4.3. Содержание кадрового консультирования

Периодические кадровые собеседования, так называе­мые «оценочные интервью», проводятся обычно раз в год» в форме непринужденной, демократичной дискуссии.

Главные задачи оценочного интервью:

• получить информацию «снизу» о состоянии дел в орга­низации;

• рассмотреть результаты работы сотрудника, выявить проблемы, наметить пути их устранения;

• обсудить с сотрудниками его перспективный потенци­ал и направления повышения квалификации¹.

В беседе вопросы должны формулироваться так, что­бы ответы не исчерпывались словами «да» или «нет», например:

• Какую интересную работу вам довелось выполнять в этом году?

• Как, по вашему мнению, проходит реорганизация в отделе?

• В какой области вам нужна поддержка или помощь?

• Чему бы вы хотели научиться, чтобы быстрее и лучше работать?

• Какая работа была для вас самой трудной?

• Как вы видите ваше будущее в организации?

• Каковы, по-вашему, должны быть главные направле­ния вашей деятельности и работы отдела на следую­щий год? На перспективу?

Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова выделяют следующие основные правила оценочного интервью².

1. Оценочное интервью должно быть диалогом.

2. Необходимо заранее подготовиться к беседе и дать такую возможность сотруднику.

3. Беседу лучше проводить в неформальной атмосфе­ре, способствующей дискуссии.

4. Давать работнику возможность высказаться о своей профессиональной деятельности.

5. Важно обсудить работу, а не работника.

6. Обсуждаться должны лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.

7. Нельзя делать заключений, не дав сотруднику выс­казаться и отреагировать на замечания.

8. Интервью необходимо завершать на положитель­ной ноте.

¹ Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993. — 192 с.

² Там же.

Кадровое консультирование проводится в случае воз­никновения различных ситуаций¹:

• поиск руководителем рационального распределения обязанностей между подчиненными;

• координация совместных действий подчиненных, пре­доставление им самостоятельности;

• контроль и оценка деятельности подчиненных, по­ощрения и наказания подчиненных за успехи и не­ удачи и т. д.

Рассмотрим все эти вопросы более подробно, включая возможные, психологически обоснованные рекомендации, касающиеся действий руководителя при решении дан­ных вопросов. Данные рекомендации может использовать в своей работе психолог-консультант, занимающийся воп­росами кадрового консультирования.

1. Распределение обязанностей между подчиненными². Решая этот вопрос, необходимо, прежде всего, исходить из интересов дела, из пожеланий подчиненных, их ква­лификации, индивидуальных особенностей, опыта рабо­ты и личных взаимоотношений.

Интересы дела требуют, чтобы все необходимые обя­занности в коллективе непременно были распределены и за кем-либо персонально закреплены, причем их распределение должно быть равномерным и справедливым, со­ответствующим реальному вкладу каждого члена коллек­тива в совместную работу.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.

² Там же.

Справедливость в распределении обязанностей озна­чает, что каждый член коллектива должен иметь обязан­ности, соответствующие его правам и привилегиям, на­пример, должности, заработной плате.

Равномерность распределения обязанностей между чле­нами коллектива означает примерно равную фактическую загруженность каждого работой, с учетом реализации ука­занного выше принципа справедливости в распределении обязанностей. Более или менее равномерным считается такое распределение обязанностей между людьми в кол­лективе, при котором все они могут без перегрузки, ус­пешно и в намеченные сроки выполнять свою работу.

Личные пожелания самих подчиненных по вопросу о распределении обязанностей между ними учитываются, но не являются определяющими. Здесь необходим разум­ный компромисс между личными пожеланиями каждо­го, интересами дела и требованиями справедливости и равномерности, учитывая также квалификацию и опыт работы каждого члена коллектива.

Необходимо также учитывать личные взаимоотноше­ния, так как именно они определяют психологическую совместимость людей. Люди, психологически несовмес­тимые, или те, между которыми существуют стойкие личные антипатии, конфликты, не смогут эффективно заниматься деятельностью. Помимо этого, такая ситуа­ция может приводить к ухудшению психологического климата коллектива. В решении этого вопроса есть, прав­да, одно важное исключение: тогда, когда необходимо скорректировать отношения и наладить между людьми, не очень симпатизирующими друг другу, нормальные взаимоотношения, то их можно привлечь к совместной работе, где им придется общаться друг с другом. Тогда они смогут лучше узнать друг друга, их предубежден­ность относительно друг друга уменьшится или исчез­нет полностью.

2. Проблема координации совместных действий лю­дей в коллективе, предоставление им самостоятельнос­ти¹. Для того чтобы действия людей были оптимальным образом скоординированы, каждый из участников совмес­тной деятельности должен как минимум знать следующее:

• Кто и что конкретно должен делать при совместной работе?

• Что данный человек должен делать вместе с другими людьми и что, в частности, во взаимодействии лично со мной?

• Что я сам должен делать вместе с другими людьми, с кем и что конкретно?

• Каким образом все участники взаимодействия будут об­мениваться друг с другом результатами своей работы?

• Каковы режимные, временные и другие требования, предъявляемые к координируемым действиям?

• Как и кем эти действия должны будут оцениваться? Сами координируемые действия обязательно должны быть не только осознаваемыми (опираться на четкие ответы на все сформулированные выше вопросы), но и прак­тически отработанными, доведенными до уровня конк­ретных, автоматизированных умений и навыков.

Вопрос о предоставлении самим подчиненным само­стоятельности в работе практически и психологически оптимально решается следующим образом. Прежде всего выясняется, какую степень реальной самостоятельности, независимости людей в работе допускает их совместная деятельность. Затем определяется, в какой мере на само­стоятельность претендует каждый из участников совмес­тной деятельности, и каждому предоставляется самосто­ятельность в работе с учетом индивидуальных запросов и интересов дела.

Принцип, которым следует руководствоваться в прак­тическом решении обсуждаемого вопроса, можно сформулировать следующим образом: предоставление макси­мума самостоятельности, на которую претендует данный человек, при максимально возможном учете интересов дела. В связи с этим руководителю коллектива можно посоветовать следующее: в течение определенного време­ни поэкспериментировать с распределением обязаннос­тей между членами коллектива и совместно с ними опре­делить, какой из возможных вариантов распределения обязанностей лучше всего для них и для дела¹.

¹ Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.