Наставления по искусству эффективно слушать

1. Прекратите говорить. Невозможно слушать разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому – твой голос».

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы, Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будьте терпеливы. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет первым и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не можете эффективно слушать, если вы разговариваете.

Вопрос 64: Управленческое решение: понятие, классификация, характеристика процесса принятия решения и требования к нему. Методы принятия решения

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающих из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Необходимость принятия решений обусловлена существованием проблем, связанных с деятельностью организации, то есть сложных теоретических вопросов, или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Характеристики процесса принятия решений.

Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризуют следующие основные черты:

1. Наличие цели. Необходимость принятия решения диктуется наличием некоторой цели, которую необходимо достичь. Например, выполнить задание, выбрать материал, провести расчеты конструкции и т.д. Если же цель не поставлена, то и не возникает необходимость принятия какого-либо решения.

2. Наличие альтернативных линий поведения. Решение принимается в условиях, когда существует более одного способа достижения цели. Очевидно, что если существует только одна линия поведения, то выбора нет, и решения выбирать не требуется. С различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности успеха. Эти вероятности и затраты не всегда могут быть известны. Именно по этим причинам принятие решений сопряжено с неясностью и неопределенностью.

3. Учет существенных факторов. Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые различны для разных альтернатив. Эти факторы экономического, технического, организационного, социального, личного и иного характера.

Требования к управленческим решениям

1. иметь ясную целевую направленность (если цель действия отсутствует, принятие обоснованных рациональных решений становится невозможным);

2. быть обоснованными, что означает обязательность мотивов выбора именно данного решения в ряду других возможных (мотивы выбора должны иметь количественную, расчетную основу);

3. иметь адреса, т. е. должны быть ориентированы на конкретный управляемый объект, на определенных исполнителей;

4. быть непротиворечивыми, что означает необходимость всесторонней согласованности данного решения, как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

5. быть правомочными, т. е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права, как руководителей, так и подчиненных;

6. быть эффективными, что означает необходимость достижения в результате реализации решения наилучших из возможных отношений ожидаемого итога к затратам;

7. быть конкретным как во времени, так и в пространстве, т. е. отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

8. быть своевременным, т. е. приниматься тогда, когда реализация решения еще может привести к требуемой цели;

9. по форме решения должны быть достаточно полными, краткими и четкими, что означает возможность их реализации исполнителями без каких-либо дополнительных разъяснений и уточнений.

Схема процесса и реализации управленческих решений.

Принятое решение конкретизируется соответствующей программой действий, которая устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей, методы осуществления мероприятий и необходимые средства, а также результаты, которые необходимо достичь и критерии их оценки.

На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы.

Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.

На шестом этапе выработки и принятия рационального решения проводится формулировка его различных вариантов.

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться в практике.

Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами.

Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для ее реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Методы выбора решения разделяются на две группы:

• методы нахождения решения путем формализации задач и дальнейшего его решения средствами математики;

• методы выбора решения, имеющие эвристическую оценку, т.е. такие методы выбора решения, которые базируются на интуитивно-логических заключениях.

При принятии решения необходимо находить правильные сочетания формальных и неформальных методов, максимально используя те возможности, которая несет с собой автоматизация процессов принятия решения.

Применение экономико-математических методов в принятии решений основывается на моделировании реальных процессов и явлений. Идея моделирования заключается в том, что создается модель, т.е. нечто похожее на реальную систему и сохраняющее существенные свойства ее как оригинала.

Важный класс составляют так называемые оптимальные модели, т.е. модели для выбора оптимального решения. Они включают в себя две составляющие части: целевую функцию (критерий оптимальности) и ограничения. Целевая функция – инструмент, при помощи которого то или иное состояние идентифицируется как оптимальное. Вторая часть модели – ее ограничения, представляют собой математическую запись условий, при которых осуществляется выбор решений.

Распространенным методом, работающим по принципу экспертной оценки является метод «Дельфи». Решение принимается группой экспертов. Чаще всего экспертная оценка получается на основании индивидуального опроса экспертов. В отличии от обычных методов экспертных оценок метод «Дельфи» позволяет получать более объективные результаты.

Особенностью метода «Дельфи» является то, что выработка решения носит итерактивный характер. Это позволяет многократно использовать коллективный опыт, путем получения новых оценок с использованием аргументов уже вовлеченного опыта. Метод «Дельфи» позволяет получать не просто какое-то усреднение мнения, а дает возможность интегрировать мнение всех других экспертов в оценке каждого.

Другим методом, позволяющим более обоснованно принимать решение, является написания «сценария решения проблемы». Написание «сценария» реализации рассматриваемого процесса позволяет автору в деталях и во времени проследить всю последовательность действий, которые должны быть выполнены, помогает выявить и учесть критические и узловые точки, которые могут возникнуть в процессе принятия решения.

Метод «мозговой атаки». Процедура метода «мозговой атаки» состоит в следующем. Сначала четко формулируется проблема, по которой должно быть принято решение. После этого собирается совещание экспертов, к которым обращаются с предложением дать вариант решения данной проблемы. При этом требуется выполнение двух моментов: во-первых, запрещается критика и оценка выдвинутых предложений и, во-вторых, разрешается высказывание любых идей, независимо от того, насколько уместными и практически ценными они представляются в данный момент.