Факторы работы

Указания: Оцените следующие пункты по десятибал­льной системе (1 — высшая оценка, 10 — низшая) в со­ответствии с вашими взглядами на степень важности фак­тора, который рабочие считают решающим при приня­тии решения о найме на работу.

	1	2	3	4	5
Возможность продвижения по службе
Контроль над объемом работы
Гибкий рабочий график
Преимущества ограничений
Безопасность работы
Тип работы
Открытое общение
Заработная плата
Размеры организации
Стимул работы (поощрения)

Упражнение «Немного лучше»¹

Цель: показать членам группы, что бы они ни де­лали в настоящее время, они могут сделать это в буду­щем «немного лучше».

¹ Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты. / Под ред. М.Н. Кулапова— М.: Экзамен, 2003. — 256 с.

Описание упражнения. Попросите добровольца подой­ти к стене комнаты. Попросите его поднять руку и дотро­нуться до стены как можно выше. Будьте готовы к тому, чтобы приблизительно измерить высоту, до которой до­тянулся этот человек кончиками пальцев.

Затем попросите его поднять руку снова и, действи­тельно вытянувшись, дотронуться до стены как можно выше. Отметьте, как высоко поднялся человек на этот раз. (Это будет, несомненно, выше.)

Попросите каждого члена группы проделать это уп­ражнение. Выделите несколько ключевых моментов это­го упражнения или, что еще лучше, попросите группу сделать свои собственные выводы из демонстрации.

Обсуждение:

1. Какие опасения возникают у вас перед тем, как пред­стоит делать что-то новое?

2. Можете ли вы улучшить исполнение работы в ка­кой-то области на 10% или больше? В каких областях?

3. В каких выражениях вы обратитесь к рабочим, когда будете говорить о том, чего можно достичь, если рабо­тать «немного лучше» — например, о 10%-ом улучше­нии исполнения работы.

4. Какими способами мы научились хранить часть энер­гии, таланта в запас?

8.3.2. Упражнения, предназначенные для коррекции и развития профессиональной пригодности

Упражнение «Отдел кадров»

Цель: развитие навыков точного распознавания профес­сиональной пригодности кандидата при приеме на работу.

Описание упражнения

Задание 1. Инструкция. Вы начальник отдела кадров (сотрудники отдела кадров). Перед вами стоит задача ото­брать сотрудников на должность Вы долж­ны определить:

1. Каковы функциональные обязанности этого со­трудника? Необходимо перечислить эти обязанности и записать их.

2. По каким качествам или иным характеристикам вы будете отбирать сотрудников на эту должность? Како­вы ваши требования?

Составьте два списка:

1. Перечислите 10 качеств, которыми должен обла­дать «идеальный кандидат» на рабочее место с точки зре­ния работодателя.

2. Перечислите 10 качеств или причин, которые ме­шают получить работу с точки зрения работодателя.

Задание 2. Представьте себе образ вашего «типичного конкурента» в борьбе за вакантную должность. Опишите его по следующим позициям: пол; возраст; семейное по­ложение; образование; последнее место работы; опыт ра­боты; почему он ищет новую работу.

Далее:

А) проранжируйте качества в списках по степени важ­ности с точки зрения работодателя.

Б) оцените степень выраженности каждого качества по 6 балльной шкале (от 0 до 5 баллов):

	Качества «Идеального кандидата»					Причины возможного отказа
	Ранг		Идеал	Я	Конку­рент	Ранг		Идеал	Я	Конку­рент
Профес­сиональ­ные
Личност­ные
		сумма					сумма

• у «идеального кандидата» на рабочее место (вакансию);

• у себя («я, как кандидат» на вакансию);

• у среднего «кандидата» на вакансию («моего конку­ рента» на рынке труда).

Упражнение «Руководитель команды»¹

Цель: это упражнение дает возможность руководите­лю и его сотрудникам сообща обсудить проблемы, касаю­щиеся руководства. Руководитель может составить пред­ставление о том, как воспринимает группа его стиль ру­ководства и как она на него реагирует. Кроме того, он получает прекрасную возможность проанализировать сте­пень своей профессиональной пригодности.

Члены команды, благодаря идентификации с руково­дителем, получают возможность критически взглянуть на себя и понять проблемы, с которыми сталкивается ру­ководитель.

