4. Эталонные стратегии развития фирмы (базисные):

а) стратегии концентрированного роста;

б) стратегии интегрированного роста;

в) стратегии диверсифицированного роста;

г) стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста: к ним относят стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка (предприятие работает в одной и той же отрасли).

Стратегии интегрированного роста: к ним относятся стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются тогда, когда фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (стратегия горизонтальной диверсификации).

Стратегия сокращения реализуется, когда фирма нуждается в перегруппировке или после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Процесс формирования стратегии включает три этапа: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии.

На первом этапе выявляются наиболее важные стратегические факторы для предприятия. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые высокую вероятность реализации и высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Результатом этого этапа являются правильно выбранные долгосрочные цели, глубокое понимание конкурентного окружения, реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап – формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

На третьем этапе определяется процесс реализации стратегий. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Вопрос 94: Основные методы стратегического управления

Выделяют следующие методы стратегического управления:

- портфельный (матричный) анализ;

- SWOT-анализ;

- PEST-анализ;

- ситуационный анализ;

- экспертные оценки;

- экономико-математические методы и другие.

Рассмотрим более подробно первые три основных метода стратегического управления.

Портфельный анализ – совокупность методов, с помощью которых руководство предприятия оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

1) согласование стратегий отдельных хозяйственных подразделений предприятия;

2) для распределения кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями;

3) для проведения реструктуризации предприятия.

Основными достоинствами портфельного анализа является возможность наглядного отражения стратегических проблем, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (или ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

2. Определяется относительная конкурентоспособность СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и бизнес-единицы объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии.

Недостатки портфельного анализа:

1) Используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

2) Виды бизнеса при СЕБ оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов остаются без внимания.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ).

БКГ – матрица 2×2, в основе которой лежит модель жизненного цикла товара, соответственно товар в своем развитии проходит 4 стадии.

1 стадия: выход на рынок (товар «вопросительный знак» или «трудный ребенок»).

2 стадия: рост товара («товар звезда»).

3 стадия: зрелость товара («дойная корова»).

4 стадия: спад (товар «собака»).

По оси У на матрице отражается показатель темпа роста рынка (ТРР). Показатель ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли.

По оси Х показывается относительная доля рынка (ОДР).

Если ОДР < 1, то доля данного предприятия меньше доли рыночного лидера. И наоборот. Если ОДР = 2, то объем продаж в 2 раза превышает объемы продаж конкурента, компания является отраслевым лидером.

Продукция «Вопросительный знак»

Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос: когда прекратить финансирование этих продуктов, если они неэффективны.

Виды стратегий:

- идти на увеличение доли бизнеса на рынке;

- довольствоваться тем, что достигнуто;

- сокращать данный бизнес.

Товар «Звезды»

Это рыночные лидеры на быстрорастущем рынке. Требует существенных инвестиций для поддержания доли рынка.

Виды стратегий:

- стремиться к сохранению бизнеса на рынке;

- стремиться к увеличению бизнеса на рынке.

Товар «Дойные коровы»

За счет того, что компания лидирует на рынке, эффект экономии на масштабе позволяет получать ей более высший доход. Привлекательность «дойных коров» объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки.

Виды стратегий:

- сохранение доли бизнеса на рынке;

- увеличение доли бизнеса на рынке.

«Собаки»

Поток денежной наличности либо незначительный, либо равен нулю, либо отрицательный. Это устаревшая продукция, которую необходимо снимать с производства.

Виды стратегий:

- сохранение своих позиций (если есть спрос);

- сокращение позиций

- полная ликвидация.

Основная ценность матрицы БКГ состоит в том, что можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Данная модель помогает сформировать сбалансированный номенклатурный (продуктовый) портфель предприятия. Недостатком модели является учет только двух показателей: ОДР и ТРР.

Матрица дает хороший результат при условии, что стратегическая единица бизнеса в будущем остается в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности будет невысоким.

SWOT-анализ.

SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Возможности – это положительные тенденции внешней среды для предприятия. Угрозы – отрицательные тенденции во внешней среде предприятия.

Выделяют 4 этапа SWOT – анализа:

На первом этапе предприятие составляет список своих сильных и слабых сторон.

На втором этапе составляется список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

На третьем этапе определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Составляется матрица SWOT.

Таблица 1. Матрица SWOT.

	Возможности: 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2..	Поле СЛВ	Поле СЛУ

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Поле СИВ:

В отношении тех пар, которые выбраны с этого поля, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей.

Поле СЛВ:

Для тех пар с этого поля стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ:

Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Поле СЛУ:

Фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую угрозу.

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Для этого используется метод экспертных оценок.

PEST-анализ.

PEST-анализ изучает политические, экономические, социокультурные и технологические факторы внешней среды предприятия. Цель PEST-анализа – отслеживание факторов, которые могут повлиять на стратегию предприятия.

При анализе макросреды применяется PEST – анализ:

1. Р – политико-правовые факторы;

2. Е – экономические факторы;

3. S – социально-культурные факторы;

4. Т – технологические факторы.

К политическим факторам относятся: правительственная стабильность; роль профсоюзов; создание новых политических блоков; стабилизация политической ситуации в регионе.

К экономическим факторам относятся: изменения ВНП; темпы инфляции; стоимость кредитов; уровень доходов населения; безработица; изменение курсов валют; изменение отраслевой структуры экономики.

К социальным факторам относятся: уровень образования; стиль жизни, обычаи, привычки; активность потребителей; возникновение религиозных течений.

К технологическим факторам относятся: развитие НТП; затраты на НИОКР; разработка и внедрение новой продукции и технологий; защита интеллектуальной собственности и другие.