- •1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції
- •1.1. Роль стратегії в управлінні
- •Зіставлення орієнтирів розвитку підприємств
- •1.2. Еволюція стратегій підприємства
- •1.3. Сутність стратегії підприємства
- •1.4. Концепції сучасних стратегій
- •Контрольні запитання:
- •Література
- •2. Стратегічний контекст підприємства
- •2.1 Стратегічне бачення в управлінні підприємством
- •2.2 Сутність стратегічного успіху
- •2.3 Управління стратегічним потенціалом успіху підприємства
- •Встановленя стандартів контролю
- •Виявлення відхилень від стандартів
- •Питання для перевірки:
- •Література:
- •3.1. Місія організації підприємства
- •3.2. Цілі підприємства, їх види і особливості
- •Ключові цілі промислового підприємства
- •Механізм вироблення системи цілей
- •Пріоритети, обмеження, стандарти цілей
- •Контрольні запитання
- •Література
- •4. Розробка стратегії та її декомпонування.
- •4.1. Етапи процесу розробки стратегії підприємства.
- •4.2 Складові стратегії підприємства
- •1Плановий
- •4.3 Декомпонування загальних стратегій
- •4.4. Сучасні підходи до декомпонування стратегії
- •Приклад заповнення стратегічної карти в концепції
- •1. Формалізувати мети.
- •2. Визначити перспективи, або напрямку показників. Розподілити мети по перспективах.
- •4. Установити причинно-наслідкові зв'язки й фактори впливу між цілями й завданнями.
- •6. Розробити програми (ініціативи) по досягненню цілей і завдань. Погодити з менеджерами.
- •7. Інтегрувати bsc у систему керування.
- •Контрольні запитання
- •Які етапи формування стратегії підприємства виділяють різні автори?
- •Література
- •5. Конкурентні переваги та конкурентноздатність підприємства
- •5.1. Поняття конкурентних переваг та їх види
- •5.2. Конкурентні переваги та конкурентноздатність
- •5.3. Оцінка конкурентноздатності підприємства
- •5.4. Комплексний аналіз конкурентноспроможності фірми (на прикладі фірми „Світязь”)
- •Література
- •6. Аналіз конкурентного середовища підприємства в галузі
- •6.1 Загальні засади аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній
- •6.2. Модель п’яти сил м. Портера
- •6.3. Оцінка інтенсивності конкуренції
- •6.4. Концепція стратегічних груп
- •6.5.Чинники конкурентної переваги країни
- •Література
- •7. Стратегічний потенціал підприємства
- •7.2. Сінергізм, його концепції, типи і ефект
- •Ефект сінергізму
- •7.3. Сітка навичок, профіль здібностей підприємства
- •Профіль здібностей підприємтсва
- •7.4. Теоретичні основи оцінки стратегічного потенціалу
- •7.5. Показники і вимірювачі складових стратегічного потенціалу
- •7.6. Методика стратегічної оцінки підприємства
- •Література
- •8. Класифікація стратегій підприємства
- •8.1 Критерії класифікації стратегій
- •8.2 Базові конкурентні стратегії
- •8.3. Піраміда стратегій за рівнями стратегічних рішень
- •8.4 Класифікація інших типів конкурентних стратегій
- •Література
- •9. Корпоративні та Ділові стратегії підприємства.
- •9.1.Відзнаки корпоративних (портфельних) стратегій
- •Принципи формування корпоративних стратегій
- •Компоненти корпоративної стратегії
- •9.2. Базові корпоративні стратегії
- •Базові корпоративні стратегії за визначенням різних авторів
- •Стратегії інтеграції
- •9.3.Ділові стратегії
- •Різновиди ділової стратегії
- •9.4.Форми ділового партнерства
- •Форми ділового співробітництва
- •Правила до партнерських відносин
- •Література
- •10. Диверсифікація діяльності підприємства: поняття, цілі, види, можливості використання.
- •10.1 Поняття диверсифікації.
- •10.2 Види диверсифікації.
- •10.3 Похідні стратегії диверсифікації.
