I. Квадрант стратегій II. Квадрант стратегій

1. перегляд стратегій; 1. концентрація;

2. горизонтальна інтеграція або злиття; 2. вертикальна інтеграція;

3. скорочення; 3. диверсифікація

4. ліквідація

слабка конкурентна позиція сильна конкурентна позиція

III. Квадрант стратегій IV. Квадрант стратегій

1. скорочення витрат; 1. диверсифікація;

2. диверсифікація; 2. конгломеративна диверсифікація;

3. скорочення; 3. сумісне підприємство в новій галузі

4. ліквідація

Повільний ріст ринку

Рис. 14.5. Матриця вибору стратегії в залежності від динаміки росту ринку на товари

Перед остаточним прийняттям стратегії росту необхідно впевнитись, що фірма дійсно може володіти стратегією росту. Для цього необхідно відповісти на наступні запитання:

• назвіть п'ятірку основних конкурентів вашої компанії;

• чи володіє ваша компанія перевагами в рентабельності;

• як співвідносяться ціни на продукцію вашої компанії та фірм - конкурентів;

• що ви можете сказати про витрати вашої компанії порівняно з витратами її основних конкурентів;

• визначте, які бізнес-сегменти приносять вам 80% всього прибутку;

• якою частиною ринку ви володієте в кожному бізнес-сегменті;

• в кожному з важливих бізнес-сегментів визначте купівельні критерії ваших споживачів;

• хто краще відповідає купівельним критеріям: ваша фірма або конкуренти;

• в чому основна перевага вашої компанії (на думку споживачів) в тих сегментах, де ви заробляєте основну частину ваших прибутків? Які інші здібності, на вашу думку, має ваша фірма і чому споживачі оцінюють їх не в повному обсязі;

• які бізнес - сегменти мають пріоритетне значення для вашої компанії в тому напрямі, що вам дуже важливо посилити свою присутність в них? В чому заключаються ваші конкурентні переваги в цих сегментах.

Мета стратегій росту - підтримка конкурентоспроможності на швидко зростаючих ринках. Абсолютний обсяг капіталовкладень достатньо високий, але відносно галузевого рівня він середній. Одним з недоліків цих стратегій є те, що можна витратити ресурси, але не досягти стійкого конкурентного становища. [З, с. 278-293]

14.2. Оцінка та аналіз альтернативних варіантів стратегії.

Модель ADL/LC (ADL абревіатура назви відомої консалтингової фірми Arthur D. Little; LC- скорочення від life сусlе - життєвий цикл) - це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного керування, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів організацій.

У основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі або бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить в своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: лідируюча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна, слабка і нежиттєздатна.

Шоста конкурентна позиція нежиттєздатна, яка найчастіше не розглядається.

Модель графічно побудована так, що по осі X (Рис. 13.6) фіксується конкурентне становище фірми чи стратегічної одиниці бізнесу (СОБ), по осі У відкладають стадії зрілості галузі бізнесу чи СОБ на ринку [9, 169-170].

Рис. 14.6. Матриця моделі ADL/LC [4, с. 198]

Клітинки моделі ADL/LC мають не лише ілюстративне навантаження, а й аналітичне. Кожна з нумерованих клітинок відповідає певній позиції фірми чи СОБ на ринку, що має свої характерні відзнаки і в свою чергу зумовлює варіанти використання різних стратегій (Таблиця 14.4).

Таким чином, кожна клітинка матриці повинна розглядатися аналітиками з таких позицій:

а) їй відповідає певний рівень прибутковості, норми рентабельності і величина потоку грошових коштів;

б) вона рекомендує певне стратегічне рішення щодо сегменту ринку, необхідних інвестицій та конкурентної позиції;

в) дає орієнтацію на можливості природного (звичайного), чи специфічного (вибіркового) розвитку, або на кілька «уточнених» стратегій [10,155].

Звернемо увагу, на альтернативність стратегій моделі, адже всі клітинки матриці розділяють діагоналі і дають змогу для вибору між звичайним і вибірковим розвитком.

