3.4. Конкурентные стратегии

Сформулировать цель – это только полдела. Нужно также знать, как ее достичь, потому что одна и та же цель может достигаться совершенно по-разному (эквифинальны), т.е. пути достижения цели не равнозначны. Эффективность каждой из них зависит от рыночной и конкурентной ситуации. Соответственно предприятие, руководствуясь общими стратегическими принципами, должно составить программы действия для каждого обслуживаемого сегмента на основе складывающихся закономерностей. Для этого, как известно, М. Портер выделил три стадии эволюции отрасли: молодые отрасли, переход к зрелости/зрелость и отрасль в состоянии спада. Эти стадии имеют много общего с жизненным циклом товара, рассмотренным далее (глава 5). Но сейчас сосредоточим свое внимание исключительно на анализе Портера в отношении данного в нем представления об управлении маркетингом. То есть управлением этими стадиями на основе базовых конкурентных стратегий: за счет экономии на издержках, за счет диверсификации и за счет специализации, рис. 3.3 [36].

Рис. 3.3. Общая конкурентная матрица М. Портера

Говоря иначе, предприятие может сконцентрироваться на снижении издержек, и таким образом постараться стать лидером в формировании ценовой стратегии на рынке. Предприятие также может сконцентрироваться на совершенствовании товара, став лидером в формировании своей продуктовой стратегии. Вместе с тем, оно может стать лидером в определенной целевой группе покупателей, сконцентрировав свое внимание на узкой специализации (лидерство в нише). Другими словами, предприятие должно принять для себя решение: какой объем рынка оно хочет обслужить, т.е. речь идет об использовании массового, целевого или потребительского маркетинга. Когда предприятие предлагает стандартный продукт или услугу всему рынку (т.е. практикуется массовый маркетинг), это позволяет ему сконцентрироваться не на изменении товара, а на снижении его себестоимости. То есть используются масштаб производства и кривая опыта. Предприятия, практикующие целевой маркетинг, проектируют свои товары (услуги) для одного или нескольких специфических сегментов, не пытаясь захватить весь рынок. Этим предприятие пытается дифференцировать продукт, совершенствовать его, но при этом все равно оставляет достаточно большой рынок для обслуживания. Потребительский маркетинг практикуется предприятиями, которые сосредоточены на связях с отдельными покупателями. Необходимо подчеркнуть, что перечисленные уровни маркетинга предоставляют предприятию как дополнительные возможности, так и дополнительные угрозы. Это означает, что предприятие должно правильно выбрать свою стратегию, сформулировав свое основное конкурентное преимущество. И занять именно ту позицию на рынке, которая его наиболее бы удовлетворила.

3.5. Стратегия ценового лидерства

Используя термин «отрасль», а не «рынок», Портер следует практике экономиста и определяет отрасль как «рынок, на котором подобные или тесно связанные товары продаются покупателям» [31]. Очевидно, что когда отрасль создается, существует значительная неопределенность на рынке. Все, естественно, обеспокоены. Продавцы обеспокоены вероятным развитием технологий, возможными способами применения товара, а также трудностями в установлении требуемых факторов успеха. Покупатели же не имеют определенной информации о характеристиках товара, потенциальных способах применения, сравнительных его преимуществах и надежности в эксплуатации. В этой ситуации предприятие может применить стратегию лидерства по издержкам, ускорить темп переключения с товаров-заменителей, снижая издержки на переключение и т.д.

Ценовое лидерство нацелено на общее лидерство по издержкам для создания соответствующего преимущества, т.е. способность предприятия снижать затраты на производство своей продукции. Естественно, здесь правит «балом» производство. Поэтому основное внимание уделяется стандартизованным товарам, внедрению энергосберегающих технологий и т.д. Предприятие стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие цены (по сравнению с конкурентами) и расширить свою долю рынка. Предприятия, следующие этой стратегии, также должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупке комплектующих узлов и деталей, производству и распределению. Естественно, маркетинг для предприятия нужен в меньшей степени. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта». Как известно, по «закону опыта» затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. Опасность, связанная с данной стратегией, заключается в том, что какая-либо технологическая инновация может свести, на нет, преимущество по издержкам. Кроме того, чрезмерное увлечение издержками может привести к нечувствительности к изменению запросов рынка.