Вопрос 100: Организация маркетинговой деятельности на предприятии. Типы маркетинговых служб. План и бюджет маркетинга. Оценка эффективности маркетинговой деятельности

Управление маркетингом – это про­цесс планирования, исполнения и контроля маркетинговой дея­тельности в целях достижения маркетинговых целей и решения маркетинговых задач результативно и эффективно. Это подготовка и реализация решений, необходимых для маркетинга конкретных продуктов. В условиях динамичной, сложной, трудно пред­сказуемой рыночной среды, управление маркетингом необходимо строить на основе стратегического подхода. Маркетинговая деятель­ность должна быть адекватна реалиям среды деятельности, она дол­жна быть направлена на достижение стратегических целей организа­ции, интегрироваться и координироваться с другими функциональными подсистемами (финансы, операции, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Про­грамма маркетинга должна представлять собой звено в цепи страте­гических решений организации. До начала ведения маркетинговой работы необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организа­ции.

Целей у организации может быть несколь­ко, поэтому нужно определить, на достижение каких организаци­онных целей нужно ориентировать маркетинговую деятельность. Так, например, целью компании может быть выход на зарубеж­ный рынок (продать за рубежом в течение следующих полутора лет продукции на N миллионов долл.) или достижение второго места на рынке по объему продаж в следующем году.

Многие компании сегодня имеют несколько видов бизнеса или продуктов. Набор бизнесов или продуктов компании составляет ее бизнес-портфель. Лучшим бизнес-портфелем для компании является тот, что наилучшим образом обеспечивает со­ответствие сильных и слабых сторон компании возможностям и угрозам среды. Определив цели своей деятельности, компания ана­лизирует существующий бизнес-портфель и решает, какой из биз­несов получит больше, меньше или совсем не получит инвести­ций, и далее разрабатывает стратегии роста – добавления новых продуктов или бизнесов к портфелю. Методы портфельного анализа, основными из которых являются матрицы BCG (Boston Consulting Group) и GE (General Electric), позволяют определить, что делать с конк­ретным бизнесом. Большая часть методов портфельного анализа оценивает продукт или бизнес по двум основным измерениям – привлекатель­ность рынка/отрасли и сила позиции компании на этом рынке или в этой отрасли.

Наряду с оценкой существующих бизнесов необходим поиск бизнесов и продуктов, которыми ком­пания может заняться в будущем. Маркетинг несет основную часть ответственности за идентификацию рыночных возможностей до­стижения прибыльного роста компании. Маркетинг оценивает и выбирает рыночные возможности, а также разрабатывает стратегии для их реализации.

Одним из средств анализа возможностей роста является матрица роста Ан­соффа. Деление продуктов и рынков на старые и новые позволяет разработать четыре стратегии: 1) «углубления на рынке» (уве­личение продаж существующим покупателям); 2) «разработки рынка» (рост продаж су­ществующего продукта компании за счет выхода на новые рынки: демографические, географические); 3) «разработки продук­та» (рост продаж компании за счет предложения модифицированных или новых продуктов суще­ствующим потребителям); 4) «диверсификация» (продажи новых продуктов для новых рынков).

Рынок можно рассматривать как совокупность всех покупате­лей конкретного продукта. Покупатели отличаются друг от друга. Эффективно удовлетворить потребности всех поку­пателей бывает сложно. Поэтому многие компании стремятся концентрировать усилия на одной или более частях рынка, удов­летворяя потребности отдельных групп потребителей. Сегментирование рынка – это разделе­ние рынка на сегменты по критерию характера потребности, особенностей поведения и других разли­чий. Сегмент состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Деление рынка на сегменты обусловлено спецификой реакции каждого сег­мента на маркетинговое воздействие. Для каждого сегмента рынка разрабатывается комплекс маркетинга – продукт, цена, распространение, про­движение. Существует несколько основных стратегий выбора целей на рынке: 1) недифференцированный, или массовый, маркетинг (отсут­ствие сегментации); 2) сегментный маркетинг (дифференциро­ванный маркетинг, концентрированный маркетинг, маркетинг ниши), тот, что ведется только в одном или нескольких сегмен­тах; 3) индивидуальный, или персональный, маркетинг (пол­ная, или абсолютная сегментация).

