Профессиональная компетентность

Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятель­ности работника позволяют оказать ему необходимую по­мощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно про­веряется правильность решения о назначении на долж­ность. Профессиональная компетентность определяется не столько карьерой человека, сколько его профессио­нальным развитием.

При проведении коррекционно-развивающей работы необходимо учитывать фазы развития профессионала (пе­риоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала раз­личают¹:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопроса­ми выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не толь­ко физиологическими, но и многоаспектными усло­виями культуры;

• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и много­летний, и совсем кратковременный процесс (например простой инструктаж);

• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого спе­циалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к зам­ку» производственной работе;

• интервал (фаза интервала). Опытный работник, ко­торый любит свое дело и может вполне самостоятель­но, все более надежно и успешно справляться с основ­ными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии; мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные професси­ональные задачи, которые, быть может, не всем кол­легам по плечу;

• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мас­тер своего дела, в любой профессии «обрастает» едино­мышленниками, перенимателями опыта, учениками.

¹ Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.; Фролов С.С. Социология орга­низаций. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

8.3. Приемы и методы коррекции и развития профессиональной адаптации, профессиональной пригодности и компетентности

8.3.1. Деловые игры и упражнения для коррекции и развития профессиональной компетентности

Ролевая игра «Повышение и увольнение»¹

Цель: предназначено для отработки тактик самопрезентации и убеждения. Проанализировать значимость пе­реговоров в системе «начальник-подчиненный». Целесо­образно использовать в работе с руководителями средне­го звена.

Описание упражнения. Участники работают в несколь­ких раундах по четверкам.

Инструкция. В предлагаемом вам упражнении вы бу­дете работать по четверкам. Один из вас будет играть роль руководителя, трое других — роли его подчиненных.

Игровые условия. Руководитель пригласил троих свои подчиненных, чтобы сообщить им о необходимости ему уехать на длительный срок (например на 3 месяца на стажировку за границу). Вместо себя он должен оста­вить кого-то из них (т. е. фактически, один из подчи­ненных должен быть повышен). С другой стороны, си­туация на рынке требует сокращения одной управлен­ческой единицы, поэтому один из троих по итогам раз­говора будет уволен.

Взаимодействие в раунде происходит следующим об­разом:

• сначала руководитель говорит вступительную речь своим подчиненным (1 минута);

- затем подчиненные по очереди высказывают соб­ственные соображения, почему они не должны быть уво­лены (по одной минуте на каждого);

— выслушав выступления подчиненных, руководитель принимает решение о судьбе каждого из подчиненных, и в течение минуты аргументирует свои решения уволен­ному и неповышенному подчиненным.

1. Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты / Под ред. М.Н. Кулапова — М.: Экзамен, 2003. — 256 с.

По итогам раунда в карточки участников ставятся баллы:

0. баллов тому подчиненному, чья аргументация руководителю была неубедительной — его уволили.

1. балл тому подчиненному, чья аргументация была недостаточна для того, чтобы его повысили в должнос­ти — ему оставили его функционал.

2. балла тому подчиненному, чья аргументация убеди­ла руководителя повысить его.

Подчиненные (кроме повышенного) могут поставить (а могут не поставить) руководителю по одному баллу, если они остались удовлетворены теми аргументами, ко­торые руководитель привел для обоснования своего не самого лучшего для них решения.

Таким образом, в каждом раунде каждый участник может получить от 0 до 2 баллов за собственное умение аргументировать свою позицию и презентовать себя во взаимодействии.

В игре четыре раунда. Даже если вы встретитесь с одним и тем же человеком второй раз, каждый раз ваши статусы бу­дут различны. Каждый из вас побывает в роли руководителя и трижды в роли подчиненного. По итогам упражнения мы проанализируем удачные ходы аргументации.

В ходе анализа участники высказывают свое мнение о том, какие ходы аргументации были выигрышными для них как руководителей, а какие работали против самого подчиненного. Для этого в режиме фронтального опроса заполняется таблица:

Удачные ходы	Ошибки аргументации

По итогам тренеру важно подчеркнуть, что аргумента­ция «не работает», если говорящий не прояснил для себя, какие задачи хочет решить для себя партнер, в данном случае — начальник. А хочет он, в первую очередь, ре­шить вопрос безопасности (чтобы его не подсидели), воп­рос стабильности (чтобы без него — как с ним и не хуже), вопрос контроля (держать руку на пульсе).

Важно также подчеркнуть, что руководитель уже в своей вступительной речи оговаривает те критерии, ко­торые считает важными. Если их услышать, зафиксиро­вать и вернуть руководителю как собственный аргумент — велика вероятность «попадания в яблочко». Т.е. аргумен­ты должны ложиться точно в цель, которую можно вы­делить, если внимательно слушать, понимать и фиксиро­вать услышанное.

Ролевая игра «Небрежность в работе»'

Цель: развитие умений достигать согласия и приня­тия обязательств со стороны сотрудника, стимулировать его желание изменить свое отношение к работе. Четкое определение и согласованное принятие планов, целей и требований.

Описание упражнения. В игре могут принимать участие 2 человека, остальные выступают в роли наблюдателя. Как вариант — участники разбиваются на тройки, где 2 челове­ка — главные действующие лица, третий — наблюдатель. Выдайте каждому участнику листок с описанием его роли: сотрудника или менеджера. Наблюдатели получают копии всех материалов и таблицы ведения наблюдений.

Во время обсуждения рекомендуется обратить особое внимание на следующие вопросы:

• Удалось ли менеджеру достичь своей цели?

• Насколько ему удалось стимулировать самоанализ со­трудницы?

• Согласилась ли сотрудница с тем, что ей надо изме­ниться? Были ли определены требования?

• Насколько удалось менеджеру вовлечь сотрудницу в процесс определения требований на будущее?

■ Кто больше говорил? Насколько внимательно слушал менеджер?

Кроме того, группа должна постараться ответить на следующие вопросы:

• Насколько удалось участникам восстановить реальную картину ситуации? Насколько удачно задавались вопросы?

• Насколько непредвзято участники подошли к собесе­дованию? Хорошо ли они слушали собеседника?

• Осталось ли у обеих сторон ощущение, что им удалось достичь своих целей?

• Эффективен ли был выбранный ими подход? Удалось ли тактично разобраться с проблемами?

• Можно было бы добиться других результатов при ином подходе?

¹ Турнер Д. Ролевые игры. Практическое руководство. — СПб: Питер, 2002. — 352 с.

Раздаточный материал