9.5. Модель Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя, анализ эволюции рынка)
Модели позиционирования бизнеса в разработках таких фирм–лидеров консалтингового бизнеса, как BCG, McKinsey, Arthur D. Little и др., стали знаковыми. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами. Однако по мере возрастания интереса к вопросам стратегического планирования и управления все яснее становилось ощущение, что теория и методология стратегического планирования еще далека от завершения своего становления. Многие исследователи полагали, в частности, что модели BCG и McKinsey не годятся для анализа новых типов возможностей производственно–коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа бизнеса, который только начинает свой рост. Предложил свою модель и Ч. Хофер. Позднее он опубликовал ее совместно с Д. Шенделем, и модель получила название Хофера–Шенделя. Она описывает цикл развития рынка товара и предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка и опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Авторы выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный. Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы процесса стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:
Отделение определения целей от стратегического планирования;
Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес – уровнем и корпоративным;
Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
Обязательное планирование нежелательных ситуаций;
Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования. В структуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Причем, могут рассматриваться до пяти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия же насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой (рис. 9.8) [3]. На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильную, среднюю, слабую (первоначально модель включала четвертую категорию – «худшую» категорию; очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса и почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования). Основное внимание модель Хофера–Шенделя сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.
В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес– набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Рис. 9.8. Структура модели Хофера-Шенделя
Положение каждого вида бизнеса определяется, соответственно, степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес–набора на уровне корпорации (рис. 9.9) [3]:
набор роста;
набор прибыли;
уравновешенный набор (роста и прибыли).
Предприятия могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Рис. 9.9. Типы идеального бизнес-набора предприятия
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, которую необходимо использовать для реинвестиций, чтобы не возникли трудности тогда, когда начнется падение объемов реализации.
В уравновешенном наборе содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.