Приклад заповнення стратегічної карти в концепції

Критерії	Задача	Показники	Значення	Ініціатива
Клієнти	Збільшити кількість задоволених клієнтів	Доля клієнтів, повторно звертаючими за послугами	Не менше 20%	Змінити цвілеву і маркетингову стратегію
	Збільшити обсяг продаж програмного забезпечення	Обсяг продаж	1000000 грн.	Збільшити обсяг реклами та ефективність маркетингових заходів
	Збільшити доля ринку	Число клієнтів по відношенню до кількості будівельних компаній	Не менше 10%	Збільшити обсяг продаж програмного забезпечення
	Продавати більше товарів через дилерську мережу	Доля продажу через дилерів	30%	Провести рекламну компанію для дилерів

Концепція BSC опирається на декомпозицію стратегії на більше дрібні компоненти - мети, проекти, завдання. Кожному компоненту відповідає показник, досягнення цільового значення якого відповідає виконанню мети, проекту, завдання.

Відповідальними за виконання мети можуть бути призначені - глава компанії, глава підрозділу компанії, керівник проекту, бригадир, окремий співробітник. Виконання досягається за допомогою дотримання співробітниками посадових обов'язків і проведення додаткових заходів, що ведуть до росту ефективності діяльності компанії, команди проекту, бригади або окремого співробітника. [6]

Типовий проект розробки Balanced Scorecard включає наступні етапи:

1. Формалізувати мети.

Цілі в якій-небудь формі існують у кожної компанії. Проте, як тільки мова заходить про формалізацію цілей і їхньому детальному обговоренні, між зацікавленими людьми дуже часто виникає маса розбіжностей. Зрозуміти й погодити загальні завдання, які стоять перед компанією - перший і необхідний крок у побудові того, що автори BSC називали "стратегічно орієнтованою організацією".

2. Визначити перспективи, або напрямку показників. Розподілити мети по перспективах.

Наступний етап - визначити напрямок діяльності, які необхідні для її реалізації стратегічних цілей. У цьому випадку можна використати запропоновану Нортоном і Капланом схему (див.рис. 3). Дана схема являє собою напрямки (перспективи ), яким підприємство повинне приділяти той або інший ступінь уваги. Вона припускає розробку показників діяльності залежно від обраної “конфігурації” цих перспектив.

Рис.4.8 Напрямки (перспективи) діяльності

3. Визначити завдання, розв'язувані для досягнення цілей і розподілити їх по напрямках діяльності.

На цьому етапі відбувається подальше уточнення завдань, виконання яких веде до досягнення основної мети.