При виборі стратегії необхідно врахувати наступні фактори:

• ресурси фірми (при їх обмеженості найбільш раціональною стратегією є стратегія концентрованого маркетингу);

• ступінь однорідності товарів (для одноманітних товарів підходе стратегія не диференційованого маркетингу);

• етап життєвого циклу товару (при виході на ринок з новим товаром доцільно користуватися стратегіями недиференційованого чи концентрованого маркетингу);

• ступінь одноманітності ринку (покупцям з однаковими смаками доречно пропонувати стратегію недиференційованого маркетингу);

• маркетингові стратегії конкурентів (якщо конкуренти займаються сегментацією ринку, застосування стратегії недиференційованого маркетингу може бути згубним. І навпаки, якщо конкуренти застосовують недиференційований маркетинг, фірма може отримати вигоди від застосування стратегій диференційованого чи концентрованого маркетингу) [11, c.196].

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає у результаті матрицю ADL/LC розмірності 4x5. Кожна з 20 клітинок відповідає своєрідному осередку на загальному просторі конкуренції. Кожній клітинці-осередку притаманні свої особливості. Вони зумовлюють певний (хоч і відносний) конкретний статут фірми, виходячи з якого слід розглядати відповідні варіанти стратегічних альтернатив (Таблиця.14.4).

Крім відображення конкретного положення бізнес-одиниць модель ADL/LC може продемонструвати її фінансовий внесок в корпоративний портфель. Тоді у відповідному осередку матриці наводиться цифра, яка показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка обсягу продажу і активів бізнес-одиниць у продажах і активах компанії. Сумарні значення по стовпцях і рядках матриці указуються на полях. В цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі У (сумарне значення кожного ряду).

Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес стратегічного аналізу і планування складається з трьох етапів [10, 154]:

1. Простий (природний) вибір. Стратегія бізнес-одиниці визначається виключно у відповідності з її позицією на матриці ADL. При цьому область природного вибору охоплює декілька осередків матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається точковою позицією бізнес-одиниці на матриці і також є загальним керівним принципом (наприклад, вибіркові інвестиції в зростання бізнес-одиниці).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 стратегії. Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little в методику стратегічного планування. По суті, вибір такої стратегії - - це крок від стратегічного до оперативного планування.

Таблиця 14.3.

Уточнені стратегії фірми консультанта Arthur D. Little

А	Зворотна інтеграція	M	Націоналізація ринку
В	Розвиток бізнесу за кордоном	N	Методи та функції підвищення ефективності
C	Розвиток виробничих потужностей за кордоном	O	Нові продукти/нові ринки
D	Раціоналізація системи збуту	P	Нові продукти/старі ринки
E	Нарощування виробничих потужностей	Q	Раціоналізація виробництва
F	Експорт тієї ж продукції	R	Раціоналізація асортименту продукції
G	Пряма інтеграція	S	Чисте виживання
H	Невпевненість	T	Старі продукти/нові ринки
I	Початкова стадія розвитку ринку	U	Старі продукти/старі ринки
J	Ліцензування за кордоном	V	Ефективна технологія
K	Повна раціоналізація	W	Традиційна ефективність і зниження собівартості
L	Проникнення на ринок	X	Відмова від виробництва

Після того, як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір альтернативи, якамаксимально підвищить довгострокову ефективність організації. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники найвищої ланки повинні мати чітку, підтримувати усіма концепцію фірми та її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути визначеним, конкретним та однозначним. Рішення повинно піддаватися ретельному аналізу і оцінці.

Базова концепція моделі ADL/LC полягає у тому, що господарський портфель підприємства, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентною позицією, повинен бути збалансованим. Збалансований портфель, згідно з концепцією моделі ADL/LC, має такі особливості [9, с.169-170]:

1. Окремі види бізнесу перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу.

2. Потік грошових коштів є позитивним або, принаймні, таким, що забезпечує рівність суми коштів, які генерують зрілі або занепадаючи види бізнесу, і суми, які витрачаються на розвиток видів бізнесу, що зароджуються і зростають.

3. Середньозважена норма прибутку на чисті активи за усіма видами бізнесу задовольняє цілі підприємства.

4. Чим більше видів бізнесу, що посідають домінуюче, сильне або сприятливе становище, тим краще виглядає господарський портфель підприємства.

