Суть основных допущений
Наряду с аналитическими ценностями модели BCG, необходимо еще раз подчеркнуть ряд теоретических допущений, на которых строится ее смысл и которые, в некоторых случаях, делают ее использование для анализа небесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. На основании этого можно считать, что главные допущения заключены в следующих посылах:
Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
Чем больше доля рынка, тем сильнее предприятие.
Другими словами, модель BCG предполагает, что первостепенными целями предприятий являются:
рост и прибыльность;
бизнес–области независимы;
поток денежной наличности достигает пика на стадии зрелости рынка.
Таким образом, модель BCG может иметь более широкое применение, чем представлено на рис. 9.1. А то, как ее применить, зависит от решаемых руководством предприятия задач. Сама по себе она представляет просто подход, формализующий, в некоторой степени, процедуры формирования стратегий предприятия, по достижению намеченных им целей. Как уже отмечалось ранее, в основе таких допущений лежат результаты исследования по определению эмпирической зависимости между объемами производства и прибылью.
Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает эту связь, и ее только с большой натяжкой можно приложить к анализу связи между объемами производства и прибылью. И практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность предприятия в данной отдельно взятой бизнес–области.
Это неверно, хотя бы потому, что в данном случае налицо попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т. д.
Ограничения модели
Как первая модель стратегического анализа и планирования модель BCG, конечно, испытала на себе всю мощь критики, как со стороны теоретиков, так и практиков стратегического планирования. Обобщая все критические замечания, приводим их основной список:
Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) бизнес – областей. Незначительное изменение в определении приводит к значительным изменениям в доле рынка, и, следовательно, к совсем иным результатам анализа;
В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются;
Модель BCG перестает работать, если ее применять к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
Высокие темпы роста – это только один, причем, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
9.3. Модель ge/McKinsey (сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности)
Очевидно, что успех, сопутствовавший модели стратегического позиционирования и планирования бизнеса BCG, не мог не стимулировать дальнейшие исследования в этой области. И действительно, стали появляться аналитические модели, несущие, подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но вместе с тем некоторым образом отличающиеся, а в чем – то, несомненно, превосходящие ее.
Такой моделью явилась аналитическая модель, предложенная компанией GE и консалтинговой фирмой McKinsey & Co. Модель была разработана, в качестве попытки решить проблему сравнительного анализа многих, по-своему, важных видов коммерческой деятельности компании GE. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как методическое достижение, так как с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по характеристикам.
Главной же особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п., но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. То есть, с помощью такой модели появилась возможность более точно упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Говорят, что в то время среди руководителей GE была распространена фраза: наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины. Модель «GE/McKinsey» в 80-х годах стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса, около 45% компаний из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Необходимо добавить, что эту модель в специализированной литературе можно встретить под разными названиями. Одни отражают некоторый исторический аспект. Например, название «GE/McKinsey» говорит о том, кто разработал и предложил ее. Другие названия могут говорить о ее назначении, например, название «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций», или больше подчеркивать форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма». Можно даже встретить название «светофор». Дело в том, что когда GE начал ее применять, левые верхние клетки были раскрашены зеленым цветом, средние диагональные – желтым, а правые нижние – красным. Зеленый цвет как бы говорил о том, что попавшим в эти клетки товарам надо давать зеленую улицу. Попавшим в желтые клетки надо быть осторожным, а попавшим в красные клетки, – не давать никакого хода в развитии.
Итак, матрица имеет размерность 3х3 (рис. 9.4)[3]. Это позволило не только проводить более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. По осям Y и X выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества предприятия на соответствующем рынке (или сильных сторон конкретного бизнеса предприятия). Ось Y и ось X условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, она является матрицей, состоящей из девяти ячеек, используемой для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности предприятий. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево, снизу вверх. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.
Рис. 9.4. Структура матрицы GE/McKinsey
Это делает данную модель более полной в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной, с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси Y, практически неподконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на них практически невозможно. Позиционирование же бизнеса предприятия по оси X находится под контролем самого предприятия и, при желании, может быть изменено.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область «победителей»;
область «проигравших»;
3) средняя область, в которую входят позиции, «производящие прибыль», «средний бизнес» и «сомнительный бизнес».
Необходимо подчеркнуть, что такой же подход должен быть применен и по отношению к отдельным товарам или товарным группам, а также отдельным подразделениям предприятия, так называемым стратегическим бизнес–единицам (СБЕ).