Либеральный стиль управления

Если речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен «либеральный стиль управления». Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функцию консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрения и наказания отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности.

Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В тоже время такой стиль легко может трансформироваться в «бюрократический», когда руководитель вовсе устраняется от дел, т. е. по существу, дела здесь пущены на самотек. Руководитель выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами и подразделениями. Предложений и советов от такого руководителя исходит крайне мало, он редко хвалит и порицает. Для такого стиля характерно отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Руководитель очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности. Непринципиален и непоследователен в своих действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться сними. Многие важные дела осуществляются вовсе без его участия. Руководитель бюрократического стиля отменно вежлив с подчиненными. Готов выслушать их критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные ими дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным, работу которых контролирует нерегулярно. Склонен бесконечно откладывать увольнение несостоявшегося работника.

На практике в чистом виде редко встречается тот или иной стиль руководства. Наибольший эффект достигается, когда руководитель при различных обстоятельствах умело сочетает все стили, что способствует успешному выполнению им своих функций.

Вопрос 67: Организационная культура: понятие, виды, подходы к формированию

Организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Можно выделить две основные системы управления: формальную (административно-организационную, жесткую) и неформальную (социально-психологическую, мягкую). Первой свойственна строгая иерархичность; связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляется через центр; в ходу жесткие должностные инструкции; подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность; главное для человека – сделать так, как сказал начальник. Вторая система не запрещает действовать перескакивая через ступеньки служебной лестницы; дает простор горизонтальным связям; от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, не взирая на инструкции; подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их; поощряется инициатива, творческий подход к делу; главное для человека – решить проблему, представить результат; наконец, исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Коренное отличие формальной системы от неформальной: в то время как первая опирается на посредственность, а все, кто не вписывается в стандарт, ей только мешают; вторая ориентируется как раз на «из ряда вон выходящие» способности людей, она поощряет их индивидуальность, извлекая именно из нее наибольшие для себя выгоды.

Роль организационной культуры в деятельности предприятия

Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

• эффективно использовать человеческие ресурсы предприятия для реализации его стратегии;

• повысить уровень управляемости предприятия;

• усилить сплоченность команды;

• использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей фирмы.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о фирме, является важным источником стабильности и преемственности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей фирмы помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие на фирмы события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем, что–либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения на предприятии.

Помимо ценностей в структуре корпоративной культуры выделяются внутриорганизационные нормы и роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей предприятия. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также возможные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Организационная культура обычно определяет: отношение к компании, отношения к работе, отношение к старшим, коллегам и подчиненным, отношение к себе.

Организационная культура – основа эффективности фирмы

Каждая лидирующая организация обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.

Стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологического преимущества, преуспевающие компании осуществляют нечто внутри себя. культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий. Без фундаментального изменения совершенно нового вида, а именно изменения в организационной культуре, почти не остается надежды на улучшение показателей продуктивности организации.

Технология формирования организационной культуры

Важное значение приобретает технология формирования новой организационной культуры, в которой желательно участие большей части коллектива предприятия. Это можно организовать с помощью проведения проблемно-ориентированной игры. В ней может участвовать до ста человек. Игра проводится в течение двух дней. Участники делятся на четыре конкурентные группы, которые в процессе «мозговой атаки» вырабатывают последовательно три составляющие философии управления предприятием: миссию, рыночные принципы управления и корпоративную культуру.

В процессе такой работы ее результатом становится опыт, знания, видение каждого участника. В проблемно-ориентированной игре все равны, все только активные участники игры. Административные должности на период игры «ликвидируются». В игре господствует только логика и разум. Руководители игры внимательно следят за соблюдением такой ситуации. Никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно недопустима критика личности, – разрешается высказывать любые идеи.

На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют выработать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимания между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую организационную культуру.

Участники создают при этом, как возможность путей формирования новой организационной культуры, так и собственную мотивацию, мотивацию своего участия в этом, что в свою очередь гарантирует успешность их практических действий.

Данный проект рассматривается во всех подразделениях предприятия, и уточненный утверждается на совещании у генерального директора, превращаясь в официальную концепцию.