Таблиця 14.4

Рекомендації матриці Arthur D. Little

Види СОБ	Прибуток	Грошовий потік		Інвестиції			Можливі стратегії
Домінуюча/ заро-дження	Ймовірний	Негативний (позика засобів)		З випередженням вимог ринку			Збільшення частки ринку (В, С, Е, G, І, N, 0, P, T, V). Утримання позиції. Початок нового бізнесу (Е, I, L)
Домінуюча/ розвиток	Позитивний	Не обов’язково позитивний		Продовження інвестування			Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Утримання частки ринку (А, С, N, U, V, W)
Домінуюча/ зрілість	Позитивний	Позитивний		Реінвестування по мірі необхідності			Утримання частки ринку (А, В, С, F, G, H, J, N, T). Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V)
Домінуюча/ спад	Позитивний	Позитивна		По мірі необхідності			Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V, W)
Сильна/ заро-дження	Можлива неприбутко-вість	Негативний (позика)		У відповідності із вимогами ринку			Покращити конкурентне положення (Е, I, L). Швидкий ріст частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)
Сильна/ розвиток	Ймовірний	Необхідна зовнішня позика		З метою збільшення темпів росту			Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Швидкий ріст частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V)
Сильна/ зрілість	Позитивний	Генерація коштів		Реінвестування за необхідності			Утримання конку-рентного положення (A, C, N, U, V, W). Ріст частки ринку шляхом збільшенням виробництва (А, В, С, F, G, J. N, P, T, U)
Сильна/ занепад	Позитивний	Генерація коштів		Мінімальні реінвестиції			Утримання конкурентного положення (A, C, N, U, V, W) або «збір врожаю» (D, K, M, N, Q, R, V, W). Утримання ринкової ниші (С, D, N, Q, U)
Сприятлива/ зародження	Майже відсутній		Негативний (позика)		Вибіркові	Цільове отримання або швидкий ріст частки ринку(В, С, Е,С, І, N, O, P, T, V)
Сприятлива/ розвиток	Мінімальні можливості		Негативний (позика)		Вибіркові	Лідерство в цінах на важливому сегменті ринку (A, C, N, U, V, W). Поступова диференціація продукції.
Сприятлива/ зрілість	Помірний		Позитивний		Мінімальне та/або вибіркове реінвестування	Збільшення частки ринку шляхом зростання виробництва (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Пошук та захист ринкової ниші (A, G, I, M, R, T)
Сприятлива/ занепад	Можливі прибутки		Збалансований		Мінімальні або відмова від інвестицій	Експлуатація ринкової ниші (В,С, L, N, Р, Т, U, V), її утримання (С, D, N, Q, U) або вихід з ринку (D, M, Q, R, W)
Міцна/ зародження	Немає		Негативний (позика)		Вибіркові	Зосередженість (G, L, T) або довести життєздатність
Міцна/ розвиток	Немає		Негативний або збалансований		Вибіркові	Зосередженість (G, L, Т). Встигнути довести життєздатність (D, Е, L, М, Р, Q, R)
Міцна/ зрілість	Мінімальний		Збалансований		Мінімальне реінвестування або відмова від інвестицій	Утримання ринкової ниші (C, D, N, Q, U). Вихід із галузі (D, M, Q, R, W)
Міцна/ занепад	Мінімальний		Збалансований		Деінвестування або відмова від інвестицій	Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X)
Слабка/ зародження	Немає		Негативний (позика)		Вибіркові або відмова від інвестицій	Наздогнати конкурентів (D, Е, L, М, Р, Q, R), в іншому випадку вихід з галузі (D, M, О, R, W) або відмова від інвестування (D, К, Q, R, S)
Слабка/ розвиток	Немає		Негативний (позика) або збалансований		Вибіркові або відказ від інвестицій	Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, М, О, Р, Q, R, U). Вихід з ринку (X), якщо неможна довести життєздатність
Слабка/ зрілість	Немає		Негативний або позитивний		Вибіркові або відказ від інвестицій	Зсув (D, L, М, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, М, О, Р, Q, R, U). Вихід з ринку (D, M, Q, R, W), якщо неможна довести життєздатність
Слабка/ занепад	Немає		Збалансований		Відмова від інвестицій	Вихід з галузі (X)

Спеціалісти зазначають, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Зауважимо, що такі ж відзнаки властиві майже всьому малому та середньому бізнесу в України. До того ж дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змінити життєвий цикл галузі. Механічне використання моделі ADL/LC не дозволяє врахувати можливі зміни. Крім того, стадія життєвого циклу може бути різною в різних галузях і майже завжди відрізняється на різних підприємствах (наприклад, «Криворіжсталь» і «Київстар»). Тому модель ADL/LC, як і інші моделі портфельного аналізу вимагає творчого підходу до її використання. 10, с. 153-158.

Приклади.

1. Французька компанія «Юніверсал» має стабільні 15% європейського ринку чистячих засобів для домашнього господарства. Компанія концентрується на помірно інноваційних товарах, успіх «Юніверсал» можна було пояснити ще двома важливими факторами. По-перше, відмінне розуміння потреб своїх споживачів, з якими компанія встановила доброзичливі стосунки, по-друге, виключно гармонійними трудовими стосунками у фірмі.

