3.2. Портфельные стратегии

Как инструмент стратегического планирования, хозяйственный портфель рассматривается в виде совокупности, в основном, не зависимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одного предприятия. Для оценки хозяйственного портфеля (или бизнес-портфеля) предприятия разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы (инвестиции) стратегическим бизнес-единицам. То есть так называемый «портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в его состав стратегических единиц. Рост производства, естественно, определяется увеличением спроса и продаж, который приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост производства также связан и с этапами жизненного цикла товаров на рынке. А прибыльность, как известно, зависит от занимаемой предприятием доли рынка. Таким образом, портфельные стратегии являются способами распределения возможных ресурсов предприятия между его хозяйственными подразделениями. Естественно, ресурсы им выделяются с учетом критериев привлекательности рыночных сегментов и их потенциальных возможностей. Другими словами, портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления стратегическими бизнес-единицами с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления инвестиций в каждую из сфер. При выборе стратегий необходимо учитывать не только характер ситуации на рынке и ее тенденции, но также и факторы успеха, и основную компетенцию предприятия. Это не всегда простая задача. Когда ситуация требует немедленного реагирования, руководство обычно ищет решение, позволяющее избежать обвала продаж, а не стремиться к желаемому уровню поставленных целей. Процесс выбора стратегии всегда должен допускать возможность того, что интуиция может быть противопоставлена результатам анализа на основе творческого подхода, поскольку такой подход открывает новые возможности решения проблем. Конечно, к слишком большому количеству нового обычно относятся с подозрением, так как оно создает неопределенность, связанную с разрушением принятых правил. Не удивительно, что многие руководители склонны фокусироваться на стратегиях, с которыми их опыт позволяет чувствовать себя уютно. Однако, к сожалению, это часто означает, что чаша весов склоняется не в пользу по-настоящему нового и творческого. Всегда существует множество возможных стратегических решений и значительное число возможных взаимосвязанных результатов. Это означает, что цель анализа продуктового портфеля заключается в том, чтобы эффективно распределить ресурсы (инвестиции) предприятия между товарными рынками, на которых оно является конкурирующей. Поскольку, как мы уже говорили, эффективность бизнеса определяется двумя факторами, т.е. общей привлекательностью его базового рынка и силой его конкурентной позиции по отношению к прямым соперникам по рынку, то процедура анализа, собственно, представляет собой перекрестное классифицирование каждого направления деятельности предприятия по этим двум параметрам. Для решения этой задачи разработаны различные модели портфельного анализа. Все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В главе 9 более подробно описаны наиболее популярные из них: модель BCG, модель McKinsey, модель Shell/DPM, модель Hofer/ Schendel и модель ADL/LC. Их использование, несомненно, является полезным способом запуска процесса поиска приемлемых стратегических решений для любого предприятия.