Цели, стратегии и программы маркетинга являются производ­ными стратегических целей организации. Цели и стратегии маркетинга могут формироваться на корпоративном уров­не, а также на уровне бизнесов или продуктов. Стратегия маркетинга – модель действий по достижению маркетинговых целей; она может быть пред­ставлена в разрезе 4Р или в разрезе отдельных продуктных групп или продуктов. Программа – более детальное решение, включаю­щее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще более деталь­ным решением является план. Программы и планы маркетинга представляют собой средства реализации стратегии маркетинга. План маркетинга служит основой для всех других видов деятельности компании, например для планирования производства.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Бюджет маркетинга детализируется для различных групп продуктов и потребителей (целевых рынков). Обычно при заработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». Другой подход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизации прибыли.

Реализация программ и планов маркетинга приводит к опреде­ленным результатам – достижению или не достижению целей. Топ-менеджмент и директор по маркетингу должны периоди­чески оценивать, насколько правильными маркетинговыми реше­ниями руководствуется компания, и насколько правильно реализовываются маркетинговые решения. Поэтому в систему управления маркетингом встраивается маркетинговый аудит и маркетинговый контроль, позволяющие проводить, соот­ветственно, оценку эффективности разработки и реализации мар­кетинговых решений.

К основным сферам маркетингового аудирования относятся: маркетинговая среда (макро- и микросреда); маркетинговые цели и стратегии; организация маркетинга; маркетинговая информационная система; маркетинговая продуктивность (анализ прибыльности (продуктов, рынков, каналов); анализ эффективности затрат); маркетинговые функции (концепции продуктов, ценообразо­вание, распространение, реклама, продвижение продаж, паблик рилейшнз, личные продажи). Аудит может быть внутренним (проводится собственными специалистами) или внешним, т.е. проводится внешними специ­алистами. Аудит часто проводится как реакция на резкое падение про­даж, снижение доли рынка, неудовлетворительный уровень при­были или для оценки программ, связанных с маркетингом. Если бы аудит был проведен до появления кризиса, кризиса можно было бы избежать или он был бы менее серьезным.

Маркетинговый контроль – это выявление и оценка данных, позволяющих оценить – насколько успешно работают занятые для реализации принятой к исполнению маркетинговой страте­гии или программы. Важным вопросом оценки эффективности маркетинга являет­ся выбор переменных для маркетингового контроля.

Маркетинго­вые программы имеют как входные, так и выходные параметры. К входным параметрам маркетинга относятся в основном ресурсные показатели: цены; затраты на рекламу, на продажи, на про­движение и распространение, на маркетинговые исследования; ад­министративные маркетинговые затраты. Изменяя ресурсы марке­тинговой деятельности, можно влиять на ее результаты. Входные параметры контролируются бюджетом.

Выходными параметрами маркетинга являются результаты, достигнутые после приложения усилий и использования ресурсов. К выходным параметрам преимущественно относятся: объем про­даж, рыночная доля, прибыль, результаты коммуникаций, резуль­таты распространения, отношение и поведение потребителей, вклад маркетинга в прибыль компании. Выходные параметры контролируются стандартами исполнения или ожидаемым уровнем исполнения.

Основными целями установки системы маркетингового конт­роля выходных переменных являются: 1) использование стандар­тов исполнения и данных фактического исполнения как основы для вознаграждения или лишения стимулов в целях улучшения индивидуального исполнения; 2) использование данных факти­ческого исполнения и его причин для определения путей улучше­ния маркетинговых программ.

К проблемам контроля маркетинговой деятельности относятся:

– недоступность или высокая цена маркетинговой информа­ции;

– изменения среды могут затруднять контроль. Например, вре­менной лаг между маркетинговой акцией (рекламным сообщени­ем) и результатом (продажами) ограничивает возможности изме­рения результатов;

– перекрытие маркетинговой деятельности другими (разработ­ки, информационные технологии) затрудняет точную оценку затрат на маркетинг;

– точные стандарты исполнения маркетингового персонала (вежливость, коммуникабельность, навыки общения) нередко трудно установить.