Описание упражнения. Я хотел бы дать возможность команде и ее руководителю более пристально взглянуть на свои взаимоотношения. Обычно считают, что руково­дитель должен понимать каждого члена своей команды, видеть его заботы и потребности, выражать ему одобре­ние и оказывать помощь. Если команда заходит в тупик и не знает, что делать дальше, руководитель должен ее спасать. Кроме того, особое положение руководителя оп­ределяется еще и тем, что он имеет право принимать ре­шения за всю команду. Реальный руководитель редко пол­ностью соответствует всем этим требованиям. Его часто уважают, но не всегда любят.

Сотрудники редко размышляют о том, что думает и чувствует их руководитель. И это нормально. Однако сей­час мне хотелось бы попросить команду подумать имен­но об этом. Я хотел бы, чтобы каждый из вас поставил себя сейчас на его место и с его точки зрения посмотрел на группу. Идентифицируйтесь со своим руководителем в своем воображении и ответьте письменно на следую­щие вопросы:

1. Какова стратегия его руководства?

2. Насколько, с его точки зрения, управляема эта ко­манда?

3. Что ему делать легко, а что трудно?

4. Как он обращается с отдельными членами коман­ды? Как он обращается конкретно с вами?

¹ Фопель К. Психологические группы: рабочие материалы для ведущего. — М.: Генезис, 2001. — 256 с.

Напишите небольшой отчет от первого лица: «Я как руководитель команды делаю...» Сам руководитель ко­манды также отвечает на эти вопросы и составляет отчет (30 минут).

Затем предложите членам команды сложить все запи­си вместе и перемешать их. После этого по очереди зачи­тываются все отчеты без указания автора. Руководитель команды выражает свое отношение к каждому отчету, причем старается сделать это как можно точнее и конк­ретнее. Команда может попытаться проанализировать ре­акции руководителя и поделиться друг с другом своими впечатлениями. После того, как все заметки будут обсуж­дены, руководитель зачитывает свои собственные записи.

В заключение руководитель может попробовать отга­дать, кто является автором конкретных отчетов. По же­ланию члены группы могут сообщить, верны ли его пред­положения.

Ролевая игра «Инертный сотрудник»¹

Цель: продемонстрировать эффективные способы ре­шения проблем, связанных с выполнением чьих-либо функций.

Описание упражнения.

1. Объясните цель занятия.

Сообщите, что сейчас участникам предстоит разоб­раться с производственной проблемой при помощи ро­левой игры. Вызовите 2 добровольцев исполнить роли менеджера и начальника. Обеспечьте их текстом соот­ветствующих ролей, а остальным участникам раздайте полные комплекты.

После того как игроки ознакомятся с ролями и усвоят их, попросите их выйти перед группой и сыграть сценку.

3. Если через 10 минут «беседа» не закончится, оста­новите действие и поблагодарите игроков. После самого беглого обсуждения попросите других 2 человек повто­рить спектакль, а потом еще двух, пока позволяет чис­ленность группы.

¹ Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Обсуждение.

Какую тактику использовал начальник, чтобы выну­дить Б откровенно обсудить проблему? Пытался ли кто-то из исполнявших роль Б утаить факт своей занятости на второй работе? Какая тактика А и Б выглядела не­удачной? Какая сработала лучше всего?

Устройте общую дискуссию о проблемах в руковод­стве и способах их решения.

Раздаточный материал

Роль А

В последние две недели качество работы вашего заме­стителя значительно снизилось. Этот человек постоянно выглядит раздраженным, усталым и нервным, не справ­ляется со своими служебными обязанностями и мешает работе персонала. Вы гордитесь своим замечательным офи­сом, в котором все ладят между собой. Перемены в пове­дении вашего зама уже сказались на всей рабочей атмос­фере — плохо всем. Вам нужно выяснить, в чем пробле­ма вашего заместителя. Вы настроены доброжелательно, но время не терпит, и дела должны быть приведены в порядок в течение нескольких дней.

Роль Б

В течение последних пяти лет вы работали заместите­лем директора компании. Вам нравятся ваша работа и ваши коллеги. Две недели назад вы устроились на вто­рую работу, которой занимаетесь по вечерам, по оконча­нии обычного рабочего дня, потому что вам нужны день­ги, чтобы раздать долги. Когда вы за полночь приходите домой, вы совершенно измотаны, тем не менее, в 5.30 утра вам надо вставать и отправляться на службу.