- •10.4. Керування диверсифікованими підприємствами
- •10.5. Характеристика стратегії диверсифікації підприємств в Україні
- •Література
- •11. Функціональні стратегії підприємства
- •11.1 Типологія функціональних стратегій
- •11.2. Маркетингова стратегія
- •11.3. Стратегії наукових досліджень та проектно-конструкторських розробок (ндпкр)
- •Диференціація основних цілей управління якістю по стадіям життєвого циклу продукції/технології
- •Динаміка розвитку системи забезпечення потреб в різних стратегіях
- •11.4. Виробнича стратегія
- •Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій
- •11.5. Стратегія фінансування
- •11.6. Стратегія управління персоналом і комплексні стратегії
- •12. Операційні стратегії підприємства
- •12.1 Роль операційних стратегій в управлінні підприємством
- •12.2 Стратегія підвищення якості товару
- •12.3 Концепція загального керування якістю (тqм) товару
- •12.4 Операційна стратегія лідерства по витратах
- •12.5 Недоліки стратегії лідерства по витратах
- •12.6 Стратегія оптимальних витрат
- •12.7 Операційні стратегії диференціації
- •Підходи до створення купівельної цінності
- •12.8 Стратегія розвитку виробничих потужностей
- •12.9 Стратегія ресурсозбереження
- •Фактори ресурсозбереження
- •12.10 Сфокусовані (нішеві) стратегії
- •12.11 Стратегії виробничих процесів
- •Контрольні запитання:
- •Література
- •13. Матричні методи формування та аналізу корпоративної стратегії підприємства
- •13.1. Цілі і основні етапи матричного аналізу
- •13.2. Матриця Бостонської консультаційної групи
- •Модифікована матриця бкг
- •13.3. Матриця “привабливість-конкурентоспроможність” (“McKinsey” – “General Electric”)
- •13.4 Модель аналізу McKinsey 7s
- •13.5 Діловий комплексний аналіз pims, space та д.Абеля
- •13.6. Метод space
- •13.7. Тривимірна модель д.Абеля
- •Література
- •14.Альтернативність у стратегічному виборі. Методи вибору альтернатив
- •14.1. Стратегічні альтернативи
- •Концепція базової стратегії
- •I. Квадрант стратегій II. Квадрант стратегій
- •III. Квадрант стратегій IV. Квадрант стратегій
- •14.2. Оцінка та аналіз альтернативних варіантів стратегії.
- •14.3. Оцінка і порівняльна ефективність альтернативних варіантів
- •Контрольні питання
- •Література:
- •15. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегій підприємств України
- •15.1 Концепція стратегічного управління в Україні
- •15.2 Принципи стратегічного управління, рекомендовані для України
- •15.3 Сучасні концепції й інструменти стратегій підприємств
- •15.4 Проблеми та перспективи впровадження системи стратегічного управління на підприємствах України
- •Література:
4.4. Сучасні підходи до декомпонування стратегії
Класифікація стратегій компанії неоднозначна. Це пояснюється тим, що таку складну категорію, якою є стратегія компанії, можна декомпонувати на конкретні й локальні стратегії по різних ознаках. Тому в різних літературних джерелах можна зустрітися з різноманітним найменуванням і призначенням численних стратегій. При цьому в кожній конкретній або локальній стратегії, як правило, присутні параметри, загальні з іншими стратегіями.
Наприклад, система збалансованих показників (Balanced Scorecard, BSC) на базі ERP-системи - це механізм перетворення стратегії компанії в послідовність дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей, причому на всіх рівнях керування компанією. [6]
Сучасні ERP-системи - це набір інтегрованих додатків, які комплексно, у єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств - планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне керування виконанням планів (включаючи постачання, збут, ведення договорів), всі види обліку, аналіз результатів господарської діяльності.
ERP-системи зачіпають ключові аспекти управлінський діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, а також формують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками й споживачами.
ERP містить у собі:
сукупність всіх фінансових функцій;
надання всієї необхідної звітності;
автоматизацію продажів;
розвинені виробничі функції;
функції керування якістю;
функції надання сервісу;
функції керування персоналом;
інженерні функції;
функції поширення й логістики.
Оскільки ERP як стандарт ще остаточно не завершився, мають місце варіації й деякі різночитання того, що ж таке ERP: типовий набір функцій, технологічні особливості, орієнтація на масштаб підприємства й обсяги оброблюваних даних.
