздо важнее, нежели модный интерьер, цветы в горшках и удобные кресла. В конце концов, люди здесь находятся для того, чтобы работать.

Менеджер, которая должна прийти к вам на встречу, очень коммуникабельная женщина. Она со всеми дру­жит, и, когда вопрос касается людей, с ней бывает нелег­ко. Она хорошо организовала переезд, и работа идет так же гладко, как и всегда. Сотрудники ее любят. Уровень больничных, прогулов и увольнений в ее отделе такой же низкий, как и везде.

Упражнение «Головой бюджет»¹

Цель: попрактиковаться в определении бюджетных приоритетов. Овладение навыками коллегиального при­нятия решений.

Описание упражнения

1. Сформируйте небольшие группы и попросите каж­дую согласовать годовой бюджет для конструкторского отдела строительной компании средних размеров. Бюджет должен включать ставки 3 инженеров (одинаковые), 1 уп­равляющего и 2 человек обслуживающего персонала, а также все, что группа сочтет нужным включить допол­нительно (могут быть предложены суммы на транспорт­ные расходы, расходные материалы для офиса, расходы на капитальное строительство и т. д.). Подчеркните, что речь не идет о реальной ситуации: бюджет может быть настолько причудливым, насколько они пожелают, требу­ется наметить только общие направления. На составление и запись бюджета отведите 10 минут. Не имеет значения, если все команды предложат разные бюджеты; в данном упражнении они работают независимо.

2.Раздайте меморандум из главного офиса (по экзем­пляру на команду). Дайте всем командам еще 10-15 ми­нут на корректировку своих бюджетов.

3.Организуйте общее обсуждение результатов.

¹ Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

Обсуждение:

Как командам удалось найти средства, чтобы нанять миссис Хайтауэр? Было ли так, чтобы какая-то команда отказалась их искать? Какие приоритеты установила каж­дая группа? Предпочли ли какие-нибудь команды сэко­номить, например, на инженерах и избавиться от одного из них ради миссис Хайтауэр? Или же вместо того чтобы сокращать штаты, они урезали расходы на капитальное строительство и материалы?

Обратитесь к знаниям и опыту группы, чтобы обсу­дить возможное развитие событий, сложись подобная си­туация в реальной жизни.

Раздаточный материал

Меморандум из главного офиса

Кому: Конструкторскому отделу

От кого: от Генерального директора

Начальник отдела кадров рекомендует нам заключить контракт с миссис Харриет Хайтауэр. Она является вы­сококвалифицированным, инициативным молодым ин­женером и подала заявления о приеме на работу как нам, так и нашему главному конкуренту, «Сталь Инкорпорейтед». Как мы, так и «Сталь» согласились ее взять, но «Сталь» предлагает ей больше. Мы предложили ей ту же ставку, которую получают все наши инженеры.

Однако похоже, что до миссис Хайтауэр дошли слухи о слаженности нашего коллектива и заманчивой системе премирования в зависимости от достигнутых результа­тов. Она заявила начальнику отдела кадров, что если мы повысим ей жалованье на 10 процентов, она выберет нашу компанию, в противном случае она откажется от сотруд­ничества с нами.

Откровенно говоря, мы нуждаемся в миссис Хайтауэр. Дело не только в ее высокой квалификации и первокласс­ных дипломах, ее принадлежность к женскому полу по­высит нашу репутацию как организации, проводящей при наборе кадров акцию поддержки и политику равнопра­вия. Очень возможно, что Комитет по трудовому равно­правию в ближайшем будущем станет самым выгодным нашим клиентом (а он, как вам известно, намерен учре­дить для нас новые премии). Мы весьма выиграем, если примем на работу женщину-инженера, и много потеряем, если она уйдет в «Сталь» и будет конкурировать с нами.

Я понимаю, что вашим бюджетом не предусмотрено содержание миссис Хайтауэр, но если вы изыщете такую возможность на этот год, я обещаю, что после этого ваш бюджет будет расширен в первую очередь — по крайней мере, в отношении ставки миссис Хайтауэр.

Благодарю за сотрудничество в данном вопросе.

Упражнение «Быстрый обзор»¹

Цель: научиться быстро передавать суть поставленных задач и достигнутых решении. Предназначается для ру­ководителей высшего и среднего звена.

Описание упражнения. После собрания, перед зап­ланированным перерывом, скажите вашей группе, что дискуссия вышла за пределы первоначальных тем. Для того, чтобы проверить, как они усвоили информацию, попросите их коротко пересказать ключевые вопросы, ко­торые обсуждались.

¹ Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты. / Под ред. М.Н. Кулапова— М.: Экзамен, 2003. — 256 с.

Попросите их дать ответы как можно быстрее. После каждого ответа говорите «спасибо, это один», и так до тех пор, пока не будет обозначено десять ключевых вопросов.

Количество ключевых вопросов, которые вы должны получить от группы, выбирается лидером группы. Оно может быть небольшим (например три) или неограничен­ным (пока появляются идеи). Это количество зависит как от имеющегося времени, так и от темы дискуссии.

Обсуждение:

1. Сколько человек были удивлены составленным пе­речнем вопросов?

2. Что ценного в выяснении наиболее важных (по мне­нию других) вопросов?

3. В чем проявились различия вашего списка вопро­сов от остальных?

Упражнение «Узнайте проблемы окружающих»

Цель: убедить членов группы, что необходимо быть внимательным к проблемам своих служащих. Предназ­начается для руководителей высшего и среднего звена.

Описание упражнения. Участникам выдаются копии бланка «Факторы работы», ручки или карандаши.

Скажите, что нужно оценить десять пунктов по десяти­балльной системе (1 — высшая оценка, 10 — низшая). Та­ким образом, будут проклассифицированы факторы, учиты­ваемые при принятии решения о найме на работу. Результа­ты должны быть занесены в первую колонку (см. табл. 39).

Высчитайте среднестатистическую оценку. Покажите всем среднестатистическую оценку на плакате. Попроси­те занести статистические данные во второй столбец и подсчитать абсолютную арифметическую разность по каж­дому показателю (без учета положительного или отрица­тельного знака); результат занести в третью колонку. Затем попросите найти общую сумму.

Сформируйте из участников небольшие группы по три-пять человек в каждой и повторите процедуру, указывая оценку группы в колонке 4. Повторите подсчет абсолют­ной арифметической разности, помещая счет для группы в колонке 5. Обсуждение:

1. Насколько точным оказался каждый участник? (иде­альный счет 0).

2. Почему мы можем быть не в курсе предпочтений и нужд служащих?

3. Что может каждый из нас сделать, чтобы их узнать?

4. Какая работа прошла лучше: индивидуальная или в группах?

5. Какие факторы способствуют успеху группы при исполнении заданий?

Таблица 2