Ринковий успіх «Юніверсал» відобразився і на положенні фірми на ринку цінних паперів. Акції «Юніверсал» котирувались на провідних біржах Європи: у Лондоні, Парижі, Франкфурті і Амстердамі. Доход на одну акцію, так же як і дивіденди стабільно зростали протягом останніх 10 років. На даний момент дохід на одну акцію склав – 4 євро, а дивіденд – 2 євро, відповідно. Власниками акцій «Юніверсал», як показали дослідження, були у більшості мілкі інвестори, зацікавлені у поєднанні стабільного доходу з помірним ростом.

2. Цілий ряд аналітичних досліджень, проведених протягом останніх років групою стратегічних досліджень, а також незалежними консалтинговими фірмами, показали на необхідність серйозних змін в асортиментній політиці компанії «Юніверсал» для того, щоб продовжувати успішно конкурувати на ринку. Група стратегічних досліджень розробила 3 альтернативних варіанти стратегії фірми. Кожний варіант був доступний компанії, але одночасно виключав всі інші.

3. Стратегія А.

«Юніверсал» повинен сконцентрувати свої зусилля на сегменті дорогих продуктів. Доля ринку при цьому скоротиться з існуючих 15% до максимум 10%. У той же час роздрібні ціни збільшаться на 10%. З іншого боку, нові продукти за своєю якістю будуть на 10% перевищувати всі встановлені стандарти ЄС, а зайнятість залишиться незмінною. Значним плюсом цього варіанту є збільшення за наступні 4 роки як доходу, так і дивідендів до 8 і 4 євро на акцію, відповідно.

Стратегія В.

«Юніверсал» повинен сконцентрувати свої зусилля на виробництві найбільш дешевих продуктів зі свого асортименту, забути про часте оновлення і націлитися на великі об’єми виробництва. Ринкова доля в цьому випадку збільшиться до 20% протягом наступних чотирьох років у значній мірі тому, що ціни змушені тримати на нинішньому рівні. Екологічні стандарти будуть відповідати усім існуючим і можливим нормам ЄС. Акціонери можуть очікувати збереження існуючих доходів і дивідендів. На жаль, при реалізації цієї стратегії приблизно 1/3 апарату управління, включаючи двох директорів, повинна бути звільнена. З іншого боку, число зайнятих в цілому збільшилось на 15%, що зменшило існуюче 17% безробіття у регіоні до рекордно низького рівня у 10%.

Стратегія С.

«Юніверсал» принципіально змінює асортимент продукції і концентрується на вперше розроблених продуктах, тісно пов’язаних з рухом «зелених». Як нові продукти, так і упаковка для них повинні бути спроектовані, виходячи із цієї концепції. Нові продукти повинні бути на 50% якісніше, ніж діючі зараз екологічні стандарти ЄС, які до 2010 року стануть більш жорсткими. Однак ціни на нові продукти одразу ж збільшаться щонайменше на 25%, до того ж необхідність проведення додаткових досліджень і розробок призведе до щорічного збільшення цін на 10-15%. Разом з тим, доля ринку, яка належить «Юніверсал», залишиться рівною 15%, завдяки цікавості покупців до екологічних аспектів запропонованого товару. Новий асортимент потребує значних регулярних інвестицій у нове складне обладнання. Автоматизація і нові технології потребують збільшення числа керівників середнього рівня, так же як і просунення і збільшення сфери компетентності вже працюючих менеджерів. При цьому чисельність зайнятих різко скоротиться не менш, ніж на 25%, що збільшить безробіття на регіональному ринку праці до соціально небезпечного рівня для Франції 15%, для Швейцарії 10%. Більш того, необхідність у постійних інвестиціях змусить відмовитися від виплати дивідендів і не зможе забезпечити дохід на акцію більше, ніж 2 євро протягом наступних 5 років.

Питання:

Враховуючи всі цілі і задачі, встановлені Радою Директорів «Юніверсал», яку стратегію Ви пропонуєте обрати для:

1. Франції

2. України

Яку стратегію «Юніверсал» обрав на українському ринку? Відповіді:

1 варіант - стратегії А і В:

1. стратегія А

2. стратегія В

2 варіант - стратегії В і С:

1. стратегія С

2. стратегія В

3 варіант - стратегії А і С:

1. стратегія С

2. стратегія А.