Фактическое исполнение маркетинговой стратегии оценивает­ся по двум основным направлениям: анализ продаж и анализ мар­кетинговых затрат.

Информация о продажах отражает реакцию целевого рынка на маркетинговый комплекс и часто доступна для анализа, по меньшей мере, в агрегированной форме. Текущая информация о про­дажах должна быть сравнена с прогнозировавшимися продажами, объемом продаж отрасли, продажами конкретных конкурентов или затрат, понесенных на достижение объема продаж. Например, ин­формация о том, что объем продаж магазина в этом году составил 600 тыс. руб., не сообщает менеджменту, оказалась ли стратегия маркетинга успешной. Однако если ожидаемые продажи составля­ли 550 тыс. руб., тогда маркетинговые усилия, возможно, были успешными. Кроме того, если известно, что затраты на достиже­ние объема в 600 тыс. руб. оказались на 12% ниже, чем установленные в бюджете, тогда маркетинговая стратегия, возможно, еще более успешна.

Компании часто используют анализ объема продаж в стоимостных единицах, потому что они – универсальный измеритель продаж, затрат, прибылей. Однако общие цифры продаж могут зависеть от увеличения или снижения цены. Например, если компания увеличила свои цены на 10% в этом году и ее объем продаж на 10% выше прошлогоднего, она не имеет никакого ро­ста в числе проданных единиц.

Оценка продаж в показателях рыночной доли позволяет срав­нивать маркетинговую стратегию компании со стратегиями кон­курентов. Рыночная доля компании – это продажи компании, ус­тановленные как процентная доля от объема продаж отрасли (или территории) этого продукта. Основная причина для использова­ния анализа рыночной доли – выявление факторов изменения объема продаж компании за счет маркетинговой стратегии или в силу неконтролируемых сил среды. Например, объем продаж компании падает, но ее доля рынка остается той же. Можно предположить, что продажи от­расли упали (в силу неконтролируемых факторов) и этот спад от­разился на продажах компании. Однако возможен вариант – упал и объем продаж компании, и ее доля. Тогда, маркетин­говая стратегия неэффективна или реализована неправильно.

Приписывая спад продаж неконтролируемым факторам, следу­ет помнить, что эти факторы не затрагивают все фирмы в отрасли одинаково. Фирмы отрасли имеют разные цели, некото­рые фирмы меняют цели из года в год. Изменение целей одной ком­пании может затрагивать рыночные доли одной или всех компаний в этой отрасли. Например, конкурент может сократить цены для увеличения своей рыночной доли. Тогда другая компания может потерять рыночную долю, несмотря на хорошо разработан­ную стратегию. В рамках отрасли вторжение новых фирм или уход существующих также затрагивает долю рынка оставшихся.

Важно определить базу для анализа продаж. Анализ продаж может выполняться на агрегированных (суммарных, итоговых) цифрах продаж или на дезагрегированной информации. Дезагре­гированная информация по продажам – это информация, разби­тая по географическим единицам, продавцам, продуктам, типам потребителей, или комбинации этих признаков. Например, для получения четкой картины, где лучше/хуже происходят продажи конкретного продукта, иногда объединяют анализ продаж по продукту с анализом продаж по региону. Анализируют продажи по продавцам для определения вклада каждого продавца. Компания должна разработать эффективную операционную систему сбора информации о продажах. Полезность анализа про­даж зависит от наличия такой системы.

Анализ продаж дает только часть картины эффективности мар­кетинга. Маркетинговая стратегия, успешно генерирующая прода­жи, может быть чрезвычайно дорогостояща. Для получения пол­ной картины компания должна провести анализ маркетинговых затрат. Анализ затрат может вестись по функции маркетинга в це­лом, по отдельным видам маркетинговой деятельности (система продаж, реклама, продвижение продаж, личные продажи, выста­вочная деятельность), а также по регионам, продуктным катего­риям, маркам, потребительским сегментам и даже конкретным потребителям.