Вы постоянно рискуете не выполнить работу в срок, потому что из-за усталости стали медлительным. Вы ог­рызаетесь на коллег и, уж конечно, не располагаете вре­менем, как прежде, посидеть с ними после работы в пив­ной. Вы больше не пьете с ними кофе в перерывах, а сандвич съедаете за своим столом, вместо того чтобы пойти в столовую и пообщаться с людьми.

Теперь ваш непосредственный начальник пригласил вас на приватную беседу, и вы уверенны, что вам влетит за плохую работу. Обычно вы ею гордитесь, и вся эта канитель делает вас по-настоящему несчастным, но вам необходимо во что бы то ни стало еще один месяц про­держаться на второй работе. Тогда вы сможете скопить необходимую сумму и заплатить долги. Вы поклялись, что впредь никогда, никогда не станете занимать деньги!

Упражнение «Публичное интервью»¹

Цель: знакомство группы с понятием профессиональ­ной пригодности и идентичности.

Команда функционирует легко, эффективно и без на­пряжения, когда входящие в нее люди имеют представ­ление о профессиональной идентичности своих коллег. Под профессиональной идентичностью понимается все то, что человек считает важным для себя как для професси­онала. Например, отношение к своей профессии и к сво­ей работе; степень удовлетворения тем и другим; осозна­ние своих достоинств и недостатков; представление о своей возможной и желаемой карьере; индивидуальный стиль работы; требования, предъявляемые к коллегам, руково­дителям, подчиненным и пр. Если мы располагаем дос­таточными знаниями обо всем этом, мы можем лучше понимать своих коллег, легче настраиваться на них и принимать их реакции.

¹ Фопель К. Психологические группы: рабочие материалы для ведущего. — М.: Генезис, 2001. — 256 с.

Даже в долго существующих коллективах люди в раз­ной степени задумываются о профессиональной идентич­ности своих коллег и с разной степенью точности пред­ставляют себе их профессиональные возможности. Это упражнение позволяет всем членам команды лучше осоз­нать индивидуальность людей, с которыми они работа­ют, что создает атмосферу большей психологической бе­зопасности и повышает продуктивность их взаимодей­ствия. Для недавно созданных коллективов это хорошая возможность для знакомства и установления контакта.

Описание упражнения. Мне хочется предложить вам упражнение, в ходе которого вы сможете лучше узнать о важных для совместной работы особенностях друг друга: о профессиональной позиции, об отношении к делу, о требованиях к себе и окружающим, об идеалах, которы­ми каждый руководствуется в своей профессиональной деятельности. Чем больше мы узнаем об этом, тем про­дуктивнее мы сможем взаимодействовать друг с другом, и тем внимательнее мы будем относиться к коллегам. Та­кое отношение полностью отвечает и нашим собственным интересам. Человек, который чувствует, что с его особен­ностями и взглядами считаются, сам, как правило, отно­сится к другим внимательно и предупредительно, стара­ется учитывать их интересы.

Мы проведем сейчас несколько публичных интервью. Каждый, кто захочет дать интервью, сам выберет того, кто будет задавать ему вопросы.

Обычно вопросы определяет интервьюер, у нас же все будет наоборот. Сначала каждый сам определит, на ка­кие вопросы он хотел бы ответить. Поэтому запишите, пожалуйста, вопросы, из ответов на которые станет ясно, что способствовало вашему профессиональному станов­лению, какими ценностями и целями вы руководствуе­тесь в работе, что вам помогает, или, наоборот, мешает в вашей профессиональной деятельности и т. п. (15 минут).

Сейчас мы начнем интервью. Пусть каждый желаю­щий выберет себе интервьюера и передаст ему свой пере­чень вопросов. Интервьюер имеет право задавать вопросы в любом порядке. Кроме того, он может добавить и свои собственные вопросы, но дающий интервью не обя­зан отвечать на все из них.

Все остальные слушают диалог молча. В конце интер­вью у группы будет возможность задать два дополнитель­ных вопроса, которые могут относиться к обоим собесед­никам. Завершив все интервью, мы сделаем короткий пе­рерыв, а потом обменяемся впечатлениями о том, что про­исходило.