ERP-системи призначені в значній мірі для великих підприємств
Істотною рисою стандарту ERP є можливість глобального (інтернаціонального) керування виробництвом, товарами й послугами. В ERP додаються механізми керування транснаціональними корпораціями, включаючи підтримку декількох годинних поясів, мов, валют, систем бухгалтерського обліку й звітності. Це особливо важливо для великих міжнародних корпорацій, у яких окремі компанії й підрозділи тісно взаємодіють між собою, перебуваючи в різних країнах і регіонах.
На практиці виконання стратегічних планів стає самим серйозним випробуванням для організації. Маса окремих заходів і дій співробітників повинна бути скоординована таким чином, щоб реалізувати мети, бажано з найменшими витратами й у максимально стислий термін. Balanced Scorecard створювався як інструмент, що дозволяє погодити дії підрозділів і співробітників для досягнення основної мети, що коштує перед компанією.
Основний принцип Balanced Scorecard, що багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології керування - управляти можна тільки тим, що можна виміряти.
Інакше кажучи, мети можна досягти тільки в тому випадку, якщо існують показники, що піддаються числовому виміру, що говорять керівникові, що саме потрібно робити й чи правильно з погляду досягнення мети він робить те, що робить.
Balanced Scorecard наголошує на не фінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, із працею аспекти, що піддаються виміру,, діяльності як ступінь лояльності клієнтів, або інноваційний потенціал компанії.
Автори Balanced Scorecard запропонували чотири напрямки оцінки ефективності, що відповідають на самі значимі для успішної діяльності компанії питання:
Фінанси ("яке уявлення про стан компанії у акціонерів і інвесторів?").
Клієнти ("якою компанію бачать покупці її продуктів?").
Бізнес-процеси ("які бізнес-процеси вимагають оптимізації, на які організації варто зосередитися, від яких відмовитися?").
Навчання й ріст ("які можливості існують для росту й розвитку компанії?").
Технологічно побудова BSC для окремо взятої компанії включає кілька необхідних елементів:
карту стратегічних завдань, логічно зв'язаних зі стратегічними цілями;
безпосередньо карту збалансованих показників (кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, "крапку досягнення мети" і строки, у які повинні бути досягнуті необхідні результати);
цільові проекти (інвестиції, навчання й т.п.), що забезпечують впровадження необхідних змін;
"приладові панелі" керівників різних рівнів для контролю й оцінки діяльності;
"Приладова панель" менеджера кожного рівня включає ті показники, якими він оперує у своїй діяльності. Для топ-менеджера це показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій і т.д. На рівні керівника виробничої одиниці - показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку і т.д. Побудова BSC здійснюється таким чином, щоб завдання й показники менеджерів більше високого рівня в інтегрованому виді відображали завдання й показники менеджерів більше низького рівня оргструктури. [4]
BSC поліпшує систему керування, «приводячи» поводження конкретного співробітника у відповідність із цілями, установленими вищим керівництвом. Така система дозволяє зробити декомпозицію кожної зі стратегій вищого керівництва в більше дрібні компоненти, що включають відповідні проекти й завдання, тобто саме ті види робіт, які виконують підлеглі й устаткування. Декомпонування стратегії уможливлює призначення завдань - більше дрібних компонентів стратегії - відділам, командам і, при необхідності, індивідуально співробітникам. Таким чином, можна забезпечити зв'язок стратегій високого рівня з конкретними діями й цілями співробітників.
Для формування BSC стратегія компанії декомпонує по чотирьох напрямках:
фінансовий стан компанії;
клієнти компанії й ринок збуту;
внутрішні бізнес-процеси;
розвиток компанії й персонал;
Кожне із цих напрямків оформляється у вигляді стратегічних карт - спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації. Завдання, які має намір вирішити організація; показники, які допомагають виміряти успішність рішень завдань; цільові значення показників, тобто ті мети, які ставить перед собою компанія; способи й ініціативи по їхньому досягненню.
Стратегічна карта допомагає співробітникам зрозуміти логіку й здоровий глузд стратегії, а також взаємозв'язок між різними цілями й завданнями компанії.
Таблиця 4.2