Сравнивая затраты на маркетинговую деятельность с результатами, можно лучше разместить ресурсы в будущем. Сравнение достигнутых результатов и понесенных затрат позволяет оценить эффективность маркетинговой стратегии. Анализ позволяет выявить прибыльные или неприбыльные потребительские сегменты, продукты или географические районы. Результаты анали­за позволяют оптимизировать маркетинговую деятельность, напри­мер, сконцентрировать усилия на наиболее значи­мых для компании потребителях или сегментах рынка.

Организация или реорганизация функции маркетинга в ком­пании должна предусматривать следующие этапы: 1) определение задач, которые должны выполняться; 2) размещение этих задач по организационным единицам; 3) организация единиц в скоординированную структуру. К основным задачам, реализуемым в любой маркетинговой программе, относятся составляющие комплекса маркетинга: раз­работка продукта, цена, распространение, продвижение. Наиболее часто маркетинг-менеджеры отвечают за выполне­ние следующих задач: маркетинговое планирование, маркетинговые исследования, реклама, продвиже­ние продаж, продуктное планирование, ценообразование, управ­ление продажами, отношения с дилерами. Ответственность за маркетинговую деятельность в компании могут нести: вице-президент по маркетингу, заместитель генераль­ного директора по маркетингу, директор по маркетингу, коммер­ческий директор, начальник отдела маркетинга, менеджер по мар­кетингу, брэнд-менеджер и др.

Маркетинговое подразделение (управление, департамент, отдел, служба) может быть организовано по функции, рынку, продукту или комбинации этих признаков (матричная организа­ция).

Организация по маркетинговой функции. В этом случае марке­тинговое подразделение внутри разделено по функциям (см. рис. 1).

Рис. 1 Функциональная оргструктура управления маркетингом

Все эти функции подчинены директору или вице-президенту по маркетингу. Функциональная организация подразделения маркетинга пред­почтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рын­ков компании. Функциональный тип организации марке­тинга более характерен для небольших компаний.

О рганизация по рынку. Если компания продает продукты на не­скольких рынках, имеющих существенные различия, целесообразна организация марке­тинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации более эффективна, поскольку рынки отличаются в том, как они покупают и/или используют продукт. Рынок – не обязательно географическое по­нятие. Это могут быть различные типы рынков, например, секто­ра: государственный, корпоративный и конечных потребителей. Тип подразделения, организованного по рынку, показан на рис. 2.

Рис. 2 Рыночная оргструктура управления маркетингом

Организация по продукту может использоваться, если нет су­щественных различий между рынками, однако значимы различия между продуктами (продуктными линиями) (см. рис. 3).

Рис. 3 – Продуктовая оргструктура управления маркетингом

Близкой к продуктному типу организации является форма организации брэнд-менеджмента. В системе брэнд-менеджмента на одного челове­ка возлагается ответственность за координацию маркетинговых усилий для одного или более брэндов, или марок. Брэнд-менеджеру предоставляется бюджет для маркетинга каждого брэнда и для «покупки» у компании поддержки продаж, рекламы, маркетинговых исследований и других услуг, необходи­мых для брэнда. Это позволяет брэнду стать центром прибыли, а брэнд-менеджеру нести ответственность за прибыльность брэнда. Достоинством системы брэнд-менеджмента является кон­центрация маркетинговых ресурсов на марке.

Матричная организация маркетинга. Эта схема построена на пересечении функционального, продуктного или рыночного на­правлений на одном уровне управления для решения маркетинго­вых задач. При этом возможно объединение любых двух или более направлений. Один из вариантов матричной организации – рыночно-функциональный. В этом случае ме­неджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном уровне управления, они подчинены главному управляющему по маркетингу. При этом группа функциональных специалистов под­чинена одновременно менеджеру по одной из функций маркетин­га (продажи, коммуникации) и менеджеру по рынку. Достоинством матричной структуры является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмери­мые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной структуры – в необходимости специалистов по маркетинговым функциям подчиняться более чем